18個月上市，瑞幸的底氣與隱患

採訪 | 曲琳、林翠萍

文 | 林翠萍

編輯 | 尹茗

美東時間5月17日9:30（北京時間21:30），瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）在納斯達克股票交易所成功上市，發行3300萬份ADS，每份定價17美元（位於15-17美元發行價格區間的上限）。

承銷商行使超額配售權後，加上同步私募配售5000萬美元，共募集資金6.95億美元，市值達42.5億美元，成為今年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。

IPO現場，瑞幸董事長陸正耀首先發言致謝。瑞幸創始人兼CEO錢治亞則略顯緊張，她表示，瑞幸咖啡的上市，是中國咖啡消費平權的開始。截止到2019年3月31日，18個月以來，瑞幸咖啡在中國28個城市拓展了2370家門店，積累了1680多萬用戶。「我們一直在為初心和使命努力：讓瑞幸成為每人每天生活的一部分。」

自2017年10月31日註冊成立到IPO，瑞幸僅用了18.5個月，刷新國內互聯網公司上市記錄——此前這一記錄保持者是趣頭條，時間是27個月。

一定範圍內來看，這是一個籌碼全部都擺上桌面的「賭局」，籌碼包括團隊、資本以及咖啡3.0版本，結果是上市 or 倒閉，現在看，瑞幸暫時堵贏「上岸」了，但這仍是一個「暫不能明確兌現價值的標的」。

來自神州的瑞幸創始人兼CEO錢治亞、CMO楊飛有過管理10萬台車、超過4萬名員工和近500億元資產的經驗，如此的團隊跨界做咖啡，這是瑞幸擺上牌桌的「車」「馬」。後方大Boss陸正耀坐鎮，資本運作運籌帷幄，瑞幸的A輪、B輪主要投資方中，大鉦資本、愉悅資本和君聯資本此前均與神州優車有不同程度合作。

但再精妙的資本運作也必須及時轉化成價值，才能繼續維持企業的高估值。瘋狂的燒錢補貼讓瑞幸處在巨額虧損之中。根據招股書，在整個2018年全年，瑞幸咖啡營收為8.407億元，凈虧損為16.19億元；2019年第一季度凈虧損5.518億元。

資料表明，瑞幸的資金主要來自於4筆近7.4億美金的股權融資，4筆共7.55億元的抵押貸款和融資租賃，5筆股東關聯方借款共計5.298億元。這一共為它籌集了近10億美元，而瑞幸咖啡也為此抵押了咖啡機、公司股權，甚至董事長陸正耀的股票。但它仍需要更多的錢

目前來看，狂奔之中的瑞幸「燒錢補貼」尚在資本可容忍的範圍之內，其經營虧損率也開始呈現逐季遞減趨勢，從2018年Q1的966%，逐步縮窄至2019年Q1的110%，單位獲客成本降至16.9元。但瘋狂燒錢，極速狂奔，資本能容忍多久，又能持續多久？

相較之下，公開募集的資本（IPO），對一個「暫不能明確兌現價值的標的」其容忍度要高的多。這或許能很大程度上解釋為何瑞幸要18個月就上市。

瑞幸「狂奔」的底氣

儘管瑞幸模式存在諸多質疑，但不可否認的是，瑞幸是有其狂奔的底氣在的，且狂奔之中也蘊含著節奏。

瑞幸咖啡創始人&CEO錢治亞曾公開表示過：「我不覺得這個事情(快速地開店)很瘋狂。」

她甚至舉了這樣一個例子，「早前有一個新聞說，中國的建築商承建了馬來西亞的第一高塔，400多米，花32個月的時間就把這個建築做起來了，是超快的速度，但是實際上這個超快的速度是基於有非常好的建築基礎，另外一個很核心的就是不斷升級的建造技術。我記得小的時候大家修房子都是一塊磚一塊磚地拿水泥堆砌，現在是類似於搭樂高一樣，一天兩三層的速度往上走，但是前期很重要的工作就是打地基，地基打好出土之後，非常快。」

