作者 | asworld
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
本文為 野村綜研(上海)諮詢有限公司合伙人 朱四明 在民族品牌零公里潤滑油冠名的2024(第十五屆)汽車服務世界超級大會-主論壇上的發言實錄整理，為便於閱讀有所調整。
今天給大家分享一下我們最近的研究，題目是《“連而不鎖”或“鎖而不連”，後市場連鎖破局之道》。
分享主要分為三個部分，一是我們所看到的現象，二是從戰略層面的解決思路，三是從運營層面的解決方法。
“連而不鎖”或“鎖而不連”現象
現在有大量的全國連鎖，我們發現一個現象，它們基本上處在連而不鎖或鎖而不連的狀態，非常難突破營業額的瓶頸，獨立售後突破3億營收的企業鳳毛麟角。
連而不鎖是門店數量很多，但是項目少，滲透率低；鎖而不連是項目豐富，滲透率高，但開店困難，這是非常直白的兩個現象。
究其原因，不少人說現在總部不管，介入少了，團隊執行力不行。
但我們非常肯定地說，絕大部分原因是在戰略層面。
戰略第一層面：你做什麼業務，針對什麼客戶，在什麼區域展開業務，這些問題需要想清楚。
戰略第二層面：做同樣的事情，除了你以外還有其他人在開展，你怎麼獲得優勢，也需要確立。
上述問題的核心是組織層面和體系建設的問題。
在體系建設上，我們也是一家上市公司，一年有300多億人民幣的營收，我們研究了幾十個行業，其實每個行業的規律大同小異。
汽車後市場及相關工業品流通賽道，企業核心能力分為三階段/四等級，現在在座的企業，基本上是在最下面一層往下，而往上走就是三階段。
第一階段，企業有產品沒體系，這在健康、食品、美容賽道更加明顯，很多企業有一個好的概念，找點子公司做策劃，從營銷開始，很快變成小几十億的公司進行上市。
他們可能營收上來很快，這樣的企業比比皆是，成功的關鍵在於怎麼從偶然變成必然。
第二階段，就需要體系建設。
比如揚騰就是我們參與一起投資和輔導的公司，2023年超過20億營收，有2億以上的純利潤。
三年前我們發現這家公司，總部在福州，同一個時間在深圳也有一家類似公司，他們在海外電商渠道銷售中國配件，大家覺得這個賽道不新鮮。
兩家公司在同一時間點出現，當時營收都是3億，最後我們選了福州這家。
截至去年底，這家公司營收是深圳那家公司的2倍多，今年結束應該會達到3倍多，現在啟動了IPO輔導。
為什麼會有這樣的差異？
深圳那家企業的個人觀點太多了，我覺得不是現在要做的事情，換句話說，他們的想法針對很多用戶的時間點不對。
所以，一個是戰略上要做什麼事，另一個是在什麼時間點做什麼事，兩者都很重要。
戰略層面的破局
下面談談兩個破局之道。
第一是戰略層面。
戰略層面破局之道首先在於明確自身定位。
目前整個汽車產業發生了巨大變化，大量車企退出中國市場；新能源車在衝擊汽車產業格局，當然絕大部分新能源車未來不一定存在，還存在分化期。
迄今為止，投資方、各地政府所有做的事情，都是針對供給側，也就是需求端，但是賣車這塊沒有本質變化，雖然4S店體系在衰落，但未來到哪裡買車？網上買嗎？好像不是這樣。
所以，未來集新車、二手車和衍生服務於一體的超級賣場將逐步出現併流行。
在戰略定位中，我們一直在講下面的三角形，注意這是一個不可能三角，在座所有人要在三角中決策。
在產品服務組合層面，考慮清楚你到底要做什麼，要確定所有都做還是只做一個項目。
在門店形態層面，如果多家門店運營，只需要一個模型還是要有很多模型？很多連鎖的模型都沒有搞清楚，導致戰略不清晰。目前來看，大店連鎖是難以經營的，怎麼連、怎麼鎖、怎麼管都是挑戰。
中餐館難連鎖，三甲醫院難連鎖，道理都是類似的，因為模型太複雜了，根本管不過來。
在覆蓋區域層面，首先在一個地域打透，再到一個省，再到全國。很多在小地方做得不錯的連鎖，下一步就到全國擴張連鎖，他們感覺沒什麼風險，又能掙錢。
