京東重啟「用戶見面會」，劉強東：強大的自營並不擠壓第三方

文｜喬巴

編輯｜沈月

9 月 16 日晚，首場京東品酒會在北京國際飯店舉行，京東集團創始人、董事局主席劉強東出席活動，為酒旅業務站台。

在活動現場，劉強東與用戶面對面交流，並在當天下午開啟直播，現場烹飪家鄉菜「黃狗豬頭肉」。

9月5日，京東黑板報曾發佈《這是一封來自東哥的邀請函》，宣布重啟「用戶見面會」。劉強東曾於2007年組織了第一屆「京東商城網友見面會」，並在現場傾聽用戶建議。京東在邀請函中稱，時隔近20年，「京東品酒會」是換種方式與用戶再次見面。

在品酒會上，劉強東發表了簡短的演講，話題重點主要圍繞餐飲外賣業務。他表示，自己熱愛做菜，長期關注餐飲業態。在一次交流中，他得知了部分外賣平台扣點高達 25%，而多數餐飲商戶本就以夫妻店為主，利潤難以覆蓋高扣點，這樣造成的連鎖反應是食品安全與品質面臨壓力，甚至催生出「幽靈餐廳」。

劉強東表示，最近與多家大型酒店集團負責人溝通時，他能感受到餐飲與酒店行業的普遍焦慮與無力感。對此，京東將依託物流與供應鏈優勢在外賣業務上持續創新，探索前置倉與自營模式，這並非為了「擠壓同行」，而是要與區域生態共生共贏。

他以第一家七鮮小廚線下店為例：開業兩個月來，門店日均接待量已滿負荷達 1500 人，門店 5 公里範圍內的餐廳整體單量普遍提升30%以上。這與電商階段的經驗類似，強大的自營並不擠壓第三方，反而與之形成互補。

根據京東測算，每家前置門店大致覆蓋 5 公里半徑，若要全國覆蓋所有區縣，需要 1 萬至 1.5 萬家門店。考慮到中華美食的豐富度，單一自營無法滿足用戶萬千口味偏好，京東會通過自營與眾多優質商家的組合供給，保障品質的同時擴大選擇。

關於酒店業務，劉強東表示「京東必然會創新」，並將很快公布全新的酒店發展方案。同時，京東也將在外賣業務形態上推進商業模式創新。

劉強東強調，綜合來看，京東的制勝之道仍然是「產品、價格、服務」，最終落在「品牌與信譽」之上。

在致謝環節，劉強東回憶起 2007 年「網友見面會」：當年他在線上做生意，但是一周只有 21 位線上用戶，這21位老用戶中，如今仍有 17 位保持着聯繫。他希望活動「少拍照、多聊天」，讓管理層能夠直接傾聽用戶聲音、跳過中間環節進行面對面溝通。

附劉強東演講全文（經騰訊科技編輯）：

大家晚上好！

很多人都知道我的創業故事：我是在電腦城擺小櫃檯起家的，帶着 12000 塊錢人民幣，在櫃檯上做電腦多媒體配件的生意。在電腦城的那幾年，我親眼看到了這個行業商業模式的不透明和種種亂象。

我當時就向客戶作出承諾：用全新的商業模式替代傳統做法，實行全國統一明碼標價，全國人民都是一個價格，懂電腦和不懂電腦的人都享受同樣的價格。

第二，我堅持全部開發票、只賣正品。第三，我自己定價，採用「有記憶的定價」模式，嚴格控制自己的利潤，給用戶最公平的價格。正因為這些堅持，在短短五六年的時間裏，京東就已經成為全國最大的電腦和電腦配件銷售商。

2006 年，當我決定要上大家電的時候，所有投資人都反對。他們反對是有理由的：亞馬遜在美國那麼強大，也沒有在網上賣大家電，他們說「沒有人在網上買大家電」。但我認為可以，為什麼？因為我發現賣家電的零售端毛利率高達17%、18%，而家電供應商、品牌商——包括當年的美的、格力、海爾——他們的凈利潤也就 7% 左右；行業的凈利潤只有一個多點，但零售商的凈利潤可以高達 6 個點。

我一直認為，零售商在產業鏈中創造的價值不應該超過品牌商。如果零售商賺的錢比大品牌商還多，就像有些人賣茅台酒賺的錢比茅台集團還多，那行業一定會出嚴重的問題，這是不對的、是錯誤的。

基於這個判斷，我覺得做線上大家電一定能成。於是2009年我們正式進入家電，到了 2016 年，用了大概六年的時間，京東集團已經成為全國最大的家電零售商。之後我們又上線了商超、生鮮，把食品安全做紮實；再到傢具家居，一個一個類目推進；現在也包括時尚在內。我們的所有國際名牌、像茅台這樣以品質著稱、全球知名的品牌，在京東都能買到。我可以毫不避諱地說，我們絕不賣三類貨：假貨、二手貨、劣質貨，這些貨就算能賣出去，我們也堅決不碰。今天在座的同學們、我們的用戶可以選擇我，就是因為我們始終把品質和誠信放在第一位。

