大家，不應該罵娃哈哈

分類：美食
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5月15日，娃哈哈針對近期「今麥郎代工」事件做出回應。
娃哈哈方面表示，去年因水產品市場需求快速增長，故公司的產品結構對應調整，導致公司出現產能緊張，娃哈哈迅速啟動了應對措施，委託代工廠生產同時進行自有設備改造與投資新建工廠。
這本是常規的供應鏈調整，卻在輿論場掀起軒然大波。
不過，在熱搜話題下鮮少有人提及：華為問界汽車由賽力斯代工，蘋果手機依賴富士康製造，百事可樂與康師傅共享生產線。
這場輿論風暴的本質，實則是大家對企業代際傳承的過度審視，以及對改革陣痛的非理性反應。
宗慶後時代的娃哈哈，是中國本土企業的成功典範。
「聯銷體」模式構建的龐大線下網絡、充滿人情味的管理文化、深植民族情懷的品牌形象，構成了其獨特的競爭壁壘。
但正如管理學大師彼得・德魯克所言：「動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」 
消費市場正從渠道為王轉向產品與品牌驅動，當70後、80後、90後不再年輕，娃哈哈正面臨前所未有的挑戰。
宗馥莉掌舵後的改革，本質是在傳統地基上嫁接現代管理體系：重構經銷商生態、迭代年輕化產品、推動組織職業化轉型、建立現代化供應鏈。
值得注意的是，這場被外界誤讀為"顛覆傳統"的變革，實則保留着宗慶後管理智慧的精髓——娃哈哈「家文化」。
2024年一線員工薪資總額增加4億元，生產、營銷崗位一線員工工資薪酬分別提升23%和31%，杭州核心地段的娃哈哈秋濤人才公寓近期也開放了內部申請。
當然，這並不意味着不再需要任何的企業變革！
比如，娃哈哈387 件商標的歸屬之爭，說到底就是娃哈哈企業改革的陣痛。正如經濟學家周其仁所言：「中國企業的成長，本質是產權制度和管理體制的雙重突破。」
但是，輿論卻被不斷發酵。
很是奇怪！
又比如，娃哈哈的代工生產。從商業邏輯審視，代工策略是現代化企業的明智選擇：新建飲料產線需投入數億元，回報周期長達十年，而通過oem模式，娃哈哈得以將有限資源聚焦於新品研發與市場拓展。
這種"輕資產運營"與瑞幸咖啡的逆襲路徑異曲同工——根據第三方機構測算及供應鏈改造路徑推演，瑞幸咖啡通過開放供應鏈合作，單杯成本較自建工廠時期下降約40%，最終完成從巨虧到盈利的驚天逆轉。
另外，這種模式在全球飲料巨頭可口可樂身上也有體現。可口可樂北美市場的過半以上產能都是通過第三方代工生產，但是依然保持着 99% 的產品合格率。
所以，大家對於娃哈哈代工的事情着實反應大了。
宗馥莉2004年起就已經開始在娃哈哈基層工作，至今已經20餘年，時間已經足夠的長，長到了見證企業的起起伏伏。
事實上，娃哈哈2013年創下782億元營收峰值後，業績在400-500億區間徘徊整十年。
這失去的十年，正是新一代年輕人成長的10年，正是電商高速發展的10年，正是國內需求日新月異、差異化的10年！也是元氣森林憑"0糖"概念狂飆、蜜雪冰城借供應鏈優勢出海的關鍵期。
這些都倒逼着，宗馥莉不得不重視推行品牌年輕化、供應鏈現代化。
年輕人永遠引領時代的潮流！
新一代年輕消費者對飲用水的需求，早已超越 「解渴」 的功能層面，轉而追求情緒價值與文化認同。元氣森林的崛起證明，一瓶帶有 「國潮」 標籤的氣泡水，能以高出傳統礦泉水 3 倍的價格佔據貨架 c 位。
娃哈哈固然擁有老一代年輕人喜歡的ad 鈣奶、營養快線等經典產品，但是並不能因此而放棄新一代年輕人市場。
所以，宗馥莉很早就積極推動娃哈哈與其他品牌的跨界合作，推動產品創新，如與泡泡瑪特、英雄聯盟等品牌的聯名產品，以吸引年輕消費者。
另一個更大的挑戰則是供應鏈的現代化。
舉個例子。
假如，娃哈哈試圖進入東南亞市場、乃至全球市場時，是耗費 2 年時間自建工廠，還是通過當地代工企業快速鋪貨？顯然，後者更符合商業邏輯。正如蜜雪冰城通過 「本地供應鏈 + 區域代理」 模式，在東南亞開出 5000 家門店。
所以，娃哈哈如果想要進一步做大做強，走出國門，必須重新審視供應鏈現代化的重要性！
然而，這些改革都引來了輿論與爭議。
說到底，這些都是整個民營企業代際傳承的縮影。當 「創一代」 的個人魅力成為企業靈魂，「富二代」 該如何接棒？是延續傳統路徑，還是打破重來？
宗馥莉毫不猶豫地選擇了後者，而這種選擇註定伴隨陣痛。
在這場轉換中，我們或許應該多一點耐心。
商業史上的轉型典範給予我們啟示：三得利歷經十年陣痛才完成全球化蛻變，正大集團用十五年實現從農牧到零售的跨界。
反觀娃哈哈，其改革進程不過剛剛啟幕。
在宗馥莉致員工的內部信中，有這樣一句值得深思：「改革不是為了否定過去，而是為了讓未來值得期待。」
當下次在便利店遇見娃哈哈的國潮新品時，我們或許該多些包容——那些印着十二生肖的瓶身上，承載的不僅是一代人的童年記憶，更是中國民營企業向現代化治理躍遷的勇氣。
畢竟，一個國家的全球競爭力，終究需要千千萬萬個在改革中涅槃的「娃哈哈」來支撐。

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