TCL 創始人李東生：40 年穿越周期的啟示

企業基業常青的秘訣是什麼？

過去兩年全球經濟劇變，新冠疫情、俄烏戰爭、中美貿易戰等十年不遇的黑犀牛和灰天鵝頻頻出現，對充滿不確定性的未來，很多創業者都陷入了迷茫之中。

在過去 5 到 10 年間，中國社會處於經濟快速增長的上行通道，創業者和從業者都熟悉了這種環境。如今，進入到調整期甚至下行期的時候，大家都開始感到不適。

但如果把時間線拉長到 20 年、40 年，這種情形其實並不鮮見。曾經跨越過多個經濟周期的 TCL 創始人、董事長李東生，近日做客前沿思考論壇，與極客公園創始人張鵬就「如何穿越周期」進行了探討。

TCL 創始人、董事長李東生與極客公園創始人張鵬訪談

TCL 成立於 40 多年前，90 年代在中國彩電浪潮中脫穎而出，成為中國本土彩電的代表品牌。然而在 2002 年中國加入 WTO 掀起的國際化浪潮里，TCL 一度沉浮，但最終依靠數次大的戰略調整，渡過了危機，成為今天橫跨智能終端、半導體顯示和新能源光伏三大產業的高科技製造集團，TCL 科技和 TCL 實業兩大企業主體的年度總營收超過 2500 億元。

歷史的車輪滾滾向前，但車轍的印跡卻都大同小異。彩電企業從最初 90 年代初的幾十家，經過 10 年的快速發展和競爭，最後只剩下五六家有競爭力的企業——類似故事在家電、PC、手機等不同風口重演，未來大概率也會在自動駕駛、新能源汽車、AI 這些今天最熱門的領域再現。

李東生當年走過的路、踩過的坑，以及怎麼穿越周期，對於今天看不清前路的創業者和從業者而言，有着珍貴的啟示意義。

01 彩電十年輝煌

上世紀 90 年代，彩電是中國改革開放後的「長子」產業，也是中國市場眾多行業中競爭最充分，市場要素最完備，走向國際化起步最早的行業。

當時彩電行業競爭之激烈，不亞於最近十年的手機和移動互聯網行業——價格大戰、渠道博弈、多元化、國際化，一輪輪打下來，最終，TCL、長虹、康佳、創維、海信等五六家彩電企業留到了最後。

現在，很多人已經不了解這段歷史，但一些痕迹依然還留在中國的土地上，北京朝陽東三環有一座長虹橋，就是長虹集團如日中天時贊助冠名的。

李東生和他的 TCL，是這段歷史中最精彩的部分。

TCL 開始做彩電的時間並不算早。成立於 1981 年的 TCL，早期是做磁帶，1992 年才正式進入彩電行業，推出自己的 TCL 王牌彩電。

但到 2002 年，TCL 僅僅用了不到 10 年時間，就佔據國產彩電品牌市場份額第一名，成為名副其實的「彩電大王」。從 1992 年到 1996 年，TCL 電子集團的銷量增長了 35 倍，收入增長了 25 倍，利潤增長了 17 倍。

20 世紀 90 年代初，上海賣場里的 TCL 王牌彩電

這個速度完全不輸給今天的科技互聯網公司。一般來說，即便是最優秀的科技互聯網公司，從創立到奠定自己在行業中的地位，最快也要 5 到 7 年時間。比如小米是 2010 年 4 月在北京中關村成立，到 2015 年以 15% 的市場份額成為國內第一大手機品牌。

李東生向「極客公園」回憶說，TCL 當時之所以能快速崛起主要靠兩點：

一是在經營方式上的創新。當時 TCL 的銷售沒有走大代理商的路子，而是緊貼終端，深度分銷，這在當時還是非常先進的理念。

二是產品定位準確。TCL 第一款彩電產品是 28 吋，而不是主流的 14 吋。當時 28 吋、25 吋的彩電比較少，主要還是日本品牌，產品好但價格也貴。TCL 進入藍海市場，利用局部創新產品技術，推出一系列非常有競爭力、高性價比的產品。

但鮮有人知的是，在成為國內市場老大後沒多久，TCL 卻陷入了成立 20 年以來最大的危機之中。一切的源頭，是 TCL 的國際化戰略。

02「至暗時刻」，如何渡過？

經過近十年的高速發展後，TCL 成長為當時中國市場的明星企業，進入中國電子行業企業百強榜前十名，聲勢有點類似如今的字節跳動或小米，這也讓李東生的內心充滿了自信。他開始追求一個更大的目標：世界 500 強。

為此，TCL 啟動國際化經營變革，嘗試從一家中國企業跨越成為跨國巨頭。2004 年，TCL 收購了法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務。併購完成當年，TCL 全球彩電業務共實現銷售 2259 萬台，超過三星，成為全球銷量最大的彩電企業。

