雷軍：痛苦不是壞事，挫折終為饋贈

2022年10月14日16:28:06 熱門 1281

今天，雷軍如期帶來了一場2022年度演講，回顧了自己人生低谷的時刻，這些痛苦萬分，卻又感激不盡的經歷，他稱之為「挫折的饋贈」。

做產品失敗，「閉關三年，大家就等這一天，我們甚至連慶功宴都已經安排好了，但是誰也沒有想到產品一上市，銷量慘不忍睹，連預期的1/10都不到……」「我覺得公司陷入了生死存亡的緊急關頭。」

人生迷失彷徨，「金山找到了活下去的路，但我自己卻陷入了一個更大的迷茫之中。我陷入了我人生生涯里，最灰暗的一段時間。」「反正我當時也沒有什麼新鮮的玩法，就經常和幾個朋友去泡吧。」

創辦卓越網的經歷，「卓越網創辦於互聯網泡沫破滅之後，倒下於電商崛起之前。這真的是一段刻骨銘心的痛。」

這些所謂的失敗與痛苦，讓雷軍不斷思考新的趨勢和機會。「在這種特別痛苦的煎熬裏面，我看到了後來移動互聯網的很多很多機會。所以我覺得痛苦不是壞事。」

「你經歷的所有的挫折和失敗，甚至那些看似毫無意義消磨時間的事情，都將成為你最重要的、最寶貴的財富。」

永遠相信美好的事情即將發生。

在今天的演講中，雷軍回顧了不少創辦小米之前的故事，涉及了互聯網早期風起雲湧的一段時間，金山鏖戰微軟，中國開始了第一波互聯網浪潮，卓越網成為當時中國最大的B2C電商……

那麼這其中，究竟有着怎樣的發展脈絡，雷軍在其中扮演着什麼樣的角色？他如何不斷發現機會，經歷成功和失敗？如何一舉出手創辦了小米，又如何在經歷過許多至暗時刻的後依舊一往無前？

這篇文章系統、翔實地講述了雷軍這個「狠角色」的創業史，搭配今天雷軍的演講，能讓你對二十多年中國創業精神有更深刻的體會。

編輯｜朱曉錄混沌學園

本文為混沌學園書摘，整理自《一往無前》，首發於2020年08月31日，時值小米成立10周年。

大勢已來

雷軍是中國第一代中關村創業者之一，一名天才程序員，也是少年成名的創業者。

當年還在武漢大學計算機系讀大學時，他在同學眼中就是一個能力超越同齡人的極客。他的編程水平在班裡最高，大三時就知道底層彙編、DOS內核、加解密、病毒自傳染等技術，這些都是他的同學上了研究生才接觸到的。

大學畢業後，雷軍對當時的「鐵飯碗」提不起半點興趣，加入了金山公司，成為他人生的重要轉折點。

雖說是小米把雷軍的名氣推向了頂峰，但如果沒有在金山做WPS、鏖戰微軟、創辦卓越網、做殺毒軟件等的一系列磨礪，就不會有日後一往無前的雷軍和小米。

雷軍在金山的職業人生可以分為四個階段。

第一階段

雷軍90年代進入金山軟件公司，初生牛犢不畏虎，雷軍曾帶着金山WPS和跨國巨頭微軟在桌面文字處理軟件領域進行過一場轟轟烈烈的大戰。

1996年，微軟與金山簽署了一份協議——雙方都通過自己軟件的中間層RTF格式來讀取對方的文件。這個舉措在後來被證明是一個致命的錯誤。就這樣，金山將自己「具有天然壟斷性」的WPS格式向微軟「友好」地開放了。

結果，隨着微軟Windows 95發佈，大批量轉移到微軟的Word辦公軟件之下。金山潰敗，而1996年成為微軟拿下中國市場的標誌性年份。

這是雷軍的至暗時刻。那一年，他只有27歲。

第二階段

微軟很強大，雷軍決定開闢第二戰場，在微軟不做的市場縫隙里發力，後來誕生的「金山詞霸」和「金山毒霸」對金山走出困境至關重要。

第三階段

中國計算機產業迎來從桌面軟件到互聯網時代的全面轉型後。受亞馬遜的啟發，雷軍成立了電子商務網站——卓越網。

卓越網每天都在燒錢。雷軍意識到，國內的信息化水平還比較低，中國電子商務要達到成熟水平至少還需要5~10年的時間。而卓越網至少還需要10億元人民幣。

但它的誕生有些生不逢時。2000年5月卓越網成立之際，正值全球互聯網泡沫破滅的前夜，一直到卓越網考慮出售的2004年9月，整個行業還處在低谷期，沒有巨額融資能讓它支撐下去。

最終，雷軍在深度糾結中決定將卓越網賣給亞馬遜，這讓雷軍有種賣兒賣女的痛苦。

第四階段

2004年下半年，雷軍繼續推動金山向網絡遊戲方面轉型。通過在網遊方面的探索，網絡遊戲最終成為金山源源不斷的現金奶牛，金山慢慢走出了一條轉型之路。這也讓金山最終逃離了微軟魔咒，有了自己的生存方式。

在市場十幾年的摸爬滾打讓雷軍不再是那個在武漢大學演講時高喊「我要用未來10年和微軟來一場豪賭」的年輕人了。

金山在香港上市之後，雷軍在掙扎矛盾中選擇了放棄。轉去做天使投資，這樣就不需要再對任何一家公司用情太深。

由互聯網技術領域驟然切入投資領域，雷軍哪裡來的底氣？

因為雷軍有超強的學習能力。投資凡客，雷軍能夠熟練地談論電子商務、衣服剪裁、紡紗細度以及物流配送；投資UCWeb的時候，雷軍的背包里隨身背着好幾部手機，對手機的參數如數家珍，對手機界面的設計也一一論述。每次投資一個新的企業，他都會迅速變成這個領域的專家。

除學習能力，對於大佬來說，還有一項能力更重要，那就是抓趨勢的能力，這才是隨風起舞的關鍵。

2009年的一天，已經成為天使投資圈內著名投資人的雷軍和劉芹聊天時，希望劉芹總結一下自己投資的方法論，他想了一下說：「我覺得做投資最重要的素質是勤奮。」

雷軍馬上反駁道：「我現在最不相信的就是天道酬勤。」

雷軍總是說，自己是被天道酬勤「耽誤」的。他談起自己沒有在互聯網崛起之初抓住機會的核心原因，以及自己錯過了哪些機遇。他深刻地體會到一點：在互聯網創業領域，必須快速行動。

劉芹和雷軍曾分享過閱讀《異類》這本書的心得，現在他和雷軍一樣，相信比起十足的勤奮，機遇和趨勢是成敗的關鍵因素。

2009年，大勢已來。

全球範圍內，智能手機2009年的銷量較上年同期增長了3300萬部。2008年，蘋果在智能手機市場的佔有率為8.6%，2009年，蘋果將這一數字提高至14.4%。安卓手機則是2009年同比增幅最大的，其市場佔有率提高了7倍，達3.9%。

這年年初，業界期待已久的3G牌照終於發放，工信部部長李毅中親手將牌照發放到三家運營商手中，業內對3G時代充滿想像。

移動互聯網的東風終於刮到中國了。

召集團隊

雷軍清楚，要創業，光有趨勢和膽略是不夠的，還需要一個成熟、業內經驗豐富、價值觀和願景一致的團隊。這個團隊要懂互聯網、懂軟件、懂電商，還要懂硬件製造。

雷軍的幾位創始合伙人包括林斌、黎萬強、黃江吉、洪鋒和劉德。

林斌，谷歌工程院副院長、谷歌全球技術總監，長期在微軟和谷歌兩家美國科技巨頭擔任高管，林斌變得沉穩、幹練，也積累了豐富的開發經驗。

2009年谷歌即將退出中國市場，來自谷歌總部的壓力以及外企在中國的種種不適應，已經在雙重夾擊着位於清華科技園的谷歌中國。林斌也萌生了自己創業的想法。

雷軍得知後，立刻向他介紹了自己的「硬件+軟件+互聯網」鐵人三項的創業想法。毫無疑問，林斌看懂了雷軍更大的版圖和野心。經過深思熟慮，林斌跳上了雷軍的艦隊。

黎萬強，廣東人，金山公司的軟件界面設計師，金山人都管他叫阿黎。

阿黎對審美有一種超乎常人的苛刻。有時候為了測試用戶對一個LOGO或者海報的反饋，他能從身邊同事問到飯堂的大師傅。

阿黎此時剛剛從金山離職，來向雷軍道別。幾乎像是老天「送」給了雷軍一個合伙人。對雷軍來說，黎萬強正是做手機操作系統中用戶界面設計和交互的最佳人選。

阿黎說想自己開個攝影棚，做商業攝影。

雷軍說：「別扯淡了，跟我干吧。」

沒有過多的討論，阿黎選擇了再次跟隨雷軍，開啟創業之旅。

黃江吉，是林斌介紹給雷軍，大家叫他KK。

從2005年到2009年，KK擔任微軟Windows Mobile的工程總監。

微軟當時有2000名工程師在做Windows Mobile，投入了幾乎雙倍於蘋果的資源。但為什麼微軟最終沒有成功？

KK認為，微軟落敗的原因是大公司病。微軟對商業用戶的需求有幾十年的積累，但是沒有去了解普通用戶使用手機的需求。當時微軟內部有一個不可思議的討論，那就是Windows Mobile需不需要內置相機功能，微軟的工程師認為，用戶需要時自己安裝就好了。

