上篇介紹了中國經濟第十一次波動，金融發展，本期講國企發展，作為經濟發展的穩定器、壓艙石，國有企業逐步露鋒芒（共4088字，閱讀需14分鐘）
01
央企的行業重組
國有資本調整
經過「抓大放小」「三年脫困」，在國資委和各級政府的推動下，打破了長期以來的條條塊塊束縛，將國有企業從一些不具備競爭優勢行業調整出去，重點選擇了石油石化、冶金、機械裝備、汽車、電信、煤炭、商貿、交通運輸、建築業、投資等21個業務板塊。
如電信行業中央國有經濟應繼續保持控制力，重點控制電信基礎設施，適時推動國有電信企業實現全業務經營。
發電企業關鍵要調整電能源資產結構，優先投入大型水電、核電等清潔能源，煤炭行業主要提高央企對煤炭生產的控制力。
建築企業發展方向是工程總承包公司，業務領域集中在大型基礎設施和重化工業設計、工程管理、設備成套、安裝調試等高端市場。
……
國有大中型企業通過政策性破產和重組也已經向具備競爭優勢的領域、關乎國民經濟命脈的重點行業。
經過近10年努力，央企的行業重組、結構布局調整取得進展。央企數從2003年的196家減少到2012年的117家。
國有經濟的比重在降低，其盈利能力和控制力卻不斷增強。
2002—2012年，中央企業的營業收入從3.36萬億元增加到22.5萬億元，活力凸顯。
中央企業80%以上的資產集中在國防、能源、通信、冶金、機械等行業，承擔著我國全部的原油、天然氣、乙烯生產，提供所有電信服務，發電量佔全國的50%多，生產了超過60%的高附加值鋼材、70%的水電設備、75%的火電設備。
17家央企明確主業，逐步退出非主業領域。2012年，紡織、輕工等領域已基本沒有央企參與，房地產、食品等行業央企佔比不到4%。
央企整體素質得到提升。
117家央企，絕大多數成為行業前三，不少央企逐步掌握國際市場話語權和規則制定權。
中國建材、中國國際航空等一批競爭性央企，相繼成為行業內全球排名第一的企業。
國有經濟布局調整優化，央企在高鐵、航天、能源等領域的影響力不斷加強。通過國有控股、參股，廣泛吸納非國有的社會資本。
90%以上的國有企業實施了股份制改制，40多家央企實現了主營業務整體上市，央企60%以上的營業收入、80%以上的凈利潤集中在上市公司。
從2003年到2011年，央企資產總額從7.13萬億元增加到28萬億元。
2012年，117家中央企業實現利潤1.3萬億元，上繳稅金1.9萬億元，10年間年均增速近20%。
國有股權劃撥全國社會保障基金，到2011年底，已有2119億元的國有股權轉讓收益劃歸社保基金。中央企業還劃轉到全國社保基金83.94億股，為社保基金提供長期收益。
02
高鐵名片
鐵道部部長劉志軍落馬讓人驚愕。
過去幾年，中國高速鐵路迅猛發展，推動了中部地區發展。
2004年，中國鐵路投資只有516億元，2006年之後三年的投資額都在2000億元到3000億元之間。
2009年，鐵路一次性獲得1.5萬億的投資額度，當年度投資就翻番至6000多億元。
2010年，投資達7091億元，成為鐵路、公路、城建基礎設施「鐵公基」中的鐵三角之一。
由於缺乏核心技術能力，中國的高鐵建設可謂一波三折。在高鐵大建設中，鐵道部全球招標，日本、德國、法國和加拿大公司參與了激烈的競爭，提供服務越來越多，價格越降越低的投標過程。
同時，採購中，堅持通過市場換技術，強烈要求採購必須有技術轉讓。
2010年7月，鐵道部下屬的工廠推出了中國第三代動車組CRH380，被認為是「世界上最快的有輪子的火車」，這一動車組的核心技術均由中國掌握專利權或自行研製。
