媒體機構的平台建設之路不可能一蹴而就，需要頂層設計、制度驅動，從媒體平台化逐步走向平台媒體進而升格到超級平台。
眾多客戶端停更或停辦，只保留一個上觀新聞客戶端，這或許意味着要舉全集團之力重構這個客戶端，集聚集團的優質資源，承載集團所有的內容產品，擔綱集團主要的營收任務，在媒體融合走過十年之後推出一個媒體領域的超級平台。
2021年，國家市場監管總局曾就互聯網平台的分級分類出台過徵求意見稿，將互聯網平台分為超級平台、大型平台和中小型平台，將平台分為「網絡銷售類平台、生活服務類平台、社交娛樂類平台、信息資訊類平台、金融服務類平台和計算應用類平台」6大類。超級平台的界定是「年活躍用戶不低於5億、核心業務至少涉及上述六類平台業務中的兩類、市值（估值）不低於10000億元人民幣、具有超強的限制商戶接觸消費者（用戶）的能力」。對照這些指標，媒體集團建設超級平台任重道遠、路途遙遙，特別是「具有超強的限制用戶能力」這一條，就不是一件容易的事。
在過去十年的融合發展中，媒體大多以建成多渠道終端為路徑，粗放式地擴張陣地。比如上報集團就有客戶端、網站、微博、微信公眾號、手機報等共計332個新媒體形態的端口，但這些端口需要耗費多少人力、物力、財力，又能產生多少傳播效果，並沒有詳細的評估。建設了這些端口，看似擁有億級用戶，比如上報集團提到的「覆蓋用戶9.95億」，但這些用戶有多少是唯一用戶、有多少是日活用戶和月活用戶，又有多少是忠誠用戶和付費用戶呢？媒體深度融合，要走向「新聞+政務商務服務」，但媒體集團的目標方向還是媒體平台化，鮮少提到跨越多個類別的綜合平台、超級平台。
近兩年來，多家媒體都在調整架構，優化布局。2023年2月，浙報集團將旗下浙江新聞、天目新聞、小時新聞三款客戶端合併，推出潮新聞客戶端；2024年3月，重慶日報報業集團旗下重慶日報客戶端與華龍網集團旗下新重慶客戶端整合，推出全新的新重慶客戶端。這些合併或重建客戶端的舉措表明，媒體已經意識到，必須把有限的資源精力聚焦到最重要的核心業務上來，集中優勢兵力打造具有核心競爭力的平台。相比騰訊、阿里這些互聯網巨頭，媒體實力原本就不強，再分散力量建設多個客戶端、多個端口，無異於「自取滅亡」。關停並轉那些形式上的產品、落後的產能，不再做可有可無的無意義產出，是走向超級平台的第一步。
黨的二十屆三中全會對主流媒體提出了「系統性變革」要求，從媒體領域發展新質生產力的方向和媒體承擔的網絡輿論引導責任使命來看，「系統性變革」的目標之一應該是超級平台。超級平台是媒體融合的高階，不是做出幾個炫酷的融合案例，也不是做幾個爆款和流量網紅產品，而是科學合理布局，凸顯特色價值，在活躍用戶、業務覆蓋和產業價值上全面提升，最起碼在內容、輿論領域具備超強的影響用戶、引領用戶的能力。當然，也不需要每一個媒體集團都以超級平台為目標，一城一中心、一地一中小型平台的規劃可以和超級平台形成支撐與互補。
此外，媒體的平台建設之路不可能一蹴而就，需要頂層設計、制度驅動，從媒體平台化逐步走向平台媒體進而升格到超級平台。媒體建設超級平台或許目標太高，但法乎其上得乎其中，制定更高的目標，有利於站在全局、面向未來制定規劃和戰略。
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編輯：小青