KK和雷軍見面的第一場談話持續了將近5個小時，結束時，他就已經感受到自己希望加入雷軍團隊的意願，畢竟他已經忍耐了微軟繁冗的開發流程太久。

洪鋒，谷歌中國的高級產品經理，是林斌在谷歌期間的下屬。林斌認為洪鋒的產品思維相當不錯，所以邀請他加入小米公司。

洪鋒是一個極其沉默寡言的編程高手，他不喜歡說話，但是只要說話，總是直擊要點，具有總結陳詞一般的效果。

洪鋒還給雷軍引薦了在美國讀書時的好友——劉德。這是為未來的手機工業設計挑選的頂級人才。

劉德是個美術天才，從小對畫畫有濃厚的興趣，直到今天他還可以輕鬆地畫出齊派的水墨畫。他最喜歡一些藝術作品中夾帶的失控感，認為那才是真正天才顯現的時刻。

劉德的自學能力很強。儘管他上大學那時候，中國院校的工業設計專業還處於早期，學校能傳授給學生們的專業知識非常有限，但是通過自學，劉德憑藉先鋒的設計理念，僅用一張草圖就斬獲了日本大阪設計大賽獎項。

接着，創始人們開始在自己熟悉的範圍內網羅人才。

早期員工，大多來自微軟和金山兩家公司。林斌想起了當年在微軟工程院和他一起踢足球的年輕工程師們。小米的6號員工范典、7號員工劉新宇就是這時加入小米的，當時兩人都已離開微軟，在阿里雲任職，都是阿里雲的前30號員工。

除了來自微軟的年輕同事不斷加入新公司，金山系也有人不斷加盟。

當軟件人才和設計人才均已到位，對硬件人才的需求就顯得更加急迫了。雷軍急需一個懂得做手機硬件的負責人，來統領小米手機這個項目。

然而，儘管在軟件行業里，雷軍的名字幾乎無人不知，但是在硬件領域裏，他的名字對大家來說還很陌生。軟件和硬件，似乎天然是彼此隔絕的兩個天地。

曾經有一個技術大拿已經接近面試成功。但是當候選人終於答應進入小米，雙方開始談薪資待遇的時候，雷軍發現，這位候選人不僅不願意放棄外企的薪水，還特別在意自己一年休假的天數，對股票和期權卻抱着無所謂的態度。這讓雷軍最終選擇了放棄。

雷軍堅信，一個不具備創業心態的人，技術上再優秀，也不是他想要的人。他需要一個能夠全情投入的創業者。

2010年9月的一天，林斌告訴雷軍，他最近遇到了一個叫周光平的硬件負責人，看起來很合適。周光平是個技術人才，曾任美國摩托羅拉總部核心項目組的核心專家工程師、摩托羅拉北京研發中心高級總監。這是一位對手機研發和供應鏈都非常熟悉的專家。

周光平答應了林斌加入小米公司，負責硬件研發和BSP（板級支持包）部門。最讓人驚喜的是，他帶來了一支由十幾名頂尖工程師組成的硬件團隊，他們將成為打造小米第一款手機產品的黃金團隊。

周光平的加入使得小米最早的7位創始人最終聚攏。這是一隻被外界形容為卧虎藏龍的超豪華團隊，其中5位有工程師背景、兩位有設計師背景，而且5人是海歸。他們來自微軟、金山、谷歌和摩托羅拉，大多數人都管理過幾百人的團隊。

從此刻開始，這些人希望為中國市場打造一款與以往完全不同的產品的野心，有了可以施展的天地。

小米成立了！

團隊聚齊，大家開始為新公司的名字苦思冥想。認真討論過的名字有「紅星」、「紅辣椒」，並一度非常迷戀「黑米」。他們覺得黑色莊重、神秘、酷炫，而且帶「黑」字的公司比如黑水、黑石，都是世界頂級公司。

最終「黑米」這個名字還是被否定了。大家最後確定了幾個原則，比如要親民，要讀起來朗朗上口，讓人印象深刻，一定要是中文，不需要奇怪的英文翻譯。

終於，雷軍想到了他最喜歡的一句話——「佛觀一粒米，大如須彌山」。當有人提議把公司叫作「大米」時，劉芹說：「互聯網天生迴避大而全，我們不取大，取小，我們就叫小米吧。」

就這樣，小米公司誕生了。

激情歲月

公司初創，雷軍打算從最擅長的軟件領域出手，打一個開門紅。

當時手機市場橫行的水貨一般都是英文操作系統，需要把它轉換成中文才能使用，這個動作，叫作刷機。

為了提供與眾不同的操作體驗，當時刷機ROM（系統軟件包）風行一時，但很多刷機軟件都是個人和小團隊做的，沒有實力來真正做好底層優化。

做最好的刷機ROM，是初生的小米團隊首先想攻克的東西。

有了小米這個名字，這款刷機ROM自然被稱作MIUI。

在軟件開發管理方面，出身軟件的雷軍很有一套方法。

為了讓新生的團隊迅速磨合練兵，雷軍設計了幾款App練手，「司機小蜜」、「小米分享」等等。

年輕工程師們就像一支新組成的足球隊，進行密集的訓練，年紀相仿的他們，也在這種磨合中迅速熟悉起來。

雷軍還身先士卒，在MIUI的開發流程中融入了很多創新理念。

首先，對於如何改善和優化產品，小米的產品經理和工程師們都與用戶直接溝通。

每個小米員工無論是工程師、產品經理，還是設計師，必須登錄MIUI論壇，實時和用戶交流使用體驗，得到真實的使用反饋，然後有針對性地進行修改。

雷軍也有自己的賬號，他天天潛伏在論壇里，把自己叫作——小蝦米。

這種開發模式得益於雷軍最初對移動互聯網的設想——手機操作系統必須用互聯網的模式開發。

這是因為，互聯網的極致都是在快速迭代中產生的。早在2008年，雷軍就總結出了互聯網的七字訣：專註、極致、口碑、快。

在開發MIUI的過程中，團隊表現出了初創公司的青春活力。

產品經理許斐原來就職於谷歌中國。「在谷歌所有的事情都以月和季度為單位。」她說。

入職小米之後，許斐發現，這裡產品迭代的速度幾乎在實時進行，曾經束縛她的東西都沒有了。她面對的發燒友都是手機專家，給她源源不斷地輸送創意和靈感，作為產品經理，幸福到起飛。

同樣來自谷歌中國的金凡，也體會到了這種前所未有的「暴爽」感受。在谷歌，一個用戶界面的改動都需要總部某位高管批准，流程的限制不言而喻。而一進入小米，金凡就在用戶反饋——篩選痛點——把反饋做成產品——發版這個過程中，迅速找到了一種在電子遊戲中才能感受到的快感——實時正向反饋。

他說：「在游戲裏，你槍擊一個蘋果，蘋果會立即一擊而碎，人的慾望得到滿足，這就是人們沉迷於遊戲的心理機制。」

金凡沉浸在這種令人沉迷的「遊戲」里。

就這樣，工程師、產品經理、設計師們組合在一起工作。那是MIUI一段陽光燦爛的日子，組織結構極度扁平、文化極度開放、氣氛非常炸裂。

很多時候，產品經理覺得是很好的設計，卻被工程師否了，因為工程師認為自己更懂產品。通常大家會坐下來平心靜氣地解決問題。但是偶爾，產品經理要艱難地跨越產品經理和工程師之間的「鄙視鏈」，雙方最後都怒不可遏。

孫鵬負責底層系統，統領MIUI整個底層系統的開發。在小米這樣的氛圍里，孫鵬心直口快，遇到什麼問題都很直接，經常和產品經理甚至公司合伙人據理力爭。

他曾說過一句名言：「MIUI更新發版，（代碼品質問題）雷軍說了不算，我說了才算。」因此，孫鵬被同事們送了一個「孫大嘴」的美稱。

MIUI如何傳播？

雷軍認為，MIUI應該打造一個手機操作系統的維基百科，讓人人都能參與，而產品的擴散傳播不應該依靠廣告，而是基於口碑。

於是，黎萬強有了一個瘋狂的想法——打造一個絕大多數成員來自用戶的10萬人開發團隊。

黎萬強開始滿世界泡論壇，尋找資深用戶，每天在一些知名的安卓論壇上灌水、發廣告，被封號之後就換個賬號繼續發帖。早期用戶就是這樣被黎萬強一個一個從不同的手機論壇上拉過來的。

