文化本質上是由人們對世界的詮釋和反映這些詮釋的人類活動和人造物組成的。此外，經過認知之後，這些詮釋在社會進程中被集體共同分享，並不存在私人文化。或許，某些活動是個人層面的，但其內涵還是集體的。企業凝聚在一起靠的就是文化。文化也可以說是群落，是人們相互聯繫的結果。
社會學將群落分成兩種不同的人際關係：社交性和團結性。社交性是衡量群落成員之間真誠友善的程度，而團結性是衡量群落快速、有效追求共有目標的能力，而不考慮群落中個人連帶的作用。
在商業群落中，高社交性的好處顯而易見且十分巨大。
大多數員工覺得在高社交性的環境中工作非常愉悅，這有助於提高士氣和團隊精神。社交也有助於提高創造力，因為其促進了團隊性工作、信息共享、對新理念的開放精神，社交還創造了一種讓個人更願意超額工作的環境。
另外，團結會產生戰略聚焦，對戰略威脅進行快速響應，以及保持對不良績效的容忍，但也可能導致沒有人情味。如果組織的戰略是正確的，這種焦點意圖和行動會非常有效。
第一，文化學派戰略的前提假設。
下面我們介紹文化學派的主要假設前提：
（1）戰略形成是一個社會交互作用的過程，它建立在組織成員擁有共同信念和認識的基礎之上。
（2）個人通過積累或社會化過程感知到這些共同信念，雖然這個過程有時能通過正式教導得到強化，但更多的還是潛移默化和非語言的。
（3）大多數組織成員只能部分地描繪支撐組織文化的信念，而且文化的起源和解釋對他們來說仍然非常模糊。
（4）戰略採用了上述的意識形態，它根植於集體意願中，並在各種模式中反映出來，這些模式是用來保護和利用組織的內部資源或能力，以給組織帶來競爭優勢的。因此，對於戰略的最佳描述應該是深思熟慮的。
（5）文化，特別是意識形態，並不鼓勵戰略變革，而是維持現有戰略；它們至多在組織的整體戰略觀內做出一些定位的轉換。
第二，文化學派的決策風格。
文化不僅影響組織內的思考風格和使用的分析方法，還影響組織戰略的形成過程。例如，通用汽車公司早期經過阿爾弗雷德・斯隆的重組後，消除了不同業務自由放任式的管理方法，取而代之的新文化則強調慎重仔細的分析和深思熟慮的決策。
文化扮演着知覺過濾器或是透鏡的角色，反過來，這兩種角色又確立了人們的決策假設。換而言之，文化學派把認知學派的解釋主義分支應用到了組織的集體生活之中。結果是，擁有不同組織文化的組織在同一社會環境下運營，將會用完全不同的方式來詮釋社會環境。
第三，文化會阻礙組織戰略變革及應對方法。
組織內對信念的共同承諾提倡組織行為的穩定性，從而不利於組織戰略變革。“……在戰略學習發生之前……原有的主導邏輯在某種意義上必須被組織拋棄……例如，IBM在建立新戰略之初，組織內原有的主框架邏輯就需要被部分地拋棄或遺忘”。這就是文化最深層次所蘊涵的信念和不言而喻的假設，它們是阻止組織根本性變革的強大的內部障礙。
那麼如何克服因為文化導致戰略變革的障礙呢？
比約克曼說，戰略的激進改革必須要以文化根本性變革為基礎。他把這個過程劃分為四個階段：
（1）戰略漂移。在多數案例中，激進改革之前都會出現組織信念體系與環境特徵之間隔閡加大的情況，戰略漂移也就發生了。
（2）現有信念體系的解凍。戰略漂移通常最終會導致財務狀況的惡化和組織危機感。在這種情形下，之前毫無問題的組織信念被暴露，並受到來自組織內外的挑戰。結果，組織內不斷產生緊張和不團結的氣氛，最終導致共同信念體系崩潰。
（3）實驗與重構。當原有組織信念體系被拋棄後，組織通常會經歷一段迷茫期。這段時期內也許會產生新的戰略願景。這種戰略願景通常是在實驗中累積的新舊觀念的結合體。隨後，組織根據這個願景進行戰略決策，一旦帶來好的結果，組織就會對這種新的行動方式給予更大程度的承諾。
