「暴打」外資的華為後裔，何以成為製造業異類？| 機械革命

文 | 周有輝

編輯 | 吳睿

一、有志者不打高爾夫

2001年，華為剝離了電源部門，以7.5億美元的高價賣給美國愛默生。這是當年國內金額最大的併購案，回頭看，也是深圳製造業國貨崛起的轉折。

隨安聖電氣入職到愛默生的華為員工，多因這筆交易成為外企金領，實現了財富自由。一位後來成為上市公司高管的員工曾回憶：「我當時拿到了90萬補償金，在同事間並不算多，那時深圳的房價也就五六千一平。」有的員工開上了頂級轎車，住豪華別墅，更多的打高爾夫成癮。

但也有一批人拿着這第一桶金開始了創業。在後來的創業板和中小板上，誕生出匯川技術、英威騰、禾望電氣、英維克、藍海華騰、欣銳科技、上能電氣和麥格米特等10餘家華為系A股上市公司。

他們有一個共同特質：強烈的華為烙印，以及在早年間外資品牌獨佔的工控和電源市場劈開了一條縫隙。在這之中，最矚目的當屬匯川技術——市值高達1450億元，在工控板塊超出國內競爭對手數倍。

1992年，匯川技術創始人朱興明還是剛畢業的研究生，在深圳華能短暫工作後跳槽到了華為擔任產品總監。當時華為為了攻克變頻器的核心技術，專設了華為電氣杭州研究所，正是在西湖邊，朱興明帶領團隊積累了關於變頻器的大量技術。

但等不及商業化，華為電氣就被賣給了艾默生。2003年，意難平的朱興明從艾默生離職創辦匯川技術，19位聯合創始人中16位擁有華為背景。

變頻器是將日常使用的交流電轉換成各種頻率的電源設備，幾乎所有需要電機的自動化設備都需要它。但在中國世紀初的城市化建設浪潮中，對變頻器最迫切的需求來自電梯——控制機械傳動的上升、下降和運行。一幢幢拔地而起的高樓不僅讓電梯行業成功造富，上游的變頻器廠商也賺得盆滿缽滿。

彼時最強大的變頻器品牌是西門子、ABB這樣的外資玩家，但吃到電梯崛起紅利的不是他們。原因在於電梯相對於機床、重型機械更低端，外資品牌也不會為中國市場定製。這條裂縫吸引了國產廠商的猛攻。

2000年前後，中國變頻器市場上外資品牌有40多家，內資品牌超過了200個。但十餘年過去，成功跳出低端泥沼並活得好的，僅有匯川技術。

在近年炙手可熱的機械人市場中，匯川再次上演了對外資的逆襲之戰。從變頻器延伸，匯川在伺服電機領域直指安川電機命脈，後者是在機械人市場有統治地位的四大家族之一。匯川技術變頻器和伺服電機在國內的市佔率均超過歐美系、日系、台資品牌，佔據第一。

在人們的成見中，國內的製造行業總是脫不開「人口紅利」和「產業低端」的標籤。持這種觀點的人不妨看看匯川2021年的成績單：180億的營收，扣非後凈利潤達到了29.56億，同比增長了54.55%，扣非後的凈利潤率高達16%。

二十年前誰也不會想到，一個低端變頻器公司，能夠撼動海外工控及機械人巨頭的市場地位，通過核心技術來賺錢。

二、不怕市場小，只要價值高

一言蔽之，匯川的核心打法是挖掘外資品牌所忽視的非標需求，在頭部客戶上挖掘高毛利。

2003年，剛創業的朱興明決定從變頻器切入市場，並給匯川做了定位，要做國內最好的變頻器，瞄準進口品牌所服務的中高端OEM客戶，價格上卻要比進口低10%。在當時，內資品牌雖然如雨後春筍般湧現，但是都缺乏核心技術，性能遠不如外資品牌。「就連上海的水泵廠，都要用歐洲的變頻器。」

