潮新聞客戶端 執筆 朱高祥
近日，離職高管發萬字長文談阿里“大公司病”並得到馬雲回應的消息，在社交媒體刷屏。一時間，“大公司病”的老話題又吸引了不少新的共鳴。
“大公司病”是個隱喻性的詞彙，形容企業在發展到一定階段後，出現的臃腫低效、推諉扯皮、創新乏力等系統性問題。它不像一次突發的危機，更像是一種緩慢蔓延的內耗——就像有人用“三個和尚沒水吃”的故事來比喻：不缺人，卻做不了事。
但問題是，“大公司病”真的是企業成長不可避免的副作用嗎？或者，它只是一種路徑依賴中的慣性，一種誤入的迷宮，還有機會走出來？
被光環吸引，也可能被系統吞噬
“我給你講一個故事吧。”
年逾40的林岳（化名）坐在咖啡館裡，穿着西裝顯得一本正經，他剛從工作十年的互聯網大廠離職，正在籌備創業的階段，得知記者來意後，他似乎打開了話匣子。
故事很簡單，他講了一個食人族的諷刺寓言。曾經，兩位食人族厭倦了叢林生活，到某公司體驗上班。人力資源總監說：“如果你們在公司吃人，立馬開除！”兩位滿口答應。相安無事了三個月，卻被總監開除，勒令收拾東西離開公司。
出門時其中一位食人族怒火中燒：“告訴你多少遍，不要吃幹活兒的人，三個月來我們每天吃一個部門經理，都相安無事，昨天你吃了一個清潔工，今天就被發現了！”
“故事很普通，但入木三分，幾乎是很多大公司的真實寫照。”林岳說，十年下來，自己最大的感受就是原本公司的“闖”勁沒了，大家都只是在卷kpi，可有可無的員工也變得越來越多。
受訪者供圖
這十年，林岳看着身邊的人一個個離開，有的找不到自身的價值，有的是拖拽不動超負荷的身體。他舉例，有時候新開的業務很難賺到錢，公司就會靠不斷砸人砸錢來搶市場份額，員工的工作變成了機械重複，甚至是在浪費時間和精力。
記得初入公司時，林岳心中滿是期待。那是他在小公司摸爬滾打多年後，第一次進入互聯網大廠，也是他夢寐以求的“頂級舞台”。彼時的他，像極了那個在校園演講比賽中滔滔不絕的自己：自信、敏銳、滿懷理想。
可沒想到，迎接他的不是廣闊的舞台，而是一場層層遞進的迷宮。“有時我每天要發三十封郵件，開十場會，只為推進一個小功能。”他說，“我們都像在流水線上，只負責把手裡的零件傳給下一個人。”整個系統看似流暢，實際上因為層層對齊、責任推諉、流程重重，效率極低。
他試圖理解整個項目的框架，卻發現自己被困在精細的流程中，每一個環節都可能出現反覆的爭論、推翻與重啟。更糟的是，任何一個環節的拖延都可能使整個項目“流產”。他總結：80%的時間花在“講道理”上，20%的時間才是“幹活”。
在大公司里，你想跑快一點，但組織結構本身不允許。
辦公室里的迷宮與消解的目標感
星雲（化名）所在的互聯網大廠，去年啟動了一場浩蕩的高層人事調整，她所在的團隊也經歷了“大地震”式的動蕩。
“原本的leader被調走，新leader空降還帶來自己的‘小班子’，連帶着原有項目方向也全線調整。”星雲調侃道，目標感像個陀螺，轉着轉着就沒有了。而她記得，最受打擊的一次，是某個她主導推進半年之久的項目，最後因為新部門合併，直接被砍掉。“你不能哭，也不能問，只能裝作若無其事。”
星雲也去過一些中型公司做項目對接，感覺他們也開始套流程，開三輪會、寫四版材料，沒了當年的“草莽勁”。而這並不是個別現象，幾乎所有成長到一定階段的公司，都難以避免走上“官僚化”的路徑。
她開始反思：為什麼大公司總愛“折騰人”？她與不少好友、同行溝通，發現這並非個案，而是一種“規模性陷阱”。企業一旦做大，就不得不設立越來越多的中層與交叉部門，用來“協調”效率，結果反而拉低效率。
“溝通成本指數級上升，但誰也沒法砍掉，因為每一層都有自己的權力機制。”星雲覺得，更要命的是，這種複雜性常常被誤解為“系統化”“精細化管理”，實際上是效率的自我吞噬。
而且危機感是稀薄的，“大公司病”通常也可以被視作“房間里的大象”，不解決並不致命，但公司會漸漸行動緩慢。
圖片來源：新華社