到2010年8月MIUI第一版發佈時，論壇上已經匯聚了100名核心用戶，他們都是頂尖的手機玩家，對用戶體驗有着獨到見解。他們熱衷新鮮事物，對系統不斷提出自己的想法。為了表達對這100名核心用戶的濃烈感情，一名叫梁峰的設計師甚至把他們的名字寫到了開機畫面上，MIUI團隊還為這個開機畫面起了一個名字：「感謝你，勇敢的上帝」。

除了真誠和熱愛，這家新創立的公司也使用了合理的薪酬體系來保證員工的內驅力能夠持續。在進入公司之初，大多數人都選擇了降低薪水但儘可能多爭取期權的薪資方案。他們知道，只有把事情真正做成，才能在將來得到豐厚的回報。

這是讓員工成為創業者、在公司擁有主人翁意識的最好方式。

與硅谷的初創公司留出10%~15%的期權不同，雷軍在初始結構上，給其他合伙人和員工留出了70%的股權池，這在很大程度上激發了大家的主觀能動性。

後來，雷軍不但給予員工期權，還在員工的請求下接受了員工入股，76名員工一共投資了1000萬元人民幣。

女孩管穎智甚至把自己的嫁妝錢一共10萬元投入到了小米公司。

在這種充滿了青春激情的自我驅動下，MIUI變得越來越好用。

它的撥號面板非常人性，快速的拼音簡搜索嵌入了電話本；不同的響鈴讓電話的聲音選擇更多；手電筒功能異常便捷；百變鎖屏提供了個性化的鎖屏壁紙。

憑藉出色的性能和美觀的設計，MIUI聚集了越來越多的用戶，呈現出指數型增長的態勢。用戶提出的反饋越多，產品經理得到的靈感就越多。MIUI逐漸成為安卓系統中做得最開放、最有深度、最出色的手機操作系統。這些論壇高手成為產品經理最熟悉的陌生人，雖然素未謀面，但是心有靈犀。

危機迭起

在軟件團隊熱火朝天工作的同時，硬件團隊和工程團隊卻只能做些最簡單的準備工作。

作為消費電子領域最複雜的產品，手機的生產並非採購一批元器件，然後像組裝電腦一樣拼裝起來就行，而是需要手機廠商跟芯片等核心零組件廠商一起做聯合研發、聯合調試。

於是，高通的芯片支持對新生的小米至關重要。

在模擬技術時代，關鍵通信技術只掌握在幾家大型製造商手裡，形成技術壟斷。如果他們不公開技術，別人就和這個行業無緣。

而高通的出現則解決了這個問題。高通和那些把技術專利當作護城河的公司不同，它通過專業授權的方式將技術解放出來，為新的進入者迅速形成競爭力提供了便利。

硬件團隊一到崗，小米就開始尋求和高通公司的合作。

沒想到，高通直接發來了一份厚厚的合同，如同天書一般。

高通方面告訴林斌，合同每修改一處，他們都要發回公司總部進行複核，需要等待三個月到半年。

時間在靜悄悄地流逝，大部分的硬件部門的員工此時都在等待。

雷軍和林斌最終意識到，對於小米這家剛剛出生的嬰兒公司來說，爭取時間才是正道。小米沒有等待3個月到半年的時間與高通進行商業談判的資本，他們必須快速推進。

意識到這一點，雷軍和林斌看了看對方，說：「別談了，閉着眼睛簽吧。」

合同真的一字未改就簽了。

但是訂購芯片並不是把採購來的芯片放到硬件里調試運行那麼簡單，一家企業要把高通的知識產權完全消化掉，然後由雙方的工程技術人員一起把系統做穩定，是非常困難的事情。

為了爭取高通儘可能多的工程師支持，雷軍把高通全球高級副總裁、大中華區總裁王翔請到了卷石天地，講了為什麼要成立小米公司，以及小米的商業模式。

雷軍也講到了想扭轉外國人對中國商品都是廉價、劣質商品的印象，這是小米選擇最高端芯片的主要原因。他談到了日本企業的崛起、德國工廠的強盛，這些國家的製造業都經歷過價格便宜、質量不好的階段。但是20世紀60年代以來，日本通過幾個品牌，徹底改變了全世界對日本製造的印象，這需要企業家精神和強大的執行力。雷軍所講的這一切引起了王翔的共鳴。

王翔決定給小米調配更多的工程師資源，小米訂購的高通驍龍MSM8260旗艦芯片，是高通歷史上功能最強勁的一款處理器，王翔認為這樣的產品值得給有夢想的人去做。

然而此時，供應鏈危機又來了！

小米手機有800多個元器件，既涉及芯片、代工廠等戰略合作方，也涉及屏幕、攝像頭、觸控等瓶頸部件，還包括線材、螺絲等常規原材料等100多個供應商。其生產模式是一種「按需定製」的生產模式。消費者通過網絡進行下單，公司獲得消費需求指令，立即向供應商採購零部件滿足生產需求。

一般來說，手機供應鏈比電腦供應鏈更為複雜，很多關鍵部件缺乏通用標準，都是定製件，需要提前預定。然而不同的零部件從下單到出貨，時間也各不相同。

例如，屏幕的採購時間最長，一般為三個月，電池的時間一般為兩個月，芯片至少為兩個月，攝像頭至少一個月。

然而，手機廠商的供應鏈關係，遠非甲乙雙方的合同關係那麼簡單。也不是你手裡有充足的現金，就可以隨心所欲地挑選你想合作的供應商。

元器件供應商往往要投入資金和採購方一起進行研發，因此很多元器件都是獨家定製的，導致供應商對與新採購方合作極其謹慎。供應商要選擇正確的合作者，很顯然，小米不在「正確者」的名單里。

這是由於當時很多供應商都深受「山寨手機」之苦，所以對新的品牌略顯抵觸。

本來，周光平博士帶來的整個團隊有着豐富的硬件經驗和供應商資源，對手機供應商非常熟悉。雷軍滿心以為，在手機供應鏈搭建方面，完全用不着自己操心。

直到有一天，周光平告訴他，連一個最簡單的螺絲釘，廠商都不願意和小米合作。

顏克勝是一路跟隨周光平的團隊成員之一，在行業里浸泡多年，和很多頭部的手機供應商都很熟悉。供應商都直白地告訴他：「克勝，咱們吃飯聊天都沒有問題，但是生意就不要談了。你們這個公司行嗎？別到最後貨款都收不回來。」

供應商的拒絕帶來的不僅僅是業務上的焦慮，還給員工帶來了自尊心的挑戰。同樣是來自摩托羅拉團隊的朱丹和劉安昱清晰地記得，一個做觸控的供應商派來了兩位代表，兩個人半仰在沙發上，明確地告訴兩位年輕人：「我們知道這裡不會有什麼生意。只是老闆讓我們來一趟，我們其實就是走個過場。」朱丹和劉安昱從未遭遇過這種羞辱，甚至想去決鬥。

零部件供應商一家談不成還可以慢慢找，而小米手機供應鏈中最重要的代工廠是誰，還沒有任何進展。

周光平的團隊將包含富士康在內的全世界前幾大代工廠列了一個名單，輪流去談了一圈，但都無果而終。大家清點名單後，發現只有最後一家代工廠還沒有徹底拒絕小米，那就是位於南京的英華達。

如果代工廠談不下來，談好了的供應商又有什麼用呢？

另外，在手機屏幕方面，小米最終鎖定了當時全球頂級的屏幕供應商夏普。但是小米通過各種渠道提出的見面請求，都被夏普公司以沒有時間為由拒絕了。

由於劉德過去有過一些創業的經驗，雷軍最後讓劉德專項負責供應鏈。

劉德是抱着一種背水一戰的心態來拜訪英華達公司的。而此刻南京英華達的總經理張峰，內心正渴望着一個對未來有抱負的合作夥伴。

在一面白板牆上，劉德一邊寫寫畫畫一邊說：「我知道你想知道，我們小米未來能有多大的量，這個目前我們也不知道。不過我們的操作系統MIUI已經有幾十萬用戶，這些是我們的種子用戶，將對小米手機的市場轉化起到巨大的作用。」

此前張峰並沒有特別深入地了解過互聯網思維，但聽了劉德的話，一直在硬件領域工作的他隱約覺得，這應該是一個面向未來的機會。尤其是，小米提出可以先期支付研發費用，這解決了英華達的後顧之憂。