高速鐵路建設上的經驗、技術能力，被視為國家能力，在後來「一帶一路」倡議中發揮了重大作用，成為向其他發展中國家輸出的、最核心的經濟能力之一。
2011年，全國鐵路營業里程達到9.1萬公里，其中高鐵營業里程達到8358公里，在建里程1.7萬公里，無論是路網規模還是速度等級，都躍居世界第一。
開啟於2006年、在2009年達到高潮的高鐵大建設，徹底改變了物流、人流及企業投資的走向，重構了城市格局，鄭州、合肥、武漢、成都、重慶等城市因地處高鐵樞紐，獲得 歷史性的發展機遇。
在大建設中，負面效應也暴露無遺。首先是巨額債務壓力。
到2009年末，鐵道部負債總額已達到1.3萬億元，每年僅還利息就要支出733億元。
其次是部門腐敗，鐵路被認為是「政企不分症」最為嚴重的部門，也是壟斷程度最高的領域之一，涉及上萬億元投入，整體運營極不透明，預算超標是普遍現象卻極少被追究。
由於利益巨大，引來各路人馬明爭暗搶。在這一過程中，劉志軍既是鐵路建設「大躍進」的功臣，同時也成為官商勾結的犧牲品。
03
即刻搜索
從受人尊敬的乒乓女皇，到遭人嘲笑的「國企創業者」，鄧亞萍用了四年時間。
退役後，鄧亞萍先是擔任申奧大使，然後公派赴英讀書，歸國後進入人民日報，擔任副秘書長，並在2009年底谷歌退出中國市場後，推出人民搜索（後更名為即刻搜索）。
在鄧亞萍看來，她要把即刻搜索變成為「國家搜索」。
她確實非常勤勉，每天第一個上班、常常到深夜一兩點鐘才回家。國家也給予了足夠支持。
除了上億啟動資金外，要求200家地方重點新聞網站加入即刻搜索，還有200個北京戶口指標。
各路政策支持下，很快即刻麾下聚集了來自谷歌、微軟和百度的各路人才。
鄧亞萍相信「國家隊」無所不能，她曾對百度公開喊話說：「我們本身代表的是國家，最重要的不是賺錢，而是履行國家職責。你不用打敗我們，你應該多幫助我們，多給我們出主意。」
現在看來當時是多麼幼稚，在商就要言商，大家就靠服務來贏得市場、贏得口碑，實力從來不靠「喊」。
可在三年多的時間裏，即刻搜索對百度幾乎沒有構成任何意義上的威脅，它的市場佔有率從來沒有到過1%。
即刻搜索的失敗再次證明，在互聯網市場上，所謂國家資源並不足以成為核心競爭力。在以創新、卷、平台、壟斷、996為標籤的互聯網江湖，鄧亞萍們還有很長的路要走。
2013年10月，即刻搜索與新華社的盤古搜索合併，600多名員工裁撤大半，鄧亞萍黯然離場。媒體傳言她燒掉了20億元，而她在多個場合總以國家隊自居的言論也成了笑柄。
客觀來講，人民搜索創立之初，請鄧亞萍來做總經理，借「乒乓女王」的名聲匯聚人氣。這一點，從10天內關於「人民搜索」和「鄧亞萍」的搜索結果便飆升至128萬條就可以看出來。
當然，身為企業的掌舵人，除了聚攏人氣，鄧亞萍還需要懂管理、懂運營。但鄧亞萍不是創業者，充其量是個職業經理人，對公司的掌控力與其他互聯網創始人不可同日而語。
在搜索內容上，作為國家隊的即刻搜索並沒有將這張牌打到底，在受到大量嘲諷後，從「人民搜索」改為「即刻搜索」。但當時的搜索領域，百度、搜狗、360等一眾公司都已經建立了強大的護城河，每年的投入更是百億起步，而且已經培養了用戶的使用習慣。
即刻搜索始終沒有建立自己特色，其背後的支持者，他受到市場質疑後，並沒有堅持自己的初衷，失敗只是時間問題。
04
宋林落馬
即刻失敗只能算是插曲，2014的國企發展，另一件事在國有企業系統引起了震蕩，華潤的董事長宋林「落馬」。