“在大廠工作就像在迷宮裡跑步，你知道自己很用力，但不知道方向。”星雲說，更諷刺的是，在這個迷宮裡，每個人都被被賦予了崇高的使命，文化牆上是“客戶第一、價值共創”，年會上高喊“擁抱變化”，每次全員會上領導都說：“我們要做一個有溫度、有速度、有邊界感的組織。”可越是這樣，越讓她感到“虛空”。
浙江大學管理學院副教授章重遠總結，“大公司病”的核心是，企業發展到一定規模後，開始慢慢背離其最初的效率目標，走向一種複雜、臃腫、自我消耗的結構性困局。
“而這並不是互聯網公司專屬，它在國企、央企中也存在，只是形式不同。”章重遠還提醒，“大公司病”有時候會被“公司文化”“規範流程”等表現掩蓋，久而久之，員工失去了對效率和意義的敏感。
向“大公司病”開刀，找回“意義感”
“‘大公司病’似乎是一個怪圈，基本上所有企業成長到較大規模之後，都會遇到類似的問題。”星雲說，但只有感受到焦慮時，病疾才會顯現出來。
互聯網時代，沒有永遠高枕無憂的玩家。尼采說，不蛻皮的蛇只能等死。企業也一樣，總是抓住舊皮囊不肯更新的企業，都會慢慢腐朽。
此前，京東、阿里、字節、百度等企業紛紛向“大公司病”開刀，大力治理職場弊病，整肅慵懶、遲鈍、低效、唯彙報論等問題。
去年4月，馬雲在總結阿里過去一年改革成果的內部信中提到，“我們向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。”
百度集團資深副總裁崔珊珊指出了百度存在的“大公司病”，包括“劃地盤，設門檻，各自為戰協同難”、“向上哄好，向下唬住，加班彰顯工作態度”、“上級溝通全靠下屬傳話，結果爛尾還說漂亮”等等。她說，不怪員工吐槽，公司管理層也急，並且都在着重關注、着手解決。
田濤在華為公司擔任高級顧問期間，曾近距離觀察和研究華為及任正非。他覺得，華為的成長史、擴張史也許是一面鏡子。華為的管理在某種意義上就是要不斷尋找恰當的槓桿，以撬動和激發組織中個體和群體的慾望，使其轉化為個體和群體的戰鬥力與凝聚力。
華為用 “擰毛巾” 的手法擰掉50%無效動作，特斯拉則靠 “第一性原理”砍掉絕大部分中層，實現高效運轉。比如，在model 3生產初期，工程師在遇到技術難題時，能直接與馬斯克溝通，迅速獲取資源支持，加快問題解決速度，推動產品按時上市，這是特斯拉對扁平化管理的追求。
圖片來源：新華社
星雲也在觀察行業中有哪些公司在努力“自愈”。有一些傳統企業正在嘗試數字化轉型，藉此建立“扁平化組織”；一些中小科技企業用項目制代替科層制，實現溝通的高效化；某些大型互聯網公司減少層級，在決策中變得身手敏捷。
雖然有人認為，只有將企業組織扁平化、去中心化，實行分權管理，對部門設立恰當的獎勵機制，才能激發員工潛力，提高工作效率，從而實現企業整體效率的提高。
但章重遠提醒，在中國，實現這一管理趨勢並不簡單。西方企業的經驗，像經理與員工共享開放辦公空間、直呼其名做法，可能在中國遭遇文化障礙，比如對尊稱的偏好、人與人的距離感等，都可能抑制員工的主動性和創新思維。因此，如何在中國文化背景下調整出適合的扁平化組織架構，是企業的一個重要課題。
“大公司病”不是某一代人的問題，它是每一個正在擴張、壯大的組織都會遇到的管理命題。就像生物體長大後，新陳代謝會變慢，企業也是如此。一味追求規模與佔有率，容易讓組織喪失活力與方向。而真正健康的成長，不是更大，而是更清晰、更協調、更具目標感。
此外，我們習慣把“大公司病”歸咎於體制、流程、管理架構，似乎那是一道道寫在白板上的組織圖；但真正讓一個企業陷入困頓的，也許是對“意義”與“效率”之間關係的遺忘，是對“人”本身的忽視。
在越來越精密的體系中，我們學會了對齊、彙報、打卡，卻慢慢失去了思考、判斷和發問的勇氣。那種曾讓人閃光的熱情、質疑與責任感，往往在一輪又一輪“機制優化”中，被不動聲色地消解了。
如果“大公司病”真的是一種“成長的副作用”，那麼真正成熟的企業，恰恰應該具備自我修復的能力——既能系統運轉，也能給人留下喘息和創造的空間；既要管控好流程，也要尊重個體的能動與價值。
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