這筆生意最終談成了。英華達的合同似乎終結了小米的壞運氣，小米在日本三井財團的幫助下，和夏普約好了見面的時間。

然而，就在這時，日本仙台港以東太平洋海域發生9級大地震，連同其引發的海嘯共造成超過15000人死亡。福島第一核電站遭到破壞，核泄漏讓原本熱鬧的街道變得空無一人。

整個日本已經變成了災區。

是否按照約定的日期去參加會議？最終，雷軍、林斌和劉德三個人決定按期前往。

那一天，從北京飛往大阪的飛機上空蕩蕩的，只有他們三個人。

在日本夏普總部VIP第一會議室里，雷軍、林斌和劉德終於見到了夏普公司的大橋康博部長。

洽談的氣氛非常友好，幾位創始人按照事先的安排，把小米手機的商業模式講述了一遍，並懇請夏普成為小米的屏幕供應商。

夏普的一塊屏幕擁有FWVGA（854×480）的分辨率，這是當時的智能手機還不具有的優勢。但是一旦採用這塊屏幕，夏普需要修改底部的FPC（柔性電路板）電路，這意味着夏普要進行額外的成本投入。

原定一個小時的會議持續了三個小時。夏普的工程師們在現場研究起修改電路的可行性，會議室里不斷有人進進出出。

最終，大橋康博給出了一個正式結論：「可做！」

在晚宴上，大橋康博說出了願意和小米合作的幾個原因，除了三井商社的背書以外，另外一個原因是小米的創始人們在大地震之後不久冒險按期來訪，讓他們有些出乎意料，而所有交易的達成都必須依靠面談。

夏普給小米帶來了背書效應，小米的整個供應鏈體系慢慢地跑通了。

MIUI團隊那種熱辣的工作氛圍很快傳導到了硬件和工程團隊。憋了兩個月的硬件團隊此時如同開閘泄水一樣酣暢淋漓。負責手機系統軟件的劉安昱還清晰地記得大家拿到高通授權合同時，整個團隊那種如獲至寶的樣子。大家一個詞一個詞地研究着那些英文條款，彷彿要把它們吃到肚子里。

橫空出世

2011年4月20日中午小米手機第一次接通電話的情景，負責電話模塊的工程師張國全至今還記得。

「丁零零……」當這塊並不完美的電路板響起來的時候，已經在手機行業工作長達10年的張國全，也難以形容內心的澎湃，因為這是一款他真正想做的手機。

大家興奮地招呼雷軍來到他的辦公桌前。雷軍彎着腰，像傾聽嬰兒的啼哭那樣，把耳朵緊緊地貼在桌子邊上，捕捉這個美妙的聲音。這一刻，被小米的員工抓拍了下來，成為小米進程中值得銘記的歷史瞬間。

手機做出來了，最開始雷軍希望將小米手機1的價格定為1499元。因為在2011年前後，國產高端旗艦手機的起步價格是1500元，而小米希望為用戶提供一個最為極致的價格。

但是，2010年11月小米手機1研發規劃接近定型時，周光平告訴創始團隊，由於小米公司規模太小，又是第一次做手機，因此供應商要的價格都比較貴，小米手機1光成本就達到2000元。

雷軍計算了一下，如果小米手機1按照規劃量產30萬部，把價格定在1499元，意味着公司一上來就要虧損1.5億元。經過反覆思考，雷軍意識到，這樣過激的定價並不健康，它可能將給公司的後續運營和長遠發展帶來災難。

在公司管理層例會上，雷軍黑着眼圈修正了之前的定價，把最終的價格改成了這個更貼近成本的定價——1999元，比成本正好低一元。

一邊思考定價，雷軍也在一邊準備小米的第一次產品發佈會。

他深信，一場發佈會能否成功的關鍵在內容，他決定用PPT集中介紹產品信息，以最透明的方式，讓用戶看到這個新物種的誕生。

視覺效果是雷軍的強項，他要求所有的設計都盡量符合最美的標準，每一個字和每一個標點符號都要追求極致，這讓負責製作PPT的梁峰和刁美玲陷入了一種前所未有的抓狂狀態。

負責產品發佈會的小團隊佔據了一個會議室，整整一個半月每天忙得昏天黑地。有人在那個會議室門上貼了一張A4打印紙，上面寫着三個大字——「瘋人院」。

網上也傳來了諸多看衰的聲音。人們紛紛開始預測小米公司的命運，最樂觀的觀察者也只給出了5萬~10萬部的銷售預期。

「瘋人院」里沒人有時間理會外界的質疑。梁峰、刁美玲和雷軍在頭腦風暴中產生的想法正在被反覆打磨，這奠定了小米發佈會的基調——信息為王。刁美玲發現這方面做得最極致的還是蘋果公司，蘋果早期的發佈會她回看了很多遍，甚至一幀一幀放慢了看。

那種影像呈現的美輪美奐和信息提煉的簡明扼要，打動過她很多次。

終於，到了2011年8月6日，小米1代手機發佈會的那一天。

那場長達78分鐘的發佈會至今還是很多人難忘的記憶。線上那些未曾謀面的30萬MIUI粉絲，彷彿在一瞬間都被一種極具誠意的產品主義精神激活了。這種線上線下精神世界水乳交融的感覺，造就了一個巨大的幸福能量場。發佈會幾乎全程伴隨着人們的尖叫聲。

雷軍把自己的商業模式春風化雨一般講述給在場的所有聽眾。他給人們提供了兩份最好的禮物：第一，最好的安卓系統的手機硬件——國內首款雙核1.5GHz主頻手機，全球主頻最快。第二，首款以互聯網模式開發的手機操作系統MIUI，千變主題和首創的百變鎖屏。

在小米手機1的發佈會上，PPT上顯示了小米手機對標的四款手機。HTC Sensation的水貨售價為3575元、三星Galaxy S2的售價是4999元、MOTO Atrix ME860為4298元，而LG Optimus 2X的水貨價格為2575元。

整場發佈會最高潮的部分經過了精心設計——在和這四款手機進行了詳細的參數比對之後，一個大大的金黃色問號，掉落在黑色的大屏幕上。雷軍提出一個簡單的問題：這樣一款各項參數、軟硬件躺贏的手機，最終定價將會是多少？人們像等待魔術師最後一個魔法一樣屏氣凝神地盯着大屏幕。

幾乎撐滿整個屏幕的巨大數字，如同夜空中的隕石一樣降落下來——金黃色的「1999」字樣，伴隨着巨大的聲效顯示了出來。這個效果是雷軍親自設計的。

在同等配置的手機價格都在4000元上下時，小米手機直接將價格減掉了一半。

幾乎把房頂掀翻的尖叫聲和掌聲爆發了出來，持續了將近半分鐘。

很多在中控台的小米員工顧不上自己正在工作，都流下了眼淚。這一刻，小米人和米粉的心情是一樣的，他們把最真誠的熱愛，獻給了這家無與倫比的魔法公司，獻給了這一註定載入史冊的時刻。

小米1代手機高調亮相後，熱情的用戶們在社交媒體上對「小米」真機的銷售翹首期盼。

從2011年9月5日起開始接受預訂，小米手機在很短的時間之內收到超過30萬部的訂單。12月18日，小米手機通過官網放量銷售三小時，又有超過10萬用戶定購。小米手機已經訂出了40萬部。

小米用銷售數字證明了自己劃時代的創新。

小米創造了互聯網手機這個概念，自然要通過互聯網賣手機。但是實際上，電商團隊正面臨前所未有的壓力。

黎萬強的人生此時也要進行艱難的跨界，從零進入一個他從來沒有涉足過的領域——電子商務。

幸運的是，黎萬強和下屬王海洲得到了雷軍投資的一家電子商務公司——樂淘網CTO李勇毫無保留的傾囊相授。

這也許是雷軍創業的最大優勢之一，他可以藉助大量之前當「天使」時聚集的企業資源，讓小米獲得無條件的信任和鼎力支持。

新搭建出的小米電商流程是否可行呢？

為了驗證可行性，電商團隊做了一個「大賣部賣可樂」的活動。在小米公司內部，員工在新建立的小米電商平台頁面下單，購買售價為0.1元的可樂，然後在自己的工位上等待配送。

系統錯誤時有發生，有的時候是一個訂單送了兩次，有的時候是線上收到了錢，但是貨品卻沒有送到。在大賣部上線的這段時間裏，小米網的技術人員通過一折賣可樂這個活動測試出了很多問題，這些問題在電商正式上線之前都得到了解決。

「這相當於把所有雷都提前挖了出來。」王海洲說。

電商成功搭建，小米的發佈也成功地激起公眾對小米這家公司的好奇和興趣。然而，這份熱情也加重了小米粉絲的焦慮情緒，小米公司一次又一次被人們戴上搞「飢餓營銷」的帽子。

在小米內部，焦慮情緒更為嚴重。他們第一次意識到，在經歷了那麼多的磨難之後，他們在硬件世界的探索才剛剛開始。他們要全面學習和補課的東西叫作——供應鏈管理。

國慶假期之後，一家供應商告知小米，沒有辦法正常交貨，這讓硬件研發團隊的顏克勝感到非常奇怪，明明節前模具已經認證完畢了，怎麼還有無法交貨一說。這家供應商的負責人只能坦白：「節前我們換了一個工程經理，他覺得以前的那套模具做得不夠好，所以在國慶節期間加班加點把那個模具給改了。可是改完之後發現，裝不成了。」

