阿里中台“大中台，小前台”戰略 | ||
背景 | Supercell | Supercell是一家年收入15億美元的遊戲公司，以小團隊（不多於7人）作戰，並對項目全生命周期和結果負責，考察Supercell後，阿里下定決心學習Supercell，並開始着手大中台小前台的戰略。 |
共享事業部 | 聚划算的出生，共享事業部地位提升，開始大展手腳，將10多個共享服務進行集中管理。 | |
驅動 | 創新業務 | 除淘寶外，新業務不斷推陳出新（例如天貓、聚划算等），原有戰略無法支撐業務的快速創新。 |
中台數據 | 業務產生數據，數據產生新業務，作為互聯網平台流量和數據是最大的資產，數據也是最大的生產力，整合中台數據，將有力支撐管理決策、精準營銷和風險控制。 | |
降本增效 | 建立以微服務為單位的技術平台，將減少重複工作，降低成本，同時增加效率。 | |
戰略 | 大中台，小前台 | 自頂而下做頂層設計，通過企業的通過將企業的共性能力（對應共性需求）進行抽象重組，打造為公共的系統能力，以接口、組件等形式共享給各業務使用，使得企業前台各業務線無需重新開發即能快速實現業務迭代創新。 |
抓手 | 管理層支持 | 自頂向下的一把手工程 |
組織架構 | 對組織架構調整的能力與決心，對阿里價值觀的高度一致 | |
文化 | 內部逐漸形成的“適應變化”的文化 | |
雙中台 | 業務中台 | 業務是骨架，數據是血液，雙中台相輔相成 |
數據中台 | ||
技術架構 | 由ESB到微服務 | ESB架構存在重複開發維護成本高，僅支持數據單向流動和單場景使用，業務與系統單線聯動等問題。微服務能帶來靈活和健壯的系統，提供高效率和去中心化的服務，能快速開展新業務。無頭電商的驅動。 |
上表整理了阿里的中台戰略，從背景、驅動、戰略、抓手、雙中台和技術架構幾個方面做了簡述。由此，想到幾個問題，並做簡單分析如下：
一、是不是所有的企業都適合開展數字化中台戰略？
1、企業所處的生命周期階段將是選擇中台戰略的重要考量。下圖是企業全生命周期的不同階段，分為成長階段和老化階段，成長階段顧名思義就是高速成長期，老化階段就是穩定並開始走下坡。阿里實在穩定期階段開始實施延緩衰老的大中台小前台戰略的，從此之後，再次步入成長期（良性循環）。
2、企業所處的行業也將是企業選擇中台戰略的重要考量。根據國家統計局的三次產業的分類（下圖），毫無疑問，第三產業企業比較適合選擇數字化，尤其是直面零售終端客戶的行業和企業。
3、企業自身的戰略轉型慾望也將是企業選擇中台戰略的重要考量。處於戰略轉型期且對數字化有強烈需求的企業更容易接受中台戰略。
4、大環境的景氣度也是企業選擇中台戰略的重要考量。市場經濟景氣度高時，大多企業選擇進攻策略，市場景氣度低時，大多企業選擇防守戰略。有時候市場經濟景氣度低時，能看到前景並有勇氣實施數字化中台戰略的，往往是極其優秀的企業，且成功的概率極高。
二、要實施數字化中台戰略，最重要的是什麼？
1、自頂而下的強有力推動。戰略全過程由一把手親自負責，對戰略目標從上至下形成共識。讓每個員工都快速了解並且認同其背後的戰略意圖。
2、建立適合戰略實施的組織架構。讓員工快速適應新的組織架構，理解接納接下來在新的組織架構下自己的角色，從而使得戰略能夠平滑遷移並最終落地。
3、跟蹤戰略實施，適時微調。持續跟蹤戰略實施的情況，市場在變，產品在進化，大環境也在更新迭代，技術也推陳出新，戰略將根據內外部變化適時進行微調。
本期就先說這麼多，後期將分享企業中台戰略應如何實施，敬請期待。