（4）穩定。正面反饋會不斷增強組織成員對看來有效的新信念體系的認可度。
第四，資源觀下的競爭優勢理論。
當企業有了不能用於自己市場的新產品時，為什麼不厭其煩地開發新市場？為什麼不直接把產品出售給最高投標人？
彭羅斯在文章《企業為什麼多元化》給出了絕妙的回答：市場失靈。
簡單地說，就是市場不能很好地評估新產品、新技術和新觀念。老牌的捕鼠器公司就是不相信你的新捕鼠器更好，因此，你不得不自己生產和推銷這種東西，以證明新產品優勢。
彭羅斯認為，很多企業選擇了這麼做，所以出現了大量多元化經營的公司。
市場失靈，導致企業從不完全競爭中獲得了優勢。獨特性為公司發展提供了基礎：在創造獨特性產品的過程中，企業也形成了獨特的能力或資源。對研究開發投入得越多，生產和營銷能力也就越強，從顧客身上學到的也就越多。
伯傑・沃納菲爾德在戰略領域中發展了彭羅斯的理論：
（1）與從傳統生產角度觀察企業相比，根據企業所擁有的資源來觀察企業會發現不同的洞察。特別是，用一種全新的視角來看待企業的差別。
（2）人們可以識別能夠產生高額利潤的資源類型。與進入壁壘類似，這與我們提到的資源地位壁壘有關。
（3）大企業的戰略包括了打破利用現有資源與開發新資源之間的平衡。
（4）收購可以被看做在一個高度不完全競爭的市場中購買一組資源。在假設其他情況都相同的條件下，通過立足於購買稀有資源使不完全競爭最大化。這是買便宜貨獲大利的絕好機會。
傑伊・巴尼對資源的定義是：企業所控制的全部資產、能力、組織過程、信息、知識等。
企業資源可以劃分為：
物質資本資源，包括自然技術、工廠和設備、地理位置、原材料渠道等；
人力資源，包括培訓、經驗、判斷、智力、關係等；
組織資源，包括正式體系和結構以及團體間的非正式聯繫。
企業可以被看做一組資源束，包括有形資源和無形資源。而把這組資源編入一個系統的是共享的文化網絡。它維護、更新並重塑這些資源，把物質文化和社會文化緊密結合在一起。
然而，企業又是如何知道哪些資源是戰略性的，即哪些才是在企業面臨競爭時提供最持久利益的資源呢？巴尼對此制定了四個標準：
（1）價值性。資源必須具有戰略價值，必須具備提高組織效率和效果的能力。
（2）稀缺性。戰略性資源在一定程度上是稀缺的和高需求的。因此把一個城市主要地點都連接起來的超市連鎖店，就具有了類似於擁有獨一無二面孔的好萊塢明星一樣的超凡威力。
（3）難以模仿性。資源不僅是有價值的、稀缺的，而且也必須是難以模仿的。難以模仿性既可以從既成歷史事實中衍生，也可由因果模糊性中產生，或者純粹就是很複雜而難以模仿。
（4）不可替代性。如果競爭者能夠找到稀缺和不可模仿資源的替代品，那麼這種資源還是不能成為戰略性資源，因為替代性產品出現，稀缺資源也會變得無人問津。
企業擁有的資源如果具備這些特徵，會比競爭對手具有更高的競爭地位。但是這些資源會帶來持續的競爭優勢嗎？
瑪格利特為了回答這個問題，指出有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源轉換為持續競爭優勢必須具備以下四個條件：
（1）異質性。如果企業在同一產業具有異質性的資源束，那麼持續競爭優勢就會出現。
（2）競爭的事前限制。企業不同資源之間的競爭，還需要阻止或者防止其他企業模仿。比如獲得專用許可。
（3）競爭的事後限制。構築讓競爭者難以模仿的壁壘，比如，獲取戰略性的零售點，從而迫使競爭者在優勢不好的地方構建零售點。