顏克勝回憶起當時聽到這句話，簡直是五雷轟頂。

為了補救這個問題，顏克勝在工廠待了三天兩夜沒有離開。他帶領團隊全部撲在這個項目上，如同一群救火隊員，把所有的精力都用於撲滅眼前這正在熊熊燃燒的大火，完全忘了自我。

另一邊，工程師們需要手工把電池放進電池倉里，然後進行包裝。這個時候，顏克勝發現，電池供應商提供的電池有大有小，尺寸並不統一。

電池這樣的交付質量讓顏克勝大為光火，他質問電池廠商的負責人。對方竟然在座位上把電池的電路板往地上一摔，說：「你看沒有爆炸吧？我覺得這就很好了。」言下之意是，你們有電池用就已經很不錯了。

電池供應商的這種反應讓顏克勝非常氣憤，他決定這個項目做完之後一定要把這個供應商清理出去，永不復用。後來他真的這樣做了，無論這個供應商怎麼請求，都再也沒有進入小米供應商的名單。

在小米早期的供應鏈系統里，各種問題真實地暴露出來。當時小米遇到的最大問題並不是設計能力不足，而是整個供應鏈的支持力度有限。

「每天都在瘋狂催貨，讓供應商把我要的東西按時間做完，做完了還得是我想要的東西，有些東西有問題，供應商要到現場去做維護。」顏克勝說。

克服這些困難之後，小米終於迎來了產能艱難爬坡的階段。剛開始一天只能生產500部，後來可以生產1000部。但是這時，泰國的一場洪水又讓剛剛開啟的供貨中斷了，小米社區上開始出現鋪天蓋地的罵聲。

這段時間負責電商的黎萬強壓力很大。有一天工作到凌晨兩點後，他把車停在路邊發獃，一種泰山壓頂般的壓力向他襲來。黑暗之中，他的手機亮了一下，打開一看，是一條微博私信。

黎萬強打開那條鏈接，發現那是一段精心製作的視頻，全國各地的小米用戶在屏幕里喊出了四個字：「小米加油！」這一瞬間，黎萬強熱淚盈眶。

做出有愛的產品，用戶就會回報以愛。用戶的愛又會持續激勵團隊。

泰國的洪水終於過去了，電池最終也被工程師一個一個手工適配完畢。小米手機的產能終於開始慢慢提升。

黑暗森林

其實在小米手機橫空出世前，小米還早2010年前後嘗試做過即時通信軟件「米聊」，但米聊不可避免地遇到了幾乎同期出現的微信，最終因為工程資源不夠多，技術儲備不夠厚實，米聊的穩定性不夠好，小米在與騰訊的競爭中逐漸處於弱勢。

在手機的戰略獲得成功以後，雷軍對米聊做出了戰略收縮的決定。

儘管對業務有所取捨，但是小米的創始人們依然對創業之初那個時代背景感慨萬分。事實證明，即時通信是個1000億規模的事業，而小米司機演進的方向就是後來的滴滴，最後再加上智能手機。

雷軍在2019年的一次私人聊天時曾感嘆：「我們真的是趕上了一個好的時代，看上的方向沒有一個是小的，上帝一出門，就給我們發了三張好牌。如果是今天，找三個有巨大潛力的方向，很難。

中國的創業人才不斷湧現，一撥又一撥的風險投資也進入了市場。在創投領域沉浸了幾年的雷軍，也想成立一隻本土基金，來幫助那些弄潮兒繼續踐行理想，成為他們創業路上的朋友。

在小米公司已經成立的前提之下，雷軍深感一個成熟的公司不能孤立存在，而是需要在產業上下游建立一個全面的生態系統，從而由點到面地完成自己的產業布局。

「順勢而為是我40歲之後的人生感悟，我們的基金要順着大勢走，任何時候我們都要尊重、理解創業者，幫助更多的創業者順勢而為。」雷軍說。

「順為」這個名字，就這樣在銀谷大廈被敲定了下來，日後孵化出了一片竹林。

小米1代手機發佈一年後，2012年8月，小米手機2和1S接連發佈。一年後，山寨機終結者——紅米手機又發佈了。

雷軍早就注意到了山寨機對市場的侵蝕。

2008年，中國山寨手機的出貨量已經達到1.01億部；到2009年，這個數字達到了1.45億。而同期國產品牌手機獲得的關注卻寥寥無幾。

紅米是小米的一個新品牌，和旗艦機定位截然不同，它將是一款面向普通消費者、定位在1000元左右的手機。

當時相同級別配置的手機，市面普遍售價在1500元左右，而作為殺入千元機市場的主力，雷軍給紅米的最終定價是799元。這個價格，再一次讓整個行業沸騰了。

紅米開啟了國內千元機市場大戰，為消滅橫行全國的山寨機添了一把火，成為壓垮後者的最後一根稻草。

時間來到了2015年，正當小米一路高歌猛進之時，小米生存的外部環境開始嚴峻起來。

一方面，在線下，華為、魅族等傳統手機廠商動作頻頻。樂視手機也在暗流涌動之中醞釀著並準備用非常規的價格體系對市場進行打擊。

不容忽視的還有OPPO和vivo兩個品牌的成長。

紅米將山寨市場終結之後，OPPO和vivo在線下地毯式地鋪設了大量門店，品牌從三線城市下沉到五六線城市，奪取了曾經被山寨機佔據的份額。

另一方面，阿里巴巴也開始了線下探索，在新零售方面布局。而美團已經在殘酷的千團大戰中脫穎而出，原因也是美團在線下擁有龐大的商業容量。

當大的線上電商開始在線下布局的時候，就已經對外界放出一定的商業信號——線上市場正在趨於飽和，互聯網上的流量紅利正在逐漸減少。

然而，小米對這一切變化卻渾然不覺，依然沉浸在高速發展的喜悅中。

小米的增長態勢也讓投資人的內心出現了小小的沸騰，DST、All-Stars、雲鋒基金、厚朴、GIC等等各路明星投資人不斷來詢問投資的可能性，都希望能夠抓住機遇進入小米的戰隊當中。

2014年12月29日，雷軍發出公開信，正式宣布小米融資11億美元，估值達到450億美元的消息。如同夜空中的一道驚雷，讓整個風投界和產業界大為震驚。

「所有的人都膨脹了，包括我在內。」雷軍復盤時這樣評價。一個月後，雷軍忽然意識到，進行這輪估值為450億美元的融資其實是個虛榮心驅使下的巨大錯誤，引發了資本對互聯網手機的狂熱追捧，讓熱錢盲目地進入了這個領域。

同時，它也把小米帶到了一個眾人矚目、人人眼熱的位置。而小米其實又沒有融到足夠和對手無限制對抗的資金。

雷軍認為，這次融資是他這個創業老兵自從小米創立以來，犯的唯一一個戰略性錯誤。如果要給將來的創業者帶來一些警示的話，那就是要在市場都看好你時保持最大程度的冷靜。

要麼克制虛榮，不融資，用速度解決問題；要麼融到花不完的錢，在市場上藉助資本的優勢進行絕殺。

但是，小米就像科幻小說《三體》里描述的那樣破壞了黑暗森林法則，驚醒了所有的競爭對手，開始全面遭遇「群毆」。

有能力的競爭對手在快速地成長，兇猛地奪取着手機的市場份額。

華為榮耀，2015年10月已經提前實現50億美元的年度銷售目標，銷售額同比上一年翻了一倍。

魅族這一年也實現了2000萬部的手機銷量。

而樂視在資本的推波助瀾下更加瘋狂，以低於成本的定價進行銷售，每銷售一部手機，樂視將虧損200元左右。

在癲狂的市場中，小米的處境艱難。

屋漏偏逢連夜雨，從小米手機4到小米Note，供應鏈一而再，再而三地出問題。

一筆高通的訂單也出現了延遲交付，讓本已處於缺貨狀態的小米雪上加霜。最後發現，根源是小米跟高通的系統沒有打通。

不僅如此，就連小米內部都沒有一個完整的信息系統。每周最核心的訂貨會上，供應鏈、生產、銷售三個部門分別抱着三台電腦，打開各自的Excel表格進行比照。業內人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年幾千萬台的出貨量難道是靠這樣的方法管理出來的嗎？

