這一次的“聯合作戰”打破了以往幾十年的“老規矩”，它折射出技術創新變革又到了一個新階段。
2月的廣德試車場乍暖還寒，代號為EP39的新車開發試驗已進入白熱化階段。為了讓這款上汽自主品牌新車在幾個月後順利上市，上汽創新研發總院技術團隊搶時間、拼速度，為新產品注入了硬實力。
為了打響EP39這款產品，今年2月初，上汽創新研發總院從各個部門抽調了17位精兵強將，成立了虛擬組織“運動控制項目組”，目的是更好地適應新能源汽車開發要求。“車輛運動控制軟件開發是上汽創新研發總院必須自主掌握的能力。”上汽創新研發總院常務副院長蘆勇提出並親自指導了運動控制團隊的建立。組建“運動控制團隊”打破了原來的分工形式，創新工作模式“聯合作戰”就是在這種背景下應運而生的。
“和以往按部就班的研發模式相比，‘聯合作戰’使得EP39研發速度要快上6-8周。”項目組長周宇星說，“這等於把研發周期的水分擠乾淨了，讓我們有時間去做更多項目測試，把更高品質、更安全的車輛交付給用戶。”
過去，上汽在技術領域已經啃下了許多硬骨頭，攻克了許多難關。但在新賽道上，還有許多硬骨頭要啃，還有許多新的難關要攻克。
時間不等人，機遇不等人，發展不等人。上汽必須以更加開放的態度，拿出過硬的舉措。這一次的“聯合作戰”打破了以往幾十年的“老規矩”，它折射出技術創新變革又到了一個新階段。
“聯合作戰”
激發出創業熱情
晚上10點，廣德試車場的辦公室還亮着燈，每日例行的技術討論正在進行。
“聯合作戰”A線工程師邵巍（化名）感到，在新工作模式中，他的創業感比以往任何時候都要強烈。“工程師手上通常並行着多個項目，而這次大家奔着一個主項目而去。在一個項目組裡，部門之間的隔閡被打破，大家相互補位的意識也更強了。”
“新賽道上，智能電動汽車的比拼異常激烈。因此，我們要重新梳理並總結出一套更適合新時代汽車的研發模式。”周宇星說。廣德試車場的這次“聯合作戰”成為新模式的首次試水。
B線作戰的工程師李斯特（化名）也在不停地“連軸轉”。剛在遙遠的黑河完成新車試驗，他馬不停蹄地飛往廣德。“雖然連續出差對體力是個考驗，但團隊就是一個大集體，為了共同的目標，我們都幹勁十足。”李斯特還記得在“聯合作戰”的第一場會議中，周宇星就說過，在這個虛擬組織里，不存在“你的部門”和“我的部門”，只有在一次次聯調衝刺中找到產品性能增量的大目標。這樣的大目標激勵着他不斷往前沖。
很多時候，單個崗位產生的價值十分有限，團隊合作才能把車輛的優勢發揮到極致。在“聯合作戰”過程中，他體驗到了前所未有的協同帶來的得心應手，也感受到了團隊成員的拼搏精神。首次“聯合作戰”剛結束，李斯特就已經做好了下一次出發的準備：“聯合作戰”顯然能留出更多時間來“雕琢”產品的長板。“這讓我相信，我們一定能打造出更完美的產品。”
組織創新決不能流於形式。“市場需求轉變創造了新的機遇，要求我們儘快轉變思路，以更強的技術研發實力，打造新的服務產品。”周宇星表示，“聯合作戰”推動了既有傳統模式的升級，從而讓項目組有了實實在在的創業感。
打破“部門牆”
實現乘數效應
新一輪科技革命加速產業轉型，電動化、智能化、網聯化和數字化正在重塑產業形態和格局，在高質量發展道路上面臨著眾多複雜的挑戰。
如何讓用戶對新能源汽車的體驗感更好？能“破”，才能“立”。