（4）資源的非流動性。如果資源束依賴於外部資源比如，帶來持續競爭優勢的資源束要求僱用具有高專業技能的人，競爭優勢就可能易主。因為一旦這些個人意識到他們對企業的價值，他們就會要求更高的薪酬，或是為競爭對手提供服務。
第五，文化作為重要資源。
成為優勢資源的第一道防線是阻止模仿。專利和商標自然很容易達到這個目的，但從長遠來看，也許最佳保護是來自無形的關係、體制、技能和知識等方面的。這樣就又轉回到文化上了。
巴尼在其文章《組織文化：它是否能成為持久競爭優勢的資源》中，把文化視做應對模仿的最有效和最堅固的堡壘。他引用了兩個理由：
首先，文化造就獨特的產品。
其次，文化培養具有因果模糊性。因果模糊性使文化很難被理解，更不用說複製了，即使是組織內部的自己人也不行。
康納和普拉哈拉德認為“資源觀的本質是知識觀”。根據這個觀點，企業不能被看做各種有形資源的集合，而應該被看做無形知識和創造知識過程的層級體系。
科戈特和贊德認為：難以模仿的根源來自作為“社會團體”的組織整體，社會團體是指為員工們建立了共同身份的組織機構體系。在這裡，員工們被他們所了解和重視的東西束縛住，同時機構體系也成為這些員工們的道德規範。
第六，對文化學派的評價及其貢獻與適用環境。
如果說定位學派的缺點是人為的精確性，那麼文化學派的缺點就是概念的模糊性。
文化學派的一個危害是阻礙組織進行必要的改變。它贊成管理一直站在原有的軌道上，一直維持現有的狀態。用王東嶽的話說，就是文化具有遮蔽性。
文化學派強調傳統和輿論，強調變化是非常困難和複雜的，從而鼓勵停滯不前、維持現狀。
文化構建難，而文化重構更是難上加難。
但是破壞濃厚文化很容易，以下有五個步驟：
（1）設定底線。
（2）為每個行動制定計劃：沒有自發行動，就沒有學習。
（3）鼓動周圍的經理們確信他們除了正確地管理之外無需過問其他事
情。
（4）總是保持客觀，即把人當做物體來對待。
（5）事事都按這裡所講的步驟來做。
把文化當做解釋框架的另一個危害是它把戰略優勢與組織獨特性等同起來了。組織與其他組織有差別總是好的，但差別不能是內部固有的或是在於本身。否則，組織就會滋生一定的驕傲自大情緒，又有誰會推理現狀背後的原因呢？“非此處發明”並不是一個陌生的組織現象。
資源觀理論滋生了一些有意義卻又不能輕易地轉化到戰略管理中的見解。
對文化的一般性論述和對資源觀的特殊性論述所存在的問題是，它們只是對已有現象做非常簡單的解釋，而沒有處理一些將要發生的、較難解決的問題。
文化學派是整體一致的思想體系；文化學派引入了社會過程中重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的同等地位，提倡建立整體的觀念；文化學派認為戰略形成成為對集體認知的管理。
文化學派似乎更適用於組織生活的特殊時期，包括強化期。在強化期內企業追求豐富的戰略觀念，也有可能最終停滯不前。一般來說，這就導致了阻礙變革時期的產生，在這個時期已有文化的慣性包括企業既定的戰略觀念阻礙了必要的戰略調整。而且文化學派也有可能幫助我們理解企業再造時期，即集體形成新觀念時期，甚至是有助於我們理解伴隨着戰略轉變的文化變革時期。
總之，文化派認為戰略制定是受社會文化力量推動、以組織成員共同信念和認識為基礎的社會互動過程；戰略的主要形式是觀念，植根於集體意願，通過組織保護其資源或能力以及使用資源或能力獲取競爭優勢的方式反映出來；文化有保持戰略穩定性的作用，戰略的突變必須以文化的根本改變為基礎。