儘管看起來都有偶然性，但是雷軍意識到了問題的本質，那就是手機團隊的能力已經和小米的體量不匹配了。

就在此時，一個更棘手的問題出現了。

供應鏈團隊在小米公司發展壯大的過程中過於強勢，終於連小米最重要的供應商——三星公司都得罪了。

三星是供應鏈領域的霸主，AMOLED屏幕也是三星擁有商標和專利的產品，是許多旗艦手機的首選。從三星拒絕和小米合作的那一刻開始，小米就無法再度使用這塊炙手可熱的屏幕了。而能替代的產品幾乎沒有，讓規劃中的小米Note 2延遲了一年發佈。

小米早期的供應鏈是雷軍親自參與建立的，他深知每一個供應商都來之不易，也一直在向公司員工灌輸手機廠商和供應商之間是魚水之情的關係。

有一天早上，雷軍按捺不住自己的心情，直接拿起電話撥給了這位往日的朋友，說：「你什麼時候有時間，我飛到深圳去給你賠罪。」

喝光了5瓶紅酒，三星高管情緒激動地重述了受辱的場景，還原了當時的所有對話，雷軍聽完後感覺非常難過，他拍着對方的肩膀連連表示：「我們做得不對，我們做得不對，這樣的態度不能代表小米。」

這麼多年來，他第一次感到如此憤怒。

為了表達誠意，雷軍聯繫了四位手機行業里的重量級朋友，分別幫自己和這位三星高管道歉。雷軍又幾次飛到韓國三星總部道歉。

經過漫長的幾個月，最終，三星公司同意在兩年之後給小米供貨，因為「兩年內的產能確實已經被排滿了。」

這段時間內，輿論的圍攻讓雷軍第一次有了痛徹心扉的感覺。

其實，輿論的看衰並非完全沒有依據。在消費電子硬件工業領域，歷史上，除了蘋果以外，還沒有哪家公司在業績下滑後能逆轉。僅在手機行業，索尼愛立信、諾基亞、HTC等等，曾經閃耀一時的名字，要麼消失在歷史的長河中，要麼一直苟延殘喘，很難再次出現在大眾的視野當中。

究其原因，是因為手機業績下滑會動搖供應商的信心，進而不再支持先進的工藝技術，同時不再提供足夠的零配件及產能。

2016年第一季度，小米智能手機全球銷量1480萬部。如果縱向對比小米2015年第一季度1498萬台的銷量，這個數字不算難看。但是，放在行業的橫向坐標里，小米的處境堪憂。小米已經滑出了全球智能手機銷量的前五名，取而代之的是OPPO和vivo。

這就是小米和雷軍在2016年前幾個月面臨的真實痛苦。

《創業維艱》的作者本·霍洛維茨曾經感受過那種孤獨，他說：「任何借口都無濟於事。我所面臨的唯一選擇是，要麼生存，要麼徹底毀滅。大多數事情都可以假手於人。但是，最基本的問題是公司如何生存下去，這個問題是留給我一個人的，也只有我才能回答這個問題。」

雷軍此刻領會到了這種心情。

小米進化

在2016年5月的一次高管例會上，小米歷史上第一次也是唯一一次面對面的激烈爭吵發生了。手機部的負責人在小米5銷售承壓的情況下開始指責市場部，而這觸怒了黎萬強。黎萬強積攢已久的怒火終於噴發了出來，兩人在例會現場你一句我一句地爭吵了起來。

這是雷軍創立小米5年多以來，第一次沒能把例會開完。

雷軍走出了會議室。那一瞬間，他心裏竟然充滿了一種從天而降的平靜。他知道，有些事情一定要做一個決定了。

手機產業是一個十項全能的產業，哪一環節的能力都不能弱。

而此時的小米在硬件方面，顯然已經出現了問題。

對手機部負責人的人事調整必須在此刻進行。

2016年5月15日，雷軍召開了創始人內部會議，大家投票表決，一致通過了撤換手機部負責人的決定。

手機部是公司內部一塊非常封閉的領地，團隊成員大多是摩托羅拉的舊部，如果發生嘩變，將對公司造成重大的影響。

曾經有一些可怕的念頭出現在雷軍的腦海中。整個團隊會不會出現嘩變？如果找不到可以接任的手機部門負責人，該由誰最終對這個部門負責？

最後一刻，雷軍想明白了這個問題：能解這個結的人，只有他自己。

此時，過去20多年的管理經驗幫助了雷軍。他本能地知道，現在有兩件事最為重要，第一是取得整個團隊的信任，第二是理解和抓住業務的核心。他決定兩件事同時進行。

自從接手手機部以來，他陸續和手機部門的200名同事進行了一對一的談話。

他要做的是，第一，快速了解一個人在本部門內的工作職責。第二，梳理出公司現在面臨的最大困難和需要解決的問題。第三，讓團隊民主投票選舉出每個部門最有能力的業務負責人。

在和200名團隊成員做了一對一的交談之後，雷軍不禁感嘆：小米竟然是在組織結構如此脆弱和人力資源嚴重不足的情況下去打仗的，而且還打到了世界前列。不得不說，小米早期的成功，依靠的是大家共同的夢想和成熟團隊之間的默契。尤其是，互聯網的期權激勵制度起到了很大的凝聚人心的作用。

業務方面，在雷軍接手之前，手機部是按項目組的方式進行運營的。在整體的產品規劃完成之後，幾個部門分頭去完成自己的工作，一部分模塊做完之後，再轉到下一個模塊繼續推進。

按照模塊組建部門最大的問題是，整個手機研發端沒有相互拉通，導致各個部門為自己爭奪話語權、搶奪領地的問題特別嚴重。

更為關鍵的是，手機部門在組織架構上缺乏產品組和項目管理組，所有的產品定義都太過依靠直覺和部門主管。用手機部張國全的話說：當時手機部門的運作不是依靠流程，而是依靠人治。

在取得團隊成員的認可之後，雷軍開啟了一場大規模的組織結構調整。總體的思路是，小米要對標市場上最優秀的公司，按照研發的功能來重新分組，理順整個手機部的內部結構，把原有的項目組結構調整成產品、研發、供應鏈和質量四大模塊。

在研發模塊，雷軍把手機外觀設計部門調整了進來，從而改變了兩個部門分立的狀態。

雷軍還成立了核心器件部門，在相機、屏幕、電池和充電器領域加大力度重點投入。

雷軍還意識到，測試部門必須是一個中立的一級部門，這樣才可以保證產品的質量，也可以檢驗研發的目的。只有當研發部門和測試部門形成一種制衡的關係時，測試才能最大程度地發揮出它的效應。

內部提拔幹部的工作也提上了議事日程。

新提拔的幹部是雷軍親自培訓的，在當時手機部幹部奇缺的情況下，這些新人還顯得非常青澀，如果雷軍需要這些年輕人成為領導者，就需要告訴他們怎樣才能表現出領導力。這種對中層的培養，是從怎麼著裝、怎麼講話、怎麼做出一份表達有力的PPT開始的。

同時，雷軍開始推進全供應鏈的優化工作。這個工作十分繁雜，涉及的零部件成百上千。

為了了解真實情況，雷軍邀請老朋友張峰幫他做了一次小米採購數據線的成本分析。張峰發現，儘管小米的品質一直要求最高，但是商務能力不強，供應商給小米的價格通常不是最好的。

除了調查真實的成本，雷軍還發現，小米過去幾年存在着不可思議的資源浪費現象。

一家螺絲釘供應商給小米的報價是其他廠商的5倍。這麼高的報價讓雷軍感到匪夷所思，對方卻頗為驕傲地介紹：「我們的螺絲釘質量真的很好，精益求精。好到連蘋果也用不起了。」雷軍哭笑不得。

他找到公司的採購部交流，發現大家都認為螺絲釘是個小件，不過是幾塊錢的事情，沒有必要摳得太細。雷軍對這個觀點感到非常驚訝，小米手機一年的出貨量是幾千萬部，如果一部手機貴上幾塊錢，乘以幾千萬就是個天文數字，其中的資源浪費簡直不可想像。

雷軍還發現，小米最初的產品說明書為了容易更換內容，沒有設計成摺疊的一張紙，而是設計了四頁單獨的紙片。但是這種設計導致印刷成本高企，需要四頁紙張分別印刷出來後按順序放好，一不小心就會放錯。

雷軍感嘆：「這是典型的部門與部門之間沒有拉通的結果，大家只是按照自己的想法去做設計，本想節省成本，但是在設計的實現上卻花了數倍的錢。」

在那段時期，他發現了很多這樣的浪費，並且進行了糾正。雷軍後來感到慶幸：「如果一個創始人自己都搞不清楚核心業務的基本規律，怎麼可能指望其他的人比你還清楚呢？」

在這樣一個格外特殊的春夏之交，小米開啟了它的精細化運營和系統性成長之路。

線下擴張

2016年全球智能手機出貨量為14.706億部，相比2015年10.4%的增長率，2016年的增長率是個位數，市場接近停滯。互聯網流量快速增長見頂的趨勢已經非常明朗。