到了兩年前，因為我個人特別喜歡做菜、對餐飲一直很關注，無意聊天時我發現一個問題：外賣市場平台扣點高達 25%。大家知道，我第一次創業是開餐廳，我非常清楚大多數餐飲從業者都是夫妻老婆店——夫妻倆攢了 20 年，拿出 50 萬塊錢租門面、裝修，然後開業。其實全國範圍內，餐飲凈利率能到 25% 的幾乎沒有，但平台要拿走 25%，這讓他們根本活不下去。

這樣帶來的問題是什麼？食品安全得不到保障，催生「幽靈餐廳」，迫使餐飲從業者不得不降低食品品質——他們不是沒有良心，而是在高扣點之下被逼無奈：既要交出 20% 的扣點，又要自己生存、還要賺錢。

前幾天我們在南方、在香港也約見了好幾個大型酒店集團，大家都提到：餐飲和酒店業普遍焦慮、無力、看不到未來。這讓我想起我們當年在電腦、家電、商超、生鮮這些領域的實踐，我們確實在行業中發揮了巨大作用。

未來在外賣這件事上，我們也會持續創新，京東物流會不斷探索新的方式——比如我們做前置倉、做自營模式。我本人也是「自營老闆式」的，但絕不是要讓行業雪上加霜，更不是要把夫妻老婆店逼到倒閉。

我們的第一家七鮮小廚線下店，已經運營整整兩個月了，一直沒向大家公布數據。今天說一下：產能已經全部「爆房」一樣爆滿，一天至少 1,500 人。在店鋪 5 公里範圍之內——也就是京東七鮮覆蓋的 5 公里範圍內——周邊所有餐廳的單量全部爆漲 30% 以上。這就和我們做電商時的經驗一樣：很多人擔心京東自營太強大，第三方就沒法生存，但事實不是這樣。

大家看看全國所有賣電子產品的平台，京東自營已經非常強，但第三方賣家裡最大的賣家銷售也很高、跑得很快；京東自營從來沒有導致平台賣家收入困難，相反是相輔相成、組合共贏。自營很強，第三方依然能做第一，在各個領域都能做第一。

我們開了第一家自營的生鮮超市，每家生鮮超市、每個前置倉大約只能覆蓋 5 公里半徑。如果要覆蓋全國所有區縣，我們需要在全國開 1 萬到 15,000 家店。這種「周邊 5 公里餐飲單量上漲 30%」的結果，恰恰說明我們沒有擠壓餐飲從業者的生存空間，反而帶來了信任和更多流量，讓區域內的消費者更願意線上點外賣。

當然，也會有用戶在找京東自營外賣時發現，我們沒有他想要的菜品。中華美食博大精深，任何一家餐飲企業能做的菜系都非常有限。京東七鮮每天也只能供應幾十到一百道菜，但消費者每天想吃的選擇可能高達「10 萬人次」的量級。這也是為什麼必須與大量優質商家共同做生態，而不是一家包打天下。

酒店業務方面，我們也必然會創新；大概「兩三個鍾」（幾個小時）之後，我們會公布一個全新的酒店發展方案。外賣方面，我們也有全新的商業模式創新。

我想說，京東的制勝之道，靠的是產品、價格、服務，最終靠的是品牌與信譽。這一點和茅台集團如出一轍：茅台之所以能走到今天，能夠得到越來越多中國消費者乃至全球消費者的喜愛和尊重，源自他們幾十年如一日的匠心精神，堅持高品質、最高品質，而不是一味講價格。

如果有一天茅台的酒賣到 1 萬塊錢，整個世界可能要「毀滅」了——那是錯的。我希望未來茅台能賣得更好，但更重要的是我們的消費者消費能力、收入也要不斷提升，只有這樣整個行業才能進步。

最後，我特別感謝所有用戶。我來自宿遷小城，是個在北京奮鬥多年的「北漂」。2003 年我第一次召開網友見面會，那時我在線上做生意，一周只有21個用戶；直到今天，還有 17 位用戶和我保持着聯繫，其中有幾位今天也來到了現場。

2007年，我們辦了第一屆網友見面會，後來由於大家周末都很忙，就把見面會改成了更適合溝通的形式。我們的用戶非常熱情，但我今天還是想請大家少拍照、多聊天。我希望網友見面會能夠持續辦下去，因為這是我和京東集團管理層直接接觸用戶、直接傾聽用戶聲音、直接溝通的最好渠道，能跳過所有中間環節。

我也感謝茅台集團對京東的支持——在我們京東集團舉辦的第一場品酒會上，茅台拿出了 15 年的酒讓大家品鑒。我也衷心祝願茅台集團在未來，繼續引領中國大消費的增長；祝願北京國際飯店帶領酒店業的增長；也祝願所有餐飲從業者、酒店從業者、所有品牌商日子越來越好。我們不僅要為員工加薪、讓員工收入不斷提高，也要讓大家有更強的消費能力、更多的交流。歡迎大家來住北京國際飯店，來喝茅台酒。謝謝大家！