其實敢向上管理領導的人,不用多付出,就非常受器重,很厚黑

2019年12月21日09:20:10 情感 1129
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悟空問答里常常會看到這樣的問題:

我每天工作那麼努力,為什麼卻不受領導的重視?

這個項目明明是我和客戶爭取來的,為什麼老闆卻人他人跟進?

為什麼升職加薪的都是那些不努力工作,愛偷奸耍滑的人?

很多人都覺得自己懷才不遇是因為老闆眼光不行,導致自己英雄無用武之地,才華被埋沒。但是當我們冷靜分析時就可以發現,有時候並不是老闆看不到你,而是你沒有學會讓老闆看到。

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說:「工作想要卓有成效,下屬發現並發揮上司的長處是關鍵。」大部門職場人在工作時,習慣於向下管理,向上負責,長期處於這樣的思維模式下,久久不能晉陞。

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01什麼叫向上管理?

在許多職場人的觀念中,管理是從上到下的,老闆管理員工天經地義,但是,事實證明,只有善於爭取好的結果,和領導建立溝通,增強信任感彼此成就的員工,更容易獲得老闆的賞識。

簡而言之,就是不要高看了老闆,也不要低估了自己。

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02向上管理需要建立的2種認識

1.上下級關係

很多人覺得領導是掌握自己生死大權的人,私下會對領導敬而遠之。其實領導沒有你想像中的那麼可怕,和領導的若即若離,只會讓你的職業生涯不溫不火。正常健康的上下級關係是相互尊重信任的,當你全身心的相信領導時,自然會站在一個平等交流的角度,讓他對你有更深的了解。

2.認識你的上司

領導也是普通人,也有七情六慾,想要向上管理,先要了解自己的領導是什麼樣性格的人,才能對症下藥,不誤觸領導的底線,建立良好的關係。

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03向上管理的3大步驟

1.獲取信任

向上管理的第一步就是要先要取得領導的信任,一個做事誠實靠譜的人,領導自然會願意配合。多和領導溝通,讓他知道你內心真實的想法,了解你的為人。
2.獲取機會

善於抓住機會,要不斷的提升自己的核心價值,全面發展,才能在機會來臨時牢牢把握在手中,讓領導注意到你。
3.展現自我

適時學會展示自己的價值,而不是悶頭苦幹,通過彙報讓領導知道你的能力和工作進度,充分讓他了解你對公司的價值。

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04向上管理4項注意

1.選擇正確的彙報時機

彙報工作時,選擇合適的時機,記住3不要原則:不要在領導煩心的時候彙報,不要在公關場合彙報私密的任務,不要在項目沒有進展行動前彙報。

2.選擇正確的彙報方式

根據項目的情況選擇不同的彙報方式,主要有3種常見的彙報方式:

(1)電話彙報:緊急且需要領導做決策的事情。

(2)微信彙報:不是很緊急的事件,領導不方便接聽電話,且不方便當面彙報的,便可以發送信息讓領導做決策,然後在領導方便時電話提醒。

(3)當面彙報:彙報內容比較複雜,需要雙方討論細節的。

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3.選擇正確的彙報步驟

(1)陳述事實:

和領導彙報工作時,彙報的好壞會直接影響到一個項目的進行和自己的職場晉陞之路,在彙報時,一定要客觀真實,實事求是,讓領導知道我們現在做的事情是什麼,取得了什麼成績,利於領導知道我們的工作量。

(2)歸納諮詢:

當我們陳述事實之後,可以對重要的工作進行歸納總結,有質疑和不確定的地方可以和領導確認,讓領導知道我們面臨的問題,一方面是對領導決定的尊重,一方面在後期出現問題時也可避免擔責,因為領導已經提前做出了預判。

(3)總結心得:

當我們在彙報執行之後,一定要進行經驗的總結,讓自己每一次工作都有所收穫和成長,讓領導看到我們的改變,善於思考和復盤的下屬更容易取得領導的信任。

4.選擇正確的彙報風格

在做彙報時,一定要精簡,不要像老太太的裹腳布,又臭又長,沒有重點。簡明扼要的彙報風格會讓領導一下抓住重點,更喜歡聽你講的內容。

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05彙報工作的5大步驟

(1)充分準備

彙報工作只佔了一個員工全部工作的20%,但是這20%的彙報卻決定了你80%的工作效率和工作成果。所以在彙報前一定要準備充足,也能給領導留下一個好的印象。
(2)呈現結果

在彙報工作時,一定要帶有一定的結果,而不是什麼都向領導請示。要讓領導有所選擇而不是全部詢問領導的意見,這樣只會讓領導覺得你沒有主見。
(3)應對變化

在領導提出質疑時,要有相應的改進建議和應對措施。隨時應對當下的變化,有處理風險的能力。
(4)獲取指導

在彙報後,領導會給予相應的建議,這個時候我們要做的是積極響應執行,根據領導的指導改進,取得好的效果並給予相應的反饋。
(5)達成共識

無論什麼時候,都要和領導的目標保持高度的一致,避免偏差導致的目標脫離。所以多和領導溝通,及時反饋進度,做到雙贏。

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總結:

職場中,優秀的下屬不是習慣於被領導管理,而應該是和上司進行溝通,發揮自己的優勢,增加對對方的影響,然後向上管理,實現雙贏。如果可以很好的運用這項技能,管理者便可以和員工之間實現很好的團隊協作,避免信息延誤造成的未知隱患,讓工作更加高效,實現自我價值的飛躍。

—— END ——

責任編輯|源源

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