在中國，一二線城市用戶的智能手機需求日趨飽和，而三、四線以及更為廣袤的農村市場剛開始進入智能手機大規模普及階段。因此OPPO和vivo在這個階段市場份額不斷上升，2016年第四季度，OPPO以壓倒性的優勢勇奪桂冠，相比之下，小米的銷量呈現出暴跌趨勢。

小米當時還沒有機會進入下沉的線下市場，這讓小米在這個領域很難發揮出自己的特長。

在這種情況下，2016年10月25日，小米Note 2和小米MIX全面屏手機逆勢發佈。

小米MIX是全球第一款全面屏手機，它的發佈給負面新聞纏身的小米，帶來了士氣的提振，也對供應商發出了積極信號。

而隨着移動互聯網O2O大潮退燒，一個新的方向逐漸顯露出端倪，那就是互聯網公司從線上走到了線下，將虛擬經濟與實體經濟進一步結合，一些創新的生態開始出現，讓虛擬經濟對線下的資源與運營有了更大的依賴。

這意味着，如果不往線下拓展，小米大盤的基本面不會再繼續增長了，線下的市場份額也拿不到。

開設線下零售店的工作好像天然是為一步步為小米拓展線下市場的張劍慧準備的。

2015年，小米手機的銷售勢頭強勁。一直主管售後的張劍慧冒出了一個新的想法，希望增加一些銷售功能。

在內部的反對聲比較強烈的情況下，張劍慧通過米聊向雷軍彙報了自己的想法，得到了雷軍的肯定。這讓張劍慧興奮不已。

終於，張劍慧分到2000部小米Note頂配版手機，並在2015年5月12日啟動了小米之家第一次線下銷售。

這次線下銷售取得了成功，2000部手機一搶而空。

2015年8月的一天，雷軍和張劍慧開了個會。兩人聊起了2015年5月的那次線下銷售探索，詢問了張劍慧對於線下市場的理解，並且談到了小米目前遇到的瓶頸。雷軍第一次聊到了小米在線下沒有陣地的問題，他說：「如果小米在線下市場沒有進行下沉，會接觸不到一些消費者。」

在張劍慧的印象中，這是雷軍第一次和她提起小米希望在線下進行探索。她隱約地感覺到房間里有些壓力。

時任小米公司高級副總裁的祁燕，此時幫助小米公司談下了一家線下店鋪——當代商城店。

當代商城店在小米內部只是被當作一個試點，沒有人抱有過高的期待。

但是小米店鋪里除了小米手機之外，也銷售空氣凈化器、移動電源等生態鏈產品，這讓消費者有了一種逛街的感覺，從開張起每天的客流量都很大。

就這樣，當代商城店很快就贏利了，證明了小米在線下是可以跑通的，只要商品流速快，效率得到保證，線下店就可以獲得利潤，這給了小米繼續進軍線下極大的信心。

然而，正當雷軍和張劍慧打算擴張線下零售的時候，她懷孕了。

上還是不上？這通常會讓很多人非常糾結。一向很女強人做派的張劍慧，在當天晚上為自己定製了兩套方案。

一天會議結束之後，張劍慧對林斌說：「領導，我現在懷孕了，但是我知道現在小米之家這件事很緊急，目前我有兩個方案，第一，小米之家我先帶着干，您儘快找一個人接手。第二個方案，如果您暫時找不到其他人接替，正常的產假是四個月，我只休兩個月，兩個月後我馬上回來。」

林斌沉思了半分鐘，說：「方案二吧。」

就這樣，小米之家的全面擴張之路開啟了。張劍慧也開始全面考察線下店，她經常忘了自己是一名孕婦。

她回憶說，自己是到懷孕7個月時才停止出差的。為了學習全球設計最好的體驗店，她成了蘋果體驗店的一名常客。全國42家蘋果體驗店，她幾乎全部走了一遍。用她的話說，「當時看店已經進入了如痴如醉的狀態」。

終於，在林斌和張劍慧的努力下，小米之家線下零售店華潤五彩城店開張了，它的系統和小米網是打通的，價格體系也完全一致。如果小米網調整價格，線下也會跟着調價。而線下店要擔負店面租金、裝修成本、人員工資等支出，利潤會非常低，要想讓線下店在這種情況下保持運轉，選品策略就成為能否贏利的關鍵。

根據雷軍的設想，小米之家的選品策略應該是銷售那些自帶流量、能造就巨大轉化率的產品。

順為基金當初幫助小米種下的竹苗此時已經茁壯成長為竹林。把生態鏈的產品組合帶進小米之家，就可以把進店沒太多東西可買的低效流量，變成進店總能買走幾樣有趣產品的高效流量。

最開始，雷軍提議生態鏈公司一定要從手機周邊開始做起，畢竟，手機目前是小米的核心，手機的周邊產品和公司的核心業務是自然連接的。

雷軍第一個想做的硬件就是移動電源，當人們使用手機的時間越來越長時，手機耗電量會越來越大，對於充電的需求也會直線上升。

但看似簡單的移動電源，在小米的要求下並不簡單。除了外觀設計的極致苛刻外，電源內部結構也要創新，尤其是，雷軍對移動電池的性能和定價有非常明確的要求：10000mAh，只賣69元。這幾乎是當時市場上同標準的移動電源價格的1/2甚至1/3。

這些設計和製作團隊說，是前所未有的挑戰。最終，經過屢屢瀕臨絕境的試驗後，小米電源做成了。

小米電源一經發佈，第一個月就在小米網出貨了60萬塊，第二個月出貨量達到150萬塊，第三個月出貨量飆升到300萬塊。原來，移動電源確實可以成為一個大生意。

中國的移動電源市場上只有兩種移動電源，一種叫作小米，一種叫作其他。小米電源穩穩地站在了品類第一的位置，而且是全球第一。

最重要的是，小米電源通過大量出貨，成本持續降低，能夠贏利。

這再次驗證了小米商業模式的神奇效應——極致的工業設計，極高的產品性能，極具殺傷力的價格，用電商解決商業效率的問題。

用小米的模式武裝中國製造業，這僅僅是一個開始。雷軍對生態鏈的部署是：5年之內孵化100個企業，改變100個傳統行業。

2014年，生態鏈部門成績不菲。

華米手環一經面世，三個月就出貨100萬隻。

第一款智能燈泡上市一天之內就賣出了4萬隻。

12月9日，價格僅為899元的小米智能空氣凈化器上市了。其簡約的外觀和優質的性能，以及極具殺傷力的價格，第二年就佔據了20%的市場份額。

而紫米電源的銷量依然一路高歌猛進。截至2014年12月，紫米的銷售量達到1000萬塊，保持了全球銷售第一。

比銷量更加重要的是，在小米被投企業於各自的領域實現突破的同時，小米開發的IoT模組也越來越多地得到企業青睞，小米生態鏈上的企業離萬物互聯越來越近。

到2017年，小米「用5年時間投資100家生態鏈企業，影響100個傳統行業」的目標已經提前達成。

有了繁榮的生態鏈做後盾，雷軍對小米之家構想的選品策略才能成為實際。五彩城店每天的客流量達到了將近3000人次。

除了小米手機外，空氣凈化器、插線板、小米電視甚至平衡車，此時成為小米之家裡品類的最好補充。

一些核心商圈也主動向小米伸出了橄欖枝，因為他們發現，小米自帶客流，引進小米之家能夠幫購物中心產生新的價值。

到了2016年底，小米在全國開出了50家小米之家。

小米之家的不斷拓展代表小米自營渠道取得了成功。然而，小米之家只能覆蓋到市縣一級的市場，如果品牌想要繼續下沉，還需要多種渠道的深耕細作。

然而，就在各種線下試驗進行得順風順水的時候，林斌卻遇到了他接管銷售運營工作以來最大的危機。

當時業界通行的一個做法是，除了傳統的國包、省包，廠商還通過資金物流平台與核心零售商展開合作。資金物流平台一邊承接廠家的商品，一邊給零售商提供周轉資金，賺取物流和資金的服務費用。

在2017年小米的客戶關係和客戶服務能力都不夠的情況下，找到一家全國知名的資金物流平台和小米進行銷售合作，成為一個自然而然的選擇。

小米5X在線下一炮而紅，更多的客戶紛紛來尋求合作。很快，小米的合作零售商從68家擴展到120家，還有很多零售商在洽談中。

誰也沒有想到，正是在這樣的「高光時刻」，一場災難降臨了。

一天晚上，合作方資金物流平台告訴小米銷售部負責人於澎：今後不能再和小米合作了。

於澎最擔心的事情終於發生了。

在合作初期，於澎就有過隱隱的擔心，資金物流平台並非只服務於小米，而是服務於所有的手機廠商，當然也包括小米的競爭對手。由於小米起步較晚，與資金物流平台的合作總量要比競爭對手少很多。一旦其他友商提出不能和小米合作的要求，資金物流平台很難抵抗住壓力。

