美邦服飾董事長兼總裁周成建
藍鯨財經記者 王涵藝 何天驕
去年下半年，美特斯邦威開始在杭州做直播。
因為一波“國潮風”，人流洶湧地衝進了美邦直播間。一天4場直播，16個小時，每場直播的平均在線人數超過2萬人，高峰時則是4萬人到5萬人，流量頓時猛漲，熱度持續了十多天。
但遺憾的是，這條爆火之路卻出現了“異常”。由於美邦所有的供應鏈和商品企劃方案都是用線下單一的消費場景，所以商品供應鏈承接不起高流量，無論上什麼貨都是一分鐘賣完。那些接不住的流量被平台“切斷”，10天後美邦直播間熱度降溫。
對此，美邦服飾（002269.sz）董事長周成建分析：“直播很火爆，說明美邦還是有品牌影響力和粉絲基礎，但是因為供應鏈體系不完善，沒能接住這波流量。”
從門店超過5千家的“步行街之王”，到連年巨虧、營收下滑、2023年