誠如錢治亞所說，速度的前提是早已做好準備，打好地基，瑞幸這座「羅馬城」並不是一天建造的。據瑞幸主要投資人，愉悅資本創始及執行合伙人劉二海回憶，早在大概2010年左右，陸正耀和錢治亞就有進入咖啡市場的考量，並持續關注。

「做一款能影響到萬億消費者的產品，這個事情本身就特別有意義。錢總也不是只有情懷，她很實際，很想做一番事業，因此很謹慎，想了很久。」劉二海對創業邦說。而直到2017年中旬，錢治亞才下定決心要去「執行」這一想法。

（圖左：劉二海 圖右：陸正耀）

瑞幸的崛起很好地抓住了時機。在劉二海看來，瑞幸咖啡的模式要是早做五年也不一定做得起來，畢竟那個時候支撐這個模式順暢運行的基礎設施還不完善，支付和物流都不普及。「沒有模式創新，做一個同樣的也只能是與星巴克沒區別，再加上如果成本結構跟別人也類似，你憑什麼贏別人？」

而另一方面從消費端習慣看，喝咖啡這件事，也漸漸從原來「有范兒」的高端象徵變得更日常化。

在錢治亞的預設里，瑞幸想要抓住的是更加普惠的大眾增量市場，目標是讓中國的消費者都能喝得起、喝得到（便利性）一杯高性價比的咖啡。

「星巴克的定位使得它的價格過高，限制了咖啡市場做大，而瑞幸恰恰是希望做大整個咖啡市場。」在便利性上，瑞幸則設計了旗艦、悠享、快取、外賣廚房四種不同類型的門店，以期滿足消費者堂食或外賣等各種場景下喝咖啡的需求。

2017年5月，錢治亞和楊飛遠渡重洋到美國，後又飛到中國台灣，他們把美國的星巴克、加拿大的Him Hortons、台灣的City Cafe都研究了一番，以探索咖啡能在中國變成大生意的「模式」。

在正式開店之前，瑞幸團隊還曾開了整整三個月的會議，事無巨細地研究整套生意所需要的環節、流程與規範，陸正耀也加入了討論。他們需要一個數據化運作的網絡系統，在前期就構建好大量底層技術，實現從前端到後端整體數據和信息的打通。同時也需要一套快速開店的流程，在工廠里模塊化處理開店需要的建材，保證幾天就能裝修出一家門店。

「從我們開始有做咖啡的想法到籌備做及到現在以及未來整個戰略和走向都是非常清晰的。大家有時候看到我們擴張速度很快，但其實背後我們做了很多工作，包括產品、用戶體驗、供應鏈和整個信息系統等。」在錢治亞看來，也因此瑞幸從浮出水面到現在整個打法都非常的流暢。

此外，看準時機、找准方向之後還要敢於all in，並且把勁使在對的地方。顯然瑞幸團隊是打過仗的，且經驗豐富，最快的速度、最有效的方式.....從瑞幸瘋狂的補貼政策和其獨特且彪悍的營銷手段中都能明顯看的到。

瑞幸的補貼是持續性的、大力度的，並且目前還沒有時間表。從早前的打車大戰補貼讓用戶養成打車習慣，到外賣大戰補貼讓用戶養成點外賣的習慣，顯然瑞幸也在延續同樣的套路，試圖用補貼養成用戶喝luckin coffee的習慣。

而在營銷方面，中國大部分快消品或餐飲品牌常常會將營銷作為一個後置的工作，有了產品再考慮品牌和賣相，但瑞幸從一開始就植入了品牌理念，用明星代言和鋪天蓋地的廣告迅速佔領消費者心智。

在劉二海看來，補貼、營銷這種事情本身都是套路，但成功的關鍵在於你是否有全情投入的精神和實戰的經驗。「有技巧還要有力度。就像打仗，你用技巧把別人圍住了，關鍵還要有力度殲滅掉對方。如果打了一拳不痛不癢，這有什麼價值？關鍵是要有力度。」

