疫情當下，好做的生意不多。點背趕上了，就不能慫。
大一點的企業，久一點的生意，總有機會經歷一些風浪，區別只是浪大一點小一點而已。
濟南第一染廠東元盛，就曾經經歷過一次大浪。
1933年，東元盛染廠發現了機器染的巨大商機，於是開展了大規模的機械化擴建。先後向銀行、銀號借款30餘萬元，染廠的預計是一兩年內至少有10萬加的利潤，三十年就可以清掉所有的借款。而東元盛一直以來的信譽很好，所以他們自認為自己的流動資金就算有缺口，也能夠隨時從銀行取得短期借款。
然而，雖然染廠順利建成開工，卻趕上了嚴重的世界經濟危機。危機下，老百姓日子不好過，需求嚴重縮減，所以染布價格劇烈下跌，很多布匹價格接近腰斬。銷路不暢，企業利潤劇減。
恰在此時，銀行為了規避風險，也大規模收緊貸款，交通、大陸、上海等銀行紛紛跟染廠提出貸款回收。
東元盛疲於應對之時，同行又出來了謠言「東元盛要出兌了!」
屋漏偏逢連夜雨，千頭萬緒間，東元盛站在了浪尖，一不小心就要毀在這一場。
此時的管理團隊，該用怎樣的策略和順序來應對呢？
東元盛染廠以張啟恆為核心的領導層，認真分析形勢，打出了三張牌。
第一張、提振企業內部的信心。
染廠的管理層理性判斷了企業所處的環境，認為企業自身沒問題，歷史決策都是對的，現在的困境主要是外部環境導致的。
發現問題在哪裡，很重要。
作為企業，效益出了問題，產品路子錯了沒人買，還是銷售團隊不給力賣不動，先要從內部盤查問題，確保自身沒有重大失誤。
接下來就要梳理外部因素，1933年正是世界經濟危機波及到中國的時間，國外大量農產品傾銷，洋麥、洋米和洋棉充斥國內市場，導致農民豐產變災年，收入驟減，生活困難。
在這種背景下，需求不旺盛，東元盛的布就賣不動。不僅如此，上游的棉紗價格驟降，導致庫存的棉紗也一起貶值。企業的生存壓力可想而知。
張啟恆這時候認為企業的風險管理沒有問題，這是企業延續下去的信心所在。首先，企業的總資產價值能夠清償貸款，資產負債率在可控的區間；其次，就算沒有貸款，企業在物價急劇下跌的過程中，如果控制不好，也會有翻車的風險，這是一次挑戰。基於此，企業內部達成一致，堅定渡過難關的信心，是應對危機的首要工作。
第二張、大的銀行合作方吃下定心丸
對於大額貸款的銀行，需要拿出企業應對危機的方案，給出企業經營正常化的證據，同時，為了讓銀行有堅定的信心，張啟恆將房屋、機器、土地和貨物做抵押物，抵押給中國銀行、福順德銀號、元康銀號三家的14萬欠款。
這樣銀行有了定心丸，也會幫助企業一起想辦法脫離困境。
有看得到的遠方，才有一起等待的耐心；有綁在一起的利益，才有同甘共苦的勁頭。
第三張、小的合作方給出結算誠意
社會傳言大多起於小的合作方，因為大的合作方不希望垮台，垮台是重大損失。而小的為了拿到自己的利益，更有可能不擇手段。流言可畏，所以，小的欠款企業需要果斷清償。
清償小額欠款，有利於樹立企業穩定的外部形象。小號天天上門催債，給外部的印象就是這家欠債不還了，干不下去了，正經生意也被嚇跑了。製造破產傳聞的謠言，也在這些人的嘴裏擴散出去，久了就容易動搖外部對於企業的信心。
為此，企業優先將周圍的小銀號貸款清理乾淨，小額欠款清理完畢。消除錢銀業的「信任危機」。
第四張、全面縮減各項開支，加快資金循環
外部環境穩定後，企業就該大力加強內部管理。
首先要提高存貨周轉率，及時將庫存周轉，不要積壓，因為積壓了就會貶值，物價下降的太快了，想要留點利潤就是跟時間賽跑。
降低各項開支，非必要不採購，降低企業的成本。
經過一系列的組合拳，到1935年底，企業除去欠款利息，尚有盈利10000餘元，在當時的經濟環境下，也算是非常可觀的成績。
1936年，由於看到企業的發展趨勢向好，貸款的銀行又主動放貸，經濟環境也有所改善，企業年終盈利6萬餘元，並最終於次年將銀行欠款全面結清。