2004 年 4 月 26 日，李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克簽署諒解備忘錄，組建合資公司

當時，中國整體處於快速崛起的氛圍中，企業界也有一股全球化的熱潮。除了 TCL，聯想在 2005 年收購了 IBM 個人電腦業務，同期阿里巴巴收購雅虎中國全部資產。這些都是當時中國企業全球化的重大事件，也是中國新興公司向著全球化公司邁出的一大步。

如今看來，進行國際化併購似乎已經稀鬆平常。但在當時的時代，這些事件極大地提振了中國企業界的信心，畢竟湯姆遜是全球彩電行業的鼻祖、當時的歐洲彩電霸主，IBM 是 PC 時代的王者，雅虎則「開啟」了互聯網時代。

談到當初國際化的初衷，李東生回憶說，當時有個大的時代背景，就是中國加入 WTO。「這種情況下，中國企業面臨將不再是國內競爭，而是全球競爭。即便你在國內競爭中僥倖勝了一輪，但並不意味着你能打贏全球競爭這一仗。這種強烈的危機感，驅動我一定要往外走，在海外開闢市場。只有內線和外線作戰結合起來，才有可能在未來經濟全球化的競爭中建立優勢。」

也就是在這個時候，機會悄然而至。當時，法國湯姆遜公司計划出售其連年虧損的彩電業務。在評估過後，李東生認為，雖然國際化併購風險很大，但如果放棄這次機會，則意味着全球化的進程會被大大延後。

過往的成功給了李東生更大的自信，弱化了風險預期，這為後來的受挫埋下了伏筆。TCL 迅速陷入巨額虧損，甚至一度面臨破產危機。

從最初的「一覽眾山小」，到隨後在國際化中遭遇嚴重挫敗，巨大的反差也讓李東生進入「至暗時刻」。他回憶說，「我記得是 2005 年，幾乎每個禮拜收到的經營、財務數據都是負面的，就像走不出的噩夢一樣。這會讓會產生一種自我懷疑，這個事你到底搞不搞得定？」

李東生最痛苦的時候是 2005 年下半年，當時他的體重足足掉了 20 斤，原本 2 尺 8 寸的褲腰也變成了 2 尺 5 寸。後來，他用略帶戲謔的語氣回憶說，「我以前一直想減肥卻沒有成功，那幾個月下來不知不覺瘦了一大圈，褲子全部要重新買。」

在經歷憤怒、無奈，甚至是絕望之後，李東生拋掉了盲目的自信，留下的只有背水一戰的信念。他說，「當時從理性的經營推理上，企業扭虧根本看不到希望，更多的是靠信念支撐，就是堅信現在的困難肯定有辦法解決，只是暫時沒有找到。當時只有一個想法，這一仗是沒退路的，不管付出多長時間、多大的代價，我一定要打贏。至於當初的決定是否正確，不用再去考慮，因為已經沒有意義。」

有了堅定的信念只是第一步，接下來更重要的是「對症下藥」。隨後在 2006，為了讓 TCL 活下來，李東生主導了公司歷史上的第三次重大變革，從管理理念到組織結構，再到企業文化，大刀闊斧，全面變革，最終渡過難關，重回正軌。

其中，李東生認為有兩點尤為關鍵：一是保住有現金流，這也是 TCL 當時最大的挑戰。對此，TCL 一改以往高舉高打的發展模式，開始逐個清理那些只帶來規模、不能帶來利潤的項目，強調「有效率地運營」和「關注盈利的可持續性」。

同時，積極爭取銀行信貸。一般來說，銀行為了避免風險，在企業面臨困難時，信貸通常迅速限制或收縮。這個時候，傳統的方法可能已經不奏效，特殊時刻必須不按常理出牌。

當時，李東生已經是全國知名的企業家，但每到一家銀行，他都親自給跟相關人員介紹 TCL 的發展規劃，「最近三年的財務數據我都可以告訴你，你看我的表現，每個階段給你彙報一次。如果我說到沒做到，你不給我增加貸款，我沒有話說；如果我說到做到了，你就得給我增加貸款」。

另一個，就是要進行組織的快速變革，適應全球化。TCL 在 2005 年和 2006 年的虧損，本質上是之前的經營體系，無法適應全球化業務的發展。對此，TCL 按照「全息管理鑽石模型」，對政治、經濟、文化在內的九個要素，一項項分析問題到底出在哪裡。

最終，憑藉這關鍵的兩點，TCL 終於在 2007 年迎來扭虧為盈，實現 3.28 億元凈利潤。這也讓它摘掉 ST 帽子，保住上市公司資格。

TCL 墨西哥工廠

現在來看，TCL 的全球化是一個「正確的錯誤」。所謂「正確」是說全球化本身並沒有錯。國際併購給 TCL 帶來了兩大戰略價值：第一是進入美國、歐洲主流市場，第二是業務增量，這也為 2009 年上馬 TCL 華星奠定了基礎。所謂「錯誤」，是說當時的 TCL 的企業文化、管理能力和目標並不匹配，這是後來出現危機的根源所在。