所以儘管靠燒錢燒出的規模備受質疑，但正是憑藉此般all in的決心讓瑞幸迅速在賽道中脫穎而出。

狂奔之後，瑞幸的挑戰只會更多

面對瑞幸速度，瑞幸咖啡聯合創始人&高級副總裁郭謹一在接受創業邦採訪時曾這樣解釋：「我沒想過這個生意能否慢下來。中國這個商業環境，以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚，一個商業模式如果能跑通的話，很快就會有很多追隨者，中國企業又不缺錢。所以一個好的商業模式，你必須自己要跑很快。」

但除了技術、產品、商業模式和運營能力外，成就瑞幸速度的絕對優勢非資本莫屬。不過單從資本運作的角度來看，瑞幸模式也並非先例。「先有數據，然後上市，再賺錢」，不管是硅谷的亞馬遜、Facebook，還是自中國的BAT時代起，這樣一種模式就已經被默認為是互聯網公司的常規發展路徑。即做大是一個公司賺錢的前提條件，這個時候才會有估值先行的預期。而深諳資本運作的瑞幸更是把這一個過程明顯提速了。

在星瀚資本創始合伙人楊歌看來，這一模式成立的原因是，任何高速成長的公司，想要有很高的凈利潤是非常難的，因為早期擴張的成本基本會覆蓋掉所有的運營利潤。只有當一個企業從高速成長進入到成熟期時，才會開始緩慢展現出它的運營能力和盈利能力。

在過去的十多年裡，BAT已經逐漸向市場證明了這一點。當然也有出現像樂視這樣的公司，雖然做得很大，預期很高，但最後沒有兌現價值。於是今天大家在效仿的同時也開始懷疑這種模式。

這就要提到一家公司從高速發展進入到成熟期的微妙臨界點。在資本助推的過程中，對於所有企業來講，估值和成長能否兌現成價值是最核心的點。如果超過某一個時間點還沒有及時兌現，資本就會對原有的預期產生懷疑和失望，企業估值也會相應下跌。但這個時間點的微妙在於，它是取決於「所有這些助推的資本里，對這件事（估值兌現價值）預估時間的平均值。」

即便沒法定義這個微妙的臨界點，但成立不到兩年，還在高速發展中的瑞幸，目前顯然尚在資本的容忍期之內，燒錢當然也不在話下。可是再往後，資本能否一直支撐其進入成熟期，向投資人展示真正的運營能力和盈利能力還是個未知數。

「事實上，每一輪融資後面臨的成長和兌現價值的周期就會越短，特別是頭部的資本，越到後期，他們所追求的價值也會越具體。」在楊歌看來，這也是很多互聯網企業選擇在高速成長期上市的原因，並且這個時間周期越短越好。

顯然相比之下，公開募集的資本（IPO）對一個暫不能明確兌現價值的標的」的容忍程度相對是比較高的。但暫時性的容忍度較高，也不代表股民們用腳投票。資本助推的作用始終有限，最終決定一家企業能否做大做強，還是要靠硬實力說話。

在楊歌看來，零售總體分成三個階段：一是quality is brand，質量即品牌；二是 management is brand就是管理即品牌；三是brand is brand，品牌即品牌。

對於傳統老品牌來講，其特點是先有質量，口口相傳，然後公司做大，運營能力增強，再以連鎖店的方式不斷擴張，最後品牌決定這家公司能否長期留存，這是傳統品牌的成長路徑。但到了互聯網時代，這一路徑完全顛倒了過來，「先打品牌，再做運營，最後再搞產品質量」，瑞幸就是這一發展路徑的典型代表，從成立伊始，做營銷、立品牌、快速鋪連鎖店一個都不落。

楊歌認為，這兩條路徑無所謂好壞，傳統形式耗時間，但品牌走得穩，新玩法可能馬上會打出名氣，但也有可能曇花一現。最終能不能跑出來，取決於把「質量、運營和品牌」三點都做到且做好，誰先誰後並不是重點。

「如果你有很強的資本和媒體運作能力，先把品牌和運營搞起來，這是你的水平，但如果運作起來了，不搞質量，用戶體驗和忠誠度達不到，也會出問題，真正能長期支撐一個品牌價值的是把基本面做好。」

所以即便暫時「上岸」，如何從一個「暫不能明確兌現價值的標的」，成為一個有「明確兌現價值的標的」，這才是瑞幸要給資本的最終交代。