方向明確並不意味着能夠一路坦途，朱興明和20多人的研發團隊在深圳大寶路的寶安工廠日夜研發，結果第二年向市場推出的變頻器被下游的代理商直接評價為——醜陋。

轉折點發生在2005年，針對電梯行業維護成本高的痛點，匯川推出了電梯驅控一體化專機。在此前，市場主流方案是通用變頻器+控制板模式，這兩個通訊協議各異的零部件分屬不同的供應商，電梯製造商需要分別管理多家供應商的質量和供應。這樣的設計對於電梯而言是冗餘的，但由於沒有上游願意為電梯客戶定製，後者只能被迫使用。

（圖：匯川技術在電梯領域針對性推出的電梯一體化控制器產品 )

匯川的一體機則節省了整體體積、物耗和成本。朱興明曾對比道，之前熟練工人每天只能調試兩部電梯，應用一體機之後，稍加培訓的工人只需20分鐘即可完成一部電梯調試。其電梯一體化專機的毛利高達60%，高於40%左右的變頻器行業均值。

2008年， 匯川技術在電梯行業的市場份額成為國產品牌的第一。同年，匯川做了一個更大膽的決定：進軍伺服電機市場。

朱興明當時在公司內部發文稱：單一的變頻器產品已經很難滿足未來的工業自動化需求，下遊行業往往需要一整套的綜合自動化解決方案，而要形成提供行業級解決方案的能力，前提是擁有自主研發的伺服系統。

變頻器和伺服系統都是電氣傳動過程中控制電機運轉的核心器件，廣泛應用於各種工業自動化機器。

在一定範圍內，伺服系統能做所有變頻器場景，但變頻器卻不能向上對伺服系統兼容。因為伺服的結構遠比變頻器更複雜，控制性能更好，單體價值更高，主要用於數控機床和工業機械人。

（圖：伺服系統與變頻器的底層控制技術對比）

如上圖所示，伺服系統包括編碼器、伺服驅動器和伺服電機，在自動化設備中起到的作用如同人體的神經系統——在分析神經信號後，執行「大腦」（控制器）發出的運動指令。這裡也是機械人龍頭髮那科、安川電機的核心技術所在。

經過電梯一役，朱興明已經吃到了做行業定製業務的甜頭。在技術壁壘更高的伺服領域，朱興明選擇了注塑機行業作為切入口。

注塑機是工業母機之一，其原理與注射器類似——將已經熔融的熱塑料擠入模具中，定型製成各種形狀的塑料製品。成品小到臉盆、打火機、手機外殼，大到電動車車架、汽車塑料保險桿。

當時傳統的注塑機多採用液壓式，由電機驅動油泵，這一環節佔到整個加工電費的80%以上。加上加熱和冷卻工序，龐大的耗能讓注塑機素有「電老虎」之稱，省電降本是各家工廠的剛需。在上游如海天國際、伊士密等注塑機品牌都在尋求更加節電的製造方案。

基於此，匯川技術研發推出了IS300系列伺服驅動器，節電率超過40%。這是因為，應用伺服系統來控制電機，可以按照注塑機每個環節的動力要求，實時調整油泵電機的轉速，以改變輸出動力。用互聯網語言來做比喻，就是「流量精細化運營」。

（圖：匯川注塑機伺服節能系統技術原理）

一如對電梯行業定製化研發後的業務增長，匯川注塑機專用伺服推出後3年內複合增速達到了380%。

（圖：匯川技術注塑機專用伺服收入變化）

2010年，靠着變頻器產品和剛剛打開市場的伺服系統，匯川技術以72倍的市盈率成功登陸創業板。隨後三年，有了資金彈藥的匯川技術，接連以3000萬元和1.1億元的價格收購了長春匯通及寧波伊士通。

長春匯通補齊了匯川在編碼器的短板，而通過與寧波伊士通合作銷售注塑機，共享客戶資源，匯川的伺服驅動、伺服電機得以和伊士通的注塑機控制器「打包銷售」，使匯川技術的自研產品能夠得到真實市場的反饋。

總結起來，匯川技術這套打法的核心就是以進口替代為目標，專研行業客戶的定製專機，憑藉一個品質高、性能平均的產品將小業務做專做精，擴大市場份額。

不過，雖然匯川伺服在注塑機取得了成功，但是彼時在整體伺服市場上，2015年匯川在市佔率僅為3%。因為在巨頭把持的伺服高端應用領域——工業機械人、數控機床等等，匯川所面對的技術高牆仍然堅固。