03 從終端硬件公司到行業基石

走出國際化的泥潭，TCL 沒有停下腳步。通常來說，企業剛剛從大的挫折中緩過來，一般會選擇「休養生息」，等經營情況夯實穩健後，才會考慮其他動作。

但 TCL 卻做出了「驚人之舉」，在剛剛扭虧為盈的 2007 年底，就開始向產業鏈上游延伸，投資 245 億元創建華星。當時的 245 億，幾乎相當於 TCL 當時全部的資產，是當年集團凈利潤的 52 倍。

很多人覺得 TCL 在「賭」，但李東生卻認為這是「搏」。從結果來看，這個決定確實對 TCL 的後續發展產生了重大影響。

談及當初的戰略抉擇，李東生表示，第一是受韓國三星成功超越日本企業的啟發。2000 年後，韓國企業彩電業務崛起，日本企業卻下滑嚴重，最重要的原因是三星、LG 擁有最核心的面板、芯片能力。中國企業要參與全球競爭，必須要擁有上游的核心能力，這是投資華星的根本原因。

第二，就是當時面板行業處於低谷。國際金融危機之後，日、韓以及台灣等國家和地區企業的投資能力都受到很大限制。不過，面板是一個周期性很強的行業，從決定到產生效益大概要三年時間。所以，在低谷的時候進行逆向投資，反而是更好的選擇。

其實，這個抉擇背後考驗的不僅僅是商業洞察、戰略邏輯，更拷問企業家的決心。在遭遇如此重大的挫折之後，企業負責人最初的初心是不是還在？對李東生來說，成為世界級企業的初心，一直沒變，所以 TCL 必須要向產業鏈的上游核心環節延伸。

TCL 華星深圳 t2 研發中心

TCL 投資華星的出發點，一開始是為了把彩電業務做好。但幾年之後，恰恰因為這個決定，TCL 從一家 ToC 的硬件公司，變成一家高科技製造的基石公司。

李東生回憶說，這其實是在顯示產業的發展過程中逐步形成的。但隨着 TCL 業務競爭力的提高，李東生開始意識到，高科技、重資產、長周期的面板行業，社會對它的需求始終會存在，應用領域也在不斷拓寬，只不過產品技術會不斷迭代。如果能夠跟上升級節奏，在一個周期內的投資回報會比較穩定。同時，它的競爭壁壘很高，這也意味着競爭對手進入的門檻很高，也是支撐企業持續發展的核心競爭力。

在華星建廠兩年後的 2012 年，TCL 的戰略發生了重大轉變，從以終端硬件為主，變成圍繞顯示面板產業進行布局。當然，這也對 TCL 提出了新的要求。對顯示面板這類企業的管理，與原來做終端不一樣：首先，面板是一個高科技製造業，需要可持續進化的技術能力。目前，TCL 華星的專利申請量在國內企業中是名列前茅；第二個，是資源能力。這些企業是重資產、高投入，對經營管理團隊的整合資源能力是一種考驗；第三，就是企業的戰略和經營管理能力。

這時候來看，TCL 華星的成功，不僅有李東生的初心、對未來趨勢的理解和成功的戰略考量，還有那麼一點點運氣。當年華星為人才發愁的時候，郭台銘為他們送出了一記「神助攻」。郭台銘旗下的群創科技與知名面板企業奇美電子換股合併，許多奇美電子高管沒有位置，只能另謀出路，這對當時急需人才的華星無異於「天降甘露」。

同時，2012 年華星項目投產的時候，遇上了「家電下鄉」這樣行業性的紅利，同時國際市場也開始好轉，需求大增，正好給了華星一個上量爬坡機會，這也讓它成為全球第一個「當年量產、當年盈利」的面板企業。在隨後的 10 年間，TCL 華星一直在持續投入，累積達到了 2600 億元。

看到這裡，可能很多硬科技從業者會深有感觸。做硬件似乎是一趟沒有終點的旅途，每一年都要打幾場硬戰，更重要的是打輸一兩場就是要命的事。如何從單純的硬件比拼中掙脫出來，建立自己真正的「護城河」，是每個硬件企業都必須要考慮的問題。

TCL 成功的經歷，可以給出一點啟示：這個過程就是找到足夠寬、有長期價值的賽道，然後把控其中的核心環節，並敢於投入，匹配合適的能力。

04 破除「千億魔咒」

隨着 TCL 華星的持續投產，TCL 迎來了業績大爆發，2014 年營收突破千億。但在隨後兩年，TCL 卻陷入「千億魔咒」，經營規模徘徊不定，利潤下降。

千億元營收一直是很多中國家電企業的夢想，但也成為揮之不去的「夢魘」。在 TCL 之前，海爾、美的、格力在進入「千億俱樂部」之後，也都曾遭遇一段瓶頸期。後來通過海外併購等外延式擴張，海爾化解了低增長，最終擺脫了千億魔咒。

