北京車展上，上汽大眾推出了「最聰明的油車」途觀L ，邁出了「油電同智」重要的一步。
但即便如此，上汽大眾總經理賈健旭在車展前的核心媒體溝通會上，仍不諱言：我們的電車還需要更聰明。在電車方面，競爭對手的智能化程度，對軟件的理解遠遠超過上汽大眾，但上汽大眾可以成為一個快速跟隨者，緊緊趕上他們。
追趕的時間被賈健旭設定三年。三年後上汽大眾將形成三分之一電車、三分之一混動、三分之一油車的產品結構。
（上汽大眾總經理賈健旭）
「三年後我們產品大年來了，PHEV、EREV還有奧迪的很多新車型可以讓用戶挑選，這個很重要。」賈健旭說。
未來三年上汽大眾的路怎麼走？思維敏捷，語速極快的賈健旭在溝通會上清晰表達了他的思路。
油車怎麼做：油電同智，上新不去舊
目前上汽大眾的基本盤無疑還是油車，也是賈健旭手裡最重要的牌。促油車的策略還是不能變，為油車的消費者提供更智能車的戰略也不會變。
上汽大眾除了在車展上推出途觀 L Pro ，今年還有帕薩特 Pro投入市場，這兩款車都是和大疆智駕合作，清晰打出「油電同智」概念。另外就是「上新不去舊」，經典帕薩特和途觀繼續銷售。
賈健旭表示，現在所有做的事是為 2026 年以後布局，哪怕手上發的牌並不怎麼好，但是看準出牌的順序就一定會打好牌。
目前，比亞迪幾乎是所有合資企業的「頭號敵人」，上汽大眾也不例外。比亞迪通過每款車型的榮耀版，以及一系列的真實降價，一步步擠壓合資企業的生存空間。
但上汽大眾不可能跟着比亞迪持續降價。賈健旭分析說，因為在整個供應鏈的垂直一體化 整合沒有一家車廠能比得上比亞迪，傾其所有把整個價值鏈上的利潤都卷到這個市場里了，如果跟着卷，整個公司的財務數據、現金流會出現大問題。
上汽大眾從價值上入手，提出了「擁車成本」的概念。簡單說就是用戶買車的價格減掉賣車的價格，就是用戶的「擁車成本」。
（上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民）
「今天很多用戶認為買得便宜是性價比，但性價比的王中王是什麼?擁車成本。十五萬買進，十萬賣掉，擁車成本是五萬。十萬賣掉，五萬賣掉，擁車成本一模一樣。如果擁車成本一樣幹嗎不買得好一點?貴一點的。」上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民補充解釋。
另外，上汽大眾要花 2-3 年把4S 店服務和銷售水平提升一個台階。讓投資者賺錢，讓銷冠，銷售人員在上汽大眾的體系回報裏面得到體現。「這是我們要做的核心 。」
電車怎麼做：控制虧損，油電並進
去年上任上汽大眾總經理時，賈健旭提出「促油車，穩電車，上奧迪」九字方針。但今年，賈健旭提出「油電同進」的新核心方針。電車去年是穩，今年是進。
時間不等人。以電車目前的迭代速度，三年之內電車可能已經發生顛覆性變化。上海大眾守住油車基本盤的同時，電車的主動進擊刻不容緩。
「我剛來上汽大眾一年，去年沒談反思，今年我想可以反思了：2023 年哪裡做得好，哪裡做得不好。結合反思的第一個話題，叫「慢」」。賈健旭自己的反思。
現在德方同意所有混動車型全部交給上汽大眾，利用上汽大眾作為平台去跟德國大眾和上汽一起，共同開發滿足中國市場的混動車型，其中包括 PHEV 和增程式產品，而且是電動車架構的。
目前ID系列的市場表現尚可。3月ID.家族再度突破 1 萬+輛訂單，繼續穩坐合資陣營領頭羊地位。 ID.3 在今年年底推出一個全新的改款，ID.系列智能化進一步提高。
為了守住二手車價格，讓用戶擁車成本最低，上汽大眾給ID.3推出了三年6折保值回購政策，條件是3年內累計行駛里程小於9萬公里，且保險3年內保險理賠不超過車價的30％。
而把時間限定為三年，還有一個深層考慮：「回購策略，其實就是用戶運營的一部分。三年後我們產品大年來了，PHEV、EREV還有奧迪的很多新車型可以讓用戶挑選，這個很重要。」
電車市場在瘋狂內卷，很多車企為了留在牌桌上，已經不知盈利和成本為何物了。但賈健旭表示要控制虧損，ID.3 系列的虧損面有很大程度的收窄。
快人快語的賈健旭，並不諱言上汽大眾電動車現在有兩大問題：第一個還沒有找到核心點， 但是看到了我們的「能力」點，就是電子架構;第二個車企一定要產生跟供應鏈的利益共享機制，如果產生利益共享機制的話也很難讓電車盈利。
「我們需要讓ID.3出現在純電榜前十名，讓消費者看到上汽大眾電車，就基本達到我們現在的目的。否則在這個電車車時代品牌很容易被遺忘。」賈健旭提出了他的銷量基本要求。
與德方合作：美美與共
北京車展前夕，賈健旭陪着大眾汽車CEO奧博穆及大眾中國CEO貝瑞德，試了一整天的車，試駕車包括了小米SU7、華為系等熱門車型，一起「學習」中國車企智能化的優秀答卷。
藉著試車的溝通，賈健旭跟德國夥伴談了三個需要轉變思維的地方：
首先大眾是一家上市公司，但現在考核不應該僅僅是單車利潤率，這個 KPI 可以考核保時捷、考核奧迪， 但是你不能考核大眾品牌，大眾就是為大眾而生存的。
第二考慮整車設計的時候需要改變工程師思維和硬件思維。一定要趕上中國速度。
第三，對於軟件，要靠迭代、靠 OTA，沒有一勞永逸，原來的開發思路和思維要顛覆過來。
賈健旭表達的意思很清楚：在開發過程中，中方將發揮重要作用，這和過去合資的中方單向拿來主義是完全不同的。
賈健旭巧妙地形容為雙方跳交誼舞：不是德方帶着我們玩、中方帶着德方玩，誰帶誰玩都太累，只有大家一起玩，像跳交誼舞一樣才行。中德既然已經合資 40年了，華爾茲的腳步，你退一腳， 他進一腳，大家相互不踩腳，才會跳得更好。
試車完後，有德方同事悄悄地問賈健旭，如果 PHEV、EREV 跟你們一起搞，搞成功了，這個平台可以給我們德國大眾用嗎？賈健旭說：當然全開放，越多的人用越好，成本就可以降得越低，今天做的所有事情是幫助大眾品牌。
對中國競爭對手，賈健旭也提出了「美美與共」的理念，表示不要看了別人的想去複製它，扔掉自己現有的，那是很大失誤。所以上汽大眾一定要有定力，同時要看見自己之美，不要妄自菲薄，尊重別人之美。美人之美，美美與共 。
雖然在媒體溝通會上談笑風生，妙語連珠，但恰逢上汽大眾成立40周年，又是中國汽車市場競爭和變革最劇烈的年代，賈健旭壓力顯然是非常大的。
中德合資的旗幟要扛，油車要守住，電車要進擊，中德雙方理念要溝通，對於剛上任一年的賈健旭來說的，三年的時間是非常緊迫的。但未來幾年的戰略方向已定，一切交給執行和時間。作為「追趕者」賈健旭，能否打贏這一場三年的戰爭？