三、國產機械人，三條長征路

工業機械人行業可分為上游核心零部件（控制器、伺服系統、減速器），中游機械人本體生產，下游面向行業集成應用。其中三大核心零部件決定了機械人的運動控制技術高低，佔據了最終產品70%的成本。

對應的，國內品牌向核心技術突破的可能路徑大致分為三條：純零部件、全產業鏈和「零部件+本體"。打法的選擇取決於背後企業的基因和起點。

1.純零部件的模式路徑是直接硬剛機械人的單一核心零件，all in所有的研發投入和機械人巨頭爭奪國內市場。

以蘇州綠的諧波為例，金屬加工行業出身的創始人左昱昱，從最基礎的數學建模開始，突破了自研諧波減速器。日本的納博特斯克及哈默納克在減速器領域擁有絕對優勢，四大家族也需要向其採購。但國內市場給予了綠的諧波發展機遇。2013年，綠的諧波拿到了孵化自奇瑞汽車的機械人公司——埃夫特的第一筆訂單。

現在綠的諧波終端客戶包括了新松機械人、華中數控、新時達、埃夫特和優必選。走純零部件路徑的還有做RV減速器的中大力德、雙環傳動。不同於用在中小機器的諧波減速器，RV減速器主要應用在大型重載機械。

2.把握全產業鏈可以說是所有機械人廠商的終局目標，這也是四大家族崛起的重要之因。

這其中既有從世紀初成立的瀋陽新松機械人、安徽埃夫特這樣的老牌玩家，也有像南京埃斯頓這樣齊聚各方產業力量的後起新星。

埃斯頓是做機床數控系統起家，2011年行業專家王傑高博士加入埃斯頓，激活了埃斯頓的機械人業務。隨後三年，王傑高研發出了7款不同類型的機械人，基於產業鏈上下游的布局，售價砍至了一半，四大家族也不得不正面迎接埃斯頓的價格競爭。

2015年上市後，埃斯頓為了擴大技術優勢，開始圍繞產業鏈併購海內外公司。截至2020年，埃斯頓從核心零部件到系統集成，共計併購了7家公司，出手27.42億元。後續的業績釋放很大程度上要取決於埃斯頓能否消化這一系列巨額併購。

3.零部件+本體的打法多是基於已有的零部件技術延伸到機械人本體，屬於常見的競爭路徑。

用匯川技術的話來說，就是2013年的「麵粉+工藝」發展到2016年的「整機+工藝」。麵粉是指匯川已有的伺服系統，工藝是指面向不同種類的工業機械人，匯川提供不同的工藝指導。同時還和機械人製造企業形成戰略合作。

但朱興明發現，那時候的機械人產業還不夠強大，缺乏下游應用和需求反饋就發揮不出自身技術的優勢。於是，在2016年上半年，匯川決定直接布局機械人本體製造，為行業提供整體的解決方案。

（圖：埃斯頓、匯川及發那科的核心部件和下游布局對比 圖源：雪球@四維空間aaa）

在諸多工業機械人類型中，朱興明選擇了在3C電子、半導體領域應用超過70%的SCARA機械人，即水平多關節機械人，主要用於電子元器件貼片、組裝機器和元器件生產。一條電子產品生產線所需的SCARA機械人可達到上百台。

這種選擇的背後，是近幾年國內伺服產業的下游應用正在劇變：半導體和3C產業崛起，縮短的生產製造周期呼喚能快速迭代的伺服系統。這對習慣在汽車行業坐地收錢的四大家族來說顯然難以接受。

（圖：伺服系統於2011年、2015年、2018年和2020年在下游應用領域佔比變化）

因此SCARA機械人中最先湧現了國產化替代浪潮，為了滿足電子製造行業快速變化的需求，國內廠商幾乎每年都會推出新品以追趕國外品牌。

回過頭來看，SCARA產品是匯川撬動3C製造的一個支點。裝配是3C製造的最後一個工藝環節，推出用於這個環節的機械人整機，匯川得到了理解整個3C生產流程的機會。

在裝配前的生產環節里，用於電子原件實裝的SMT生產線、用於模塊組裝的FPD用接合機都需要大量的伺服系統，這是比機械人本體大得多的市場。匯川也的確進入了蘋果及部分國產手機品牌的OEM廠商生產線。

