前言
一個品類接一個品類地失敗，近20個產品線同時"打不贏仗"——2022年，安克創新CEO陽萌陷入重度抑鬱。這位北大計算機系出身的前谷歌工程師，如何帶領一家年營收超247億的中國消費電子企業，從戰略危機走向重生？
危機感催生的"淺海"構想
2017年，當安克創新的充電寶業務佔據公司近半營收時，陽萌內心湧起一股強烈的不安。
"充電寶這個品類可能會消失。"隨着閃充技術發展和手機電池容量增加，這種擔憂促使他開始思考如何建立一個能長期存活的企業。
經過市場研究，陽萌將消費電子市場劃分為兩種地形：手機、電腦等千億美元級的"深海"超級品類，以及充電、儲能、安防等幾十億到百億美元的"淺海"中小品類。
基於這種劃分，他發現企業也演化為三類：聚焦"深海"的巨無霸如蘋果、特斯拉；在少數"淺海"品類中領先的企業；以及通過整合大量"淺海"品類成功的企業集團，如寶潔、德州儀器。
那為什麼不選擇進入更有利可圖的"深海"市場？
陽萌的選擇源於對自身特質的清醒認知："我更喜歡當'總統'而不是'國王'。我的MBTI是INTP，喜歡抽象思考和構建體系，不喜歡重複做同樣的事情。"
這種性格特質使他更適合設計一套支持多品類作戰的系統，讓更多優秀的"一號位"去各自的"淺海"里打仗。但這種戰略選擇，真的能讓安克在激烈的消費電子市場中立足嗎？
"淺海"擱淺：系統性失敗的警鐘
2020年，安克正式提出"淺海戰略"，迅速將業務擴展至27個產品線。然而，2022年成為了安克發展的分水嶺。
"當時就是27個產品線中快20個都打不贏別人。"陽萌坦言，"但產品線負責人跟我彙報時，講得又讓我們覺得很有希望，公司應該加大投資。"
當陽萌親自下場管理陷入困境的掃地機械人業務後，他震驚地發現：公司表面運行的制度和方法，與實際情況存在巨大鴻溝。大量關鍵崗位上的人才並不具備搞定事情的能力。
3D打印機業務就是一個慘痛教訓。安克與拓竹同期發佈產品，眾籌成績相當，但安克的產品上市後質量問題頻出，而拓竹卻一路高歌猛進。
這場危機讓陽萌陷入重度抑鬱："我為之奮鬥的'西天'消失了，信念一下崩塌了。"面對這樣的系統性失敗，安克將如何自救？
止血、整風、深耕：三步走向重生
面對危機，安克採取了三步走戰略，開始了艱難但必要的自我重塑。
第一步是止血和收縮。安克將27個產品線砍到17個，凍結激進的招聘計劃。被砍掉的業務如寵物用品、電動單車，雖有市場機會，但技術棧和渠道體系與安克主航道復用性低，幾乎等同於重新創業。
值得注意的是，在砍掉超過1/3產品線的情況下，公司總人數僅從3700人減少到3400多人，只離開了約6%的員工，體現了安克對人才的珍視。
第二步是價值觀重構。陽萌深刻反思了安克原有的"講道理、求卓越、共成長"價值觀，發現其中存在重大缺陷。
"講道理"異化為各部門都拿着自己的"道理"當武器，導致決策效率低下；"求卓越"過於強調"超越同行"，導致團隊習慣於盯着競爭對手做"改良型產品"。
2023年，安克重寫價值觀為"第一性、求極致、共成長"：拋開權威和經驗，回歸事物的基礎原理；放棄競爭思維，只追求超越消費者的本質需求；強調個人成長與公司發展的同頻共振。
難道僅靠改寫價值觀就能扭轉局面嗎？
事實上，安克進行了大規模的人員調整，一級部門長更換比例超過一半。陽萌認為："價值觀的落地必須是從上往下的。如果一個部門的'一號位'價值觀不行，這個部門就不可能行。"