宋林一直非常低調，很少在媒體上露面。當上華潤集團總裁時才40歲，是國資委體系最年輕的副部級幹部。
1985年，宋林大學畢業後以實習生的身份進入華潤，正值華潤最艱難的轉型時刻。隨着對外開放戰略的推行，越來越多的省份和部委到香港開設「窗口公司」，華潤的壟斷地位被迅速冰解。
在外貿壟斷多年的華潤轉向內地，以外資身份進行戰略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機、啤酒、食品、電力、酒店、醫療、地產等諸多行業，從而奠定了由貿易向實業轉型的基石。
華潤也成為極少數不靠壟斷存活的「中央企業」。它所實施併購行動，比如控股萬科、收購三九，進入水泥、地產領域等，基本都屬完全市場競爭行為。
經過多年開拓，華潤形成七大戰略業務單元、19家一級利潤中心、2300多家實體企業，其中包括5家香港上市公司、6家內地上市公司，員工總數達40餘萬人。
再來看看宋林打理華潤的業績單。他於2004年出任總經理，當時華潤的總資產為1012億元、經營利潤為45億元，到10年後的2013年，這兩個數據分別為11337億元和563億元，增長幅度均超過10倍。舉目全球商業界，能夠獲得如此業績者亦可謂彪悍。
很多為政者看來，國企成功俱得益於政府庇護，而在管理者看來這些都是自身能力的體現，但他們的收入與他的商業成功幾乎沒有等價關係，宋林沒有一分錢的股份，也不享受分紅激勵。
這些經理人為了能保持自己位置或者高升，往往會進行利益的輸送與保護，而這些正是造成了當事人最終落馬的原因。
改革開放三十多年，湧現出一批旗幟性的企業管理者，其日後境遇也呈現兩極化。
有些人先盛後衰，最後甚至身敗名裂，如第一批放權讓利試點企業首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時健、三九醫藥的趙新先等。
也有一些人商而優則仕，如東風汽車的陳清泰和苗圩、中海油的衛留成等，而能夠在經理人崗位上，維持企業可持續發展並善始善終者，確乎寥若晨星。
個人的命運、企業的命運、國運一道，此刻構成了絢麗的旅途，最後匯聚成「時來天地皆同力，運去英雄不自由」的史詩篇章。
05
（2017）國有企業管理人員的市場化選聘
自2003年開始，國資委就一直在探索堅持黨管幹部原則的同時，促進市場化選聘企業經營管理者，拓寬選人用人渠道，公開招聘。
但改革一直雷聲大、雨點小，特別是對於壟斷性國企、大型國企、中央企業，高層管理者幾乎都出自行政性任命，這與其他方面的改革不配套相關。
國資委成立以來，已通過全球公開招聘方式，為100多家國有企業招聘了138名高級經營管理者、高級技術管理者。
但這些都是國資委直接操刀主持，並不是由國有企業的董事會自己選聘經營管理者。
2014年的「四項改革」中，寶鋼、新興際華、中國節能、中國建材、國葯集團等5家中央企業落實了董事會選聘和管理經營層成員的職權。按照黨組織推薦、董事會選擇、市場化選聘、契約化管理的基本思路。
新興際華董事會選聘了總經理，寶鋼、中國節能、國葯集團選聘了6名副總經理，新興際華董事會於2016年底又市場化選聘了全部經理層副職。
2016年起國有企業的職業經理人改革進入實質性試點階段，一大批企業開展了市場化選聘經營管理者並探索職業經理人制度。
人才作為重要的生產要素，自由流動對整個企業來講非常重要，千軍易找、一將難求，隨着越來越多的優秀人才流動，國有企業也必將煥發新的光彩。
預告：下一篇，中國經濟第十一次波動，國企故事——系統規劃、整體改革。