2019 年 1 月 8 日，TCL 亮相拉斯韋加斯國際消費類電子產品展覽會（CES）

對於那段歷史，李東生曾復盤說，當時 TCL 主要面臨兩個關鍵問題：一個是業務結構過於複雜，當時 TCL 業務結構是「7+3+1」，總計 11 大業務板塊。其中，包括華星半導體顯示、智能顯示終端、通訊、家電、音響，以及商用業務和部品業務 7 個業務板塊，以及互聯網服務、銷售和金控 3 個服務業務板塊，1 是指創投。這也導致第二個問題，資本結構和管理結構非常複雜，公司資源無法集中，亟待優化。

隨後，TCL 再次進行了一系列改革，砍掉與主營業務無關的業務，清掉了 110 家二級公司；把 TCL 集團一拆為二，終端業務和顯示業務拆成兩個獨立企業。除此之外，TCL 很重要的一步是，2019 年以 125 億高價收購天津中環集團，打開了第二增長曲線。

從現在來看，TCL 併購天津中環，帶有一定的偶然性。2019 年左右，天津國企正進行混改，天津中環競標出售。

在認真評估研究後，基於三方面因素分析，TCL 決定收購天津中環：第一，光伏新能源被認為是很有前景的賽道，因為節能減排已經成為全球經濟的大趨勢；第二，中國光伏經歷過幾次大浪淘沙後，佔全球光伏材料的比重超過 7 成，現在可能達到 9 成，所以中國企業在這個產業有優勢；第三，李東生認為中環半導體是產業的領先者，是一個很好的「標的」。

當然，中間也有一些小的變數。2019 年，特朗普在匹茲堡的一次能源會議上表示，「可怕的、一邊倒的氣候協議對美國來說是徹頭徹尾的災難」，威脅退出巴黎氣候協定，這給未來光伏新能源發展增添了一些不確定。

在最後一輪競標時候，只剩下 TCL 和一家基金公司。就在提交投資競買文件的最後一刻，TCL 在 120 億元出價基礎上，再次加價 5 億元，「既然已經做了決策收購中環，就一定確保要拿下，再加 5 億元就當買個保險」。最後，TCL 成功競得天津中環。

中環環鑫 GPP 芯片

仔細觀察可以發現，其實 TCL 收購天津中環，和投資創建華星的思路類似，都是進入長期有價值的領域。同時，TCL 中環的業務和 TCL 華星有一定相關性，經營業務的邏輯、流程和商業模式也高度相似，行業協同性很高。僅一年時間，TCL 中環就實現了銷售業績和利潤成倍增長，分別從 170 億、14 億，增長到 400 億和 41 億。

05 企業家跟成功連接在一起

回顧這 40 年的過往，李東生表示，他對待企業的發展理念也有了很大變化。20 年前的李東生，確實是血氣方剛，充滿了自信和幹勁，當時關注的更多是怎麼讓企業跑得更快一些；如今，TCL 在全球行業有了一定的地位，這個時候考慮更過的是風險和底線思維，以及怎麼能夠穿越周期、基業常青，這背後是企業的戰略能力、組織體系等，能否支撐企業的持續發展。

不管哪個階段，李東生很重要的一個體會是，做企業要敢於「亮劍」。如果只是根據理性分析去做決策，那可能就沒有今天的 TCL。敢於亮劍的企業可能很多會死掉，但是也有機會成功。如果大家都很理性不敢亮劍，那中國企業不可能有今天的競爭力。

這背後是他對於「企業家」的獨特理解。在李東生眼中，真正能夠被稱為「企業家」的人，並不太多。

他認為，所謂「企業家」，首先體現的是一種責任和使命，要有超越金錢、物質以外的追求。其次，他強調，企業家是跟成功聯繫在一起的，管理的業務規模要在行業有足夠大的影響力。一個失敗企業的領導，或者說是一家小企業的老闆，是沒資格說自己是企業家。

從這個意義上來講，你今天是企業家，不代表未來也是企業家。再有就是，企業家還必須具備一種能力，不僅能讓公司在某個階段實現業績增長，而且要能持續發展、穿越周期。

在訪談的最後，李東生對於當下的年輕創業者，也給出了自己的建議，「你們最大的優勢是年輕，經得起挫折、失敗。我給的建議就是不要有包袱，不要怕失敗，大膽地去嘗試，努力地往前走，機會一定有的。這一次抓不住，可以下一次再抓。你努力去做，一定能抓住。」