邵巍在上汽工作了9年，他對“聯合作戰”的新模式有着深切體會：相較傳統汽車，如今市面上的智能駕駛汽車存在一個普遍的用戶抱怨，即智駕模式的跟車起步往往有所延遲。在工作模式發生轉變後，邵巍他們不斷碰撞出創新的思維火花。他們發現，解決延遲這類棘手的問題，其實可以“另闢蹊徑”。“原來的跟車延遲有500毫秒，現在縮短到120毫秒。”邵巍說，“像這樣的技術突破，在‘聯合作戰’中比比皆是。”
李斯特也有同樣的感受：對於EP39這款車型，急需解決的一個問題是，在節能模式中，小油門踏板動力輸出偏強，需要工程師將其減弱。“類似的駕駛體驗問題只需要改個代碼就行。”李斯特說，在打破“部門牆”之前，與跨部門的工程師溝通問題，直至最終解決往往需要2周時間。現在，部分部門級的保密內容被開放出來。“兩個人坐在測試車內，打開電腦就能直接解決問題，甚至喝杯咖啡的時間就能搞定。”
“聯合作戰”打破了以往工作中遇到的“部門牆”，工程師相互之間直接“亮底牌”，不但把解決問題的時間量級從“周”壓縮到“小時”，把問題打磨得更精細，更能釜底抽薪，從底層策略優化車輛性能。
從組織“串聯”到組織“並聯”，如今研發總院形成了“橫縱垂”研發組織結構，它可以對接組織外部的知識、技術和人力資源，是“眼睛向外”的。
“研發總院成立一年來，管理層對發展戰略和組織架構的轉變開展了多次大討論。”項目組副組長馬成傑告訴記者，通過“橫縱垂”立體的能力建設，技術研發時間被縮短了，同時節省了資源並提升了產品質量。“橫縱垂”中的橫是加強集成，把整體的技術台階做高、做強；縱是打造產品屋，讓七大技術底座能適應各個品牌各類車型的差異化需求；垂是在技術深度上，把每個領域做紮實。
改變“創新孤島”
建設平台體系
與創新組織“跨界”同樣迫切的，是改變“創新孤島”。
2022年3月2日，“上汽創新研究開發總院”正式成立。隨着新能源汽車、國際經營的建設與拓展，上汽亟須擁有一個相對獨立、中性化的集團層面研發平台。研發總院的設立，正是基於這樣的定位，也充分體現了自主品牌乘用車業務研發“大上汽化”的理念。
“專業領域的工程師往往會固化在自己的部門裡，但創新組織模式後，跨部門之間的交流增多了，這讓工程師知己知彼，從而形成合力，將技術持續優化。”入職上汽十餘年，C線作戰的工程師徐志偉（化名）對創新有了更深刻的認識：當各部門的技術人員捏成拳，出擊的時候才更有力。
這幾年，新勢力造車企業在智能電動車市場風生水起，身在上汽的工程師也感受到汽車大變局時代的壓力。“在以往的開發過程中，出現的問題基本上解決了。但是，為什麼新車上市以後還會存在不少用戶感知問題？”馬成傑不斷自我追問。他感到，當部門之間跨界交流後，更多的細節問題被列入統一的清單，“我們不怕問題多，就怕沒問題。”只有這樣，才能真正堅持以問題為導向、以需求為靶心，實現有價值、有意義的創新。
這一年裡，上汽的技術創新力加速迸發。研發總院不斷探索開放式創新體系，有效提升了科技發展的能力和水平，走出了一條頗具啟示意義的科技創新道路。
“我們會把‘聯合作戰’這套流程體系做成一個固定模式，作為一筆技術資產保留下來；每次‘聯合作戰’過程中所出現的問題將形成一份知識積累，今後可用於開發其他車型。”周宇星和團隊希望，廣德試車的這場“聯合作戰”只是一個開始，今後“星星之火，可以燎原”。