第三步是構建底層技術平台。2023年，安克成立了"2023實驗室"——一個擁有三四百人的全球分佈式研發組織，圍繞能源、影音、家庭自動化三大方向構建底層共有技術平台。
"當我們要開拓一個新品類時，可能需要10個模塊，其中六七個可以直接從我們這個'能力貨架'上取用，團隊只需專註在剩下的三四個差異化創新上。"這種模式大大提升了研發效率，也為安克未來的產品創新奠定了基礎。但這種大刀闊斧的改革，能否真正扭轉安克的業績？
虧損背後的長期主義：耐心等待花開
與外界認為安克是"短期主義"的誤解相反，陽萌展示了罕見的長期投入耐心。
UV打印機項目投入五六億元，虧損近五年，直到2025年才準備交付；戶用儲能業務面對營收是安克十幾倍的競爭對手，持續投入，累計虧損六七億元，到2025年才實現盈利；掃地機械人業務從2021年開始虧錢，4年虧了10個億，2025年才開始盈利。
陽萌的投資紅線很簡單："只要公司的凈利潤率不跌破5個點，我就能接受某些戰略賽道上的虧損。"
這種長期主義的投資理念，讓安克能夠在重要賽道上持續投入，直到產品真正成熟。但這種耐心背後，是否有更深層次的戰略思考？
從"淺海"到"創造者樂園"：品牌與文化的升級
經歷危機後，安克重新定義了使命和願景："打造一個相互激發的創造者樂園"和"塑造一組全球消費者熱愛的品牌"。
陽萌解釋道："我們希望安克內部能形成一個'創造的產業帶'，讓員工看到別的創造者後，覺得我也能創造點東西，而不是只坐在這裡'一圈一圈擰螺絲'。"
在品牌架構上，安克將品牌矩陣收斂為三大主品牌：Anker負責能源業務，Soundcore負責影音業務，Eufy負責家庭自動化業務。這種聚焦不僅讓品牌形象更加清晰，也使得資源配置更加高效。
那安克如何吸引和留住優秀人才來實現這個"創造者樂園"？
陽萌提出了"勞動者與股東7:3分配"的原則，承諾將"總剩餘價值"的70%分配給團隊，30%留給股東。2025年，在公司約6000名員工中，年薪過百萬的人數預計將達到800多位。這種激勵機制，為安克吸引創新人才提供了強有力的支持。但面對AI時代的到來，安克又將如何應對新的挑戰？
未來賽道：AI與具身智能的新征程
面向未來，陽萌重點關注具身智能領域，特別是家庭機械人的發展。
"我們特別確定的一個形態是看家機器狗。它將與我們現有的安防系統深度綁定。"陽萌認為，智能家庭自動化如果不做機械人，肯定沒有未來。
陽萌將家庭機械人的發展劃分為三個形態：平面移動的掃地、割草機械人；具備三維移動和交互能力的機械人；以及具備操作能力的人形機械人。安克計划到年底組建一個300人的團隊，在後兩種形態上進行開發和預研。
在AI策略上，安克聚焦於三點：聚焦端側模型，保障隱私和效率；在三大既有領域內應用AI進行產品創新；利用AI提升內部效率。陽萌相信："幾乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。"
從2017年的危機感，到2022年的系統性失敗，再到如今的重新崛起，安克創新的五年蛻變展示了一家企業如何在挫折中自我重塑。
對陽萌而言，淺海戰略依然是他要取經的"西天"，只是這個"西天"如今變得更加清晰："路是對的，只是過去在執行層面，特別是在'人'的識別和任用上，出了大問題。"
如今的安克，已經從單純的"淺海戰略"升級為"創造者樂園"，在新的價值觀和組織能力支撐下，向著AI與具身智能的未來邁進。這個曾經的"充電寶之王"，能否在新時代再次定義自己的未來？