我們在上一個周期發現，部分規模很大的中國企業，做生意不太看風險，主要看收益。但是一旦出事故，外地的連鎖能不能管理？用不用總部的品牌？出了事算誰的？
客觀上，服務行業尤其難以評估風險，一旦發生事故，衝擊的是整個品牌。
目前中國汽車產業在全世界範圍內發生的變化最為明顯，很多車企正在離開中國。
這麼多車的售後服務誰來做？無論是法規層面還是公司責任層面，車企都要對車負責，但是4S體系又在縮減，所以，行業釋放出來了結構性流量。
我們做了一個匹配，以某全國連鎖和JEEP為例，前者的連鎖門店在全國分布，而JEEP品牌在各省保有量比較可觀，並且主要以進口為主。
這家全國連鎖有1000多家加盟店，很多是低級別城市的大店，他們有機會承接JEEP這樣的車企的售後體系，獲得授權，做索賠業務，拿到原廠配件，這對於加盟體系一定是流量。
所以，流量絕不僅僅是抖音。
現在我感覺大家有兩個恐懼，一是流量恐懼，一是新能源恐懼，我覺得完全沒有必要。
說到流量，上面提到的福州公司和深圳公司一開始是一樣的，三年過去了，現在有三倍的流量差距。
新能源的恐懼也大可不必。
汽車的四大總成，動力總成、智能總成、底盤總成、車身總成，其中新能源真正的影響到是動力總成和智能總成，動力和智能跟在座的關係不大，因為做不了，我們的機會在底盤和車身，它們不受制於車企。
在賣車的體系中，從來沒有產生京東和國美這樣的公司，並且很多4S上市集團，現在的市值並不好，4S店只是特定歷史階段而已，4S店在美國售後體系佔比只有20%多，80%是獨立售後。
隨着4S體系不斷下行，未來提供多品牌一站式購車體驗的超級賣場將逐步出現併流行，比如10萬平方米的超級賣場，新車、二手車、衍生服務等業務融合，未來一定會出現。
運營層面的破局
第二是運營層面。
我覺得核心在於體系建設，那什麼是體系？
我談談我們對華為體系的理解，很多人告訴我華為體系特別好，但是很多朋友，尤其是小几十億的公司，說華為體系差點把公司整沒了。
所以關鍵在於能不能用華為的體系，對早期企業而言，選擇在什麼時間點、從什麼體系開始構築至關重要。
體系是什麼？我們叫OFTO，體系OFTO=指標O、流程F、工具T+組織O。
首先要完成指標，包括客戶有多少、客戶滿意度多少、客戶的消費有多少等等，這是營銷體系的目標。
目標裡面還有一個關鍵值，指標，為什麼設這個滿意度？滿意度多少就夠了？這就像量身高必須要用到尺子。
下圖就是華為體系建設的過程。
華為在歷史上請了30-40家執行公司，花了上百億來建立體系。
華為體系的開端是華為基本法，在思想層面統一，那是1995年；大規模引進體系是1999年IBM做的體系；全面引入體系是2003年美世做的體系。
當然，華為體系是非常完善的，但是適不適合你，就像小馬過河一樣。
我們認為製造業、流通業基本上3-10億就要建體系，像零公里現在是國內優秀潤滑油企業， 15-16億的規模，現在是建體系的時候了；服務業的規模則是1-3億。
第一階段，前台發展，後台污染，尋找結構性機會。如果第一階段沒有體系，一定要做營銷體系，這是基於市場導向的快速突破，對用戶分類，確定用戶需求，基於此設計服務項目、門店類型，並且貫穿到組織和考核。
營銷體系建起來以後，再建立供應鏈體系、產品體系，以及流量的經營體系和門店的運營體系。
第二階段前台放緩，後台治污，包括關鍵的營銷環節擊穿、價值鏈打通，以及組織機制、IT系統優化迭代。
最後迎來第三階段的前中後台協調發展，用經過成功治污的商業模式，向更大區域快速擴張。
今天的主題是“連而不鎖”和“鎖而不連”，我們看到兩個現象，一個是有店但是項目進不去，一個是項目太複雜開店很困難。
這兩點怎麼應對，個人觀點不一定完全正確，也希望大家一起探討。