（圖：典型的電子製造伺服應用設備）

2020年，匯川在SCARA機械人做到了國產品牌第一，緊隨日資品牌雅馬哈和愛普生。感受到壓力的雅馬哈，在2020年也推出了主打性價比的經濟款SCARA機械人。

打開電子製造行業市場後，匯川伺服的營收從2012年的不足2億元，擴大到了2020年的21.85億元。2021年，匯川的通用伺服在中國市場佔有率成為第一。

四、何以千億市值？

A股中，工業自動化的公司市值大多在數十億元左右，千億市值的匯川技術是一個「異類」，為什麼一家如此上游的公司這麼值錢？

匯川和同行的最顯著不同在於對下游需求的快速反應能力，這在上游產業是少見的。

匯川內部對「明星產品」有一個定義——單一品種每一年的銷售額超過5000萬，系列產品合計銷售額超過2億。2019年，匯川的明星產品有24個，而平台型產品和非標產品的數量大約各佔一半，足見其對於不同行業非標準化需求的重視。

以新能源汽車行業為例，在2015年撐起伺服電機業務後，匯川通過與宇通客車合作，切入了新能源客車的電機電控系統。

到2020年，匯川再一次綁定了乘用車的頭部客戶——造車新勢力小鵬、理想和威馬。隨着新能源汽車持續放量，匯川技術新能源車電控的市佔率從2019年的2-3%上升到了2021年的10%，緊隨比亞迪和特斯拉。年報顯示，2021年前三個季度新能源汽車業務的收入達到了18億元，同比增長180%。

（圖：匯川技術國內乘用車電控客戶結構變化）

其反應能力在口罩這樣的突然崛起的品類也得到了展現。

口罩機同樣屬於工業自動化設備的一種，內部的傳動結構也要用到伺服系統。即便是比亞迪，口罩機的伺服系統也需要從日本歐姆龍採購。而N95口罩機和平面口罩機產線設備，80%的工作量都來自於機械相關的安裝和調試。

針對於此，匯川採用了全伺服控制，用電氣傳動取代機械傳動，設備調試的工作量也減少了三分之一。

疫情期間，比亞迪3天造出圖紙、7天造出口罩、10天產品出廠的故事廣為人知。但在看不見的上游，匯川用短平快的技術研發默默收穫了200+個新客戶。據MIR睿工業統計，匯川技術在口罩行業的技術貢獻度排在了前列。

（圖：匯川伺服在口罩機行業的貢獻業績總值排名第一 數據來源：MIR databack）

某種程度上，「死磕」零部件和做整機的機械人公司就像「比亞迪」，試圖把握供應鏈上下游的每一個環節，而匯川技術則是機械人行業的「寧德時代」，只把電機控制這一項關鍵技術做好，下遊行業間一程程跨越，最終與工廠一同掘得新興行業的發展紅利。

匯川模式也得到了資本市場的認可。

去年6月，匯川技術成功向12家機構完成21.3億元定向增發，包括高瓴資本、禮仁投資、中信證券、廣發基金等，也包括瑞銀、摩根士丹利、J.P.Morgan等外資機構。其中高瓴獲配金額近8億元。這波增發之後，匯川技術的市值一度突破了2000億元。

定增後，匯川表示要建設智能化工廠、工業軟件技術平台及數字化項目。伺服電機和變頻器作為自動化設備的核心，獲取生產數據並進行數字化改造，確實相比其他企業擁有更大的優勢。

不過，智能製造始終是牽一髮動全身的複雜系統。智能機械時代所誕生的新技術，也正在對匯川的舊路徑帶來衝擊。匯川能否守住千億估值、自我革新成功，仍是未知數。過往20年逆襲路是壯闊的，可誰又能拒絕新技術大潮的浪奔又浪流。

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