即便再換一家資金物流平台，同樣的劇情可能還會反覆上演。小米只能想一條絕殺之路，跳出對手的圍追堵截。

經過幾天的思考，林斌帶給小米一個破天荒的解決方案，那就是——全面直供。小米將去掉中間商，和零售商進行一對一的合作，這樣做既規避了競爭，也不用再支付中間商的利潤點。

在零售行業，這個想法史無前例，這將給整個團隊帶來前所未有的管理壓力。

所謂創新，多半是被逼出來的。

從提出全面直供到下一代產品的發佈，只有一個月的時間了，小米必須利用在這段時間裏與所有核心零售商直接簽訂合同，要做的工作是海量的。

現實很快就激起了所有人的戰鬥力，大家群情激奮，以一種必勝的心態開始了這場戰役。最終，這個團隊完成了對400多家零售商的談判和系統錄入工作，一共只用了7天。

2017年9月，小米MIX 2和小米Note 3如期上市，小米的這套直供體系在首銷一周前就收到了七八億元的預付款，這個結果驗證了小米品牌在零售商中的影響力，也證明了這個因為形勢所迫而做出的戰略調整的可行性。

在完成這次渠道封鎖的突圍後，「全面直供」成為小米渠道創新的一枚標籤，它帶來的是線下零售系統最「膽大妄為」的一次效率革命。

2017年，小米公司又回到了高歌猛進的節奏。

到下半年，有了前三季度公司的業績回歸和成長，又感受到風調雨順的節奏，在雷軍的心目中，上市的窗口期已經來臨，它將成為小米新征程的起點。

為上市做着各項準備的同時，雷軍正在思考一個嚴肅的問題：如果有一天雷軍不做CEO了，繼任者能不能繼續堅持小米的價值觀？

這關係到小米創辦時的初心問題。在創辦小米之初，雷軍就曾經問過自己，怎樣才能創辦一家百年企業？為了尋找答案，他首先想到的就是，在中國，哪家企業做到了一百年？

雷軍第一個想到的企業是同仁堂。在研究同仁堂這家企業的過程中，他發現同仁堂最重要的準則是它的司訓：「品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工」。換句話說，做產品要真材實料。

這讓雷軍深受震動，他堅信他找到了讓企業持久運營的密碼——真材實料。

在上市程序啟動之後，雷軍希望推動以法律文件的形式來約束小米的未來之路，他的目標是將凈利潤比率寫入公司章程。

這是一個向他尊敬的企業開市客致敬的舉動。

他希望做出一項規定：小米硬件產品的稅後凈利潤率永遠不超過3%，一旦超過，就要返還給用戶。

股東們最終批准了董事會的決議，只是做了一個數值上的修改。最後，這個數字被鎖定在了5%。

這是小米可以安心上市的前提。

2018年7月9日，小米在香港聯交所正式上市，估值為539億美元。

上市以後，小米繼續一邊修鍊內功，一邊大步前進。

9月13日，小米進行了公司成立以來最具深度的一次組織結構調整，在集團層面成立了組織部和參謀部。

2018年11月，在烏鎮世界互聯網大會上，雷軍首次將小米AI賦能萬物互聯的戰略公佈於眾，他說：「過去10年是移動互聯網的時代，未來是萬物智慧互聯的時代，因此，AI+IoT=AIoT。」

小米已經投資和孵化了220家生態鏈企業，其中100多家專註於智能硬件和生活消費產品。華米、雲米等品牌均已獨立上市。在運動手環、空氣凈化器和平衡車等消費品類領域，小米生態鏈創造了多個世界第一。

2019年7月23日，《財富》雜誌發佈了當年全球500強公司的榜單，小米公司首次進入這個榜單並且創造了一項紀錄——小米只用了9年時間就成為歷史上最年輕的全球500強。

一往無前

雷軍為什麼能創造創業奇蹟？

貫穿小米十年的兩個關鍵詞順勢而為和克服恐懼是對這個問題的最好註腳。

在馬爾科姆·格拉德威爾的《異類》中，作者發現成功人士之間有一系列巧合：英超聯賽大部分球員都是9月到11月出生的，比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯都出生於1955年，紐約有很多著名律師事務所的開創者竟然都是猶太人後裔，他們的祖輩都是在紐約從事服裝生意。

結果讓人意外，但是看到背後的故事就會恍然大悟。英超球員註冊的時間是9月，在同期的球員中，9月份出生的人實際上比8月份出生的人幾乎大了一歲。一歲的差距對他們的職業生涯有着不可低估的影響。喬布斯和比爾·蓋茨都是1955年出生的，在他們大學畢業或輟學的時候，個人計算機行業剛剛開始發展。出生太早，無法擁有個人計算機，而出生太晚，計算機革命的時機又被別人搶佔了。

說到底，異類從來不是異類。成功者都是歷史與環境的產物，是機遇與積累的結晶。

劉芹在讀過《異類》之後，發現國內PC互聯網創業者也存在這種巧合。雷軍、丁磊、李彥宏、馬化騰都是在20世紀60年代末70年代初出生的，而互聯網在國內興起之時，正是這群人大學畢業兩年左右。

小米成長的黃金10年，依託的也是中國移動互聯網蓬勃發展的10年紅利期。

從2011年小米創造互聯網手機開始，互聯網手機增長紅利的爆發，正好契合了中國智能手機的普及大潮。2011年，中國的手機普及率達到每百人73.6部。2012年，中國3G的普及率達到25%。

第一，人才方面，工程師紅利時代的來臨，讓這個抱朴守拙的群體被激發出了無限的光和熱，也給雷軍這樣的超級產品經理人式的創業者以巨大的發揮空間。

第二，業態方面，比如2003年之後電子商務在中國的發展，也給小米的直銷模式鋪墊了時代背景。比如2009年微博的崛起，給大眾化傳播帶來了革命。而移動支付蓬勃發展，微信支付和支付寶按照單筆數據單量來看，已經超過了VISA全年的單量。

這些都是造就小米的土壤。

第三，風險投資成熟

以「順為」為代表的風險投資和繁榮的商業模式創新熱烈融合，讓科技與資本發揮了雙引擎的效果，催生了移動互聯網這10年的創業投資熱潮。

中國已經成為全世界風險投資基金最多的國家。

第四，中國這10年的國力成長。

不管是人工智能還是物聯網革命，技術的進步正在加速迭代。對於世界經濟格局來說，中國崛起已經成為最大的變量。從1978年到2018年，中國GDP從3679億元增長到90多萬億元，增長了243倍，GDP平均增速達到9.8%。繼2010年超過日本之後，中國經濟總量開始坐二望一。2018年中國GDP總量佔全球的16.1%。

而龐大的網民規模優勢，支撐着「互聯網+」的趨勢一騎絕塵。中國擁有全球最大的電子商務市場，佔到全球電商交易總額的40% 以上。而在10年前，這一比例還不足1%。

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》里這樣表述：「真正具有顛覆性的創新可能會被原有的巨頭選擇性忽視，然後這些創新會在某個節點突然爆發，並改變整個行業格局。」某個原來在市場上佔有優勢的公司，在顛覆性創新方面，反而處在弱勢地位。

無論是雷軍還是小米的員工，要實現撕裂式成長和顛覆性創新，都要克服恐懼，做一個狠人。

做事情雷軍從來都追求極致。上大學時雷軍技術遠超同齡人，當時就具備了黑客水準。他用兩年時間修完了四年的課程，有空就去武漢電腦一條街當兼職，做諮詢。

而且，雷軍下棋從不服輸。

做投資人，無論是電子書，還是電商、手機，雷軍總能夠把被投產品拆開揉碎，鑽研到專業水平。靠着做投資人的經驗，雷軍培養出對風口的敏銳洞見，積攢出未來打造小米生態鏈所需的人脈資源和品牌背書。

在小米，雷軍經常是最後一個離開辦公室的人。有一次開產品會議，雷軍感冒了，他穿着一件羽絨服講解產品細節，一把鼻涕一把淚的，手邊還放了一盒紙巾。

面對一次又一次而危機，雷軍總能保持堅韌，勇敢跨界。

在金山，雷軍被微軟打碎了牙往肚子里咽，通過金山毒霸、詞霸頑強地在微軟的夾縫中求生存，通過卓越網、網絡遊戲的一次次轉型，終於帶金山摸索出一條生存之路。

在供應鏈管理面臨危及之際，雷軍最終克服了內心的種種柔軟，殺伐決斷，親自接管小米硬件部門，在小米危亡之際調整組織結構，引入內部精細化管理，把小米從懸崖邊拉了回來。

而且這一次的經歷，使雷軍能夠深刻了解供應鏈，掌握硬件業務的核心知識，對未來扶植小米生態鏈也有深遠影響。

雷軍對自己狠，對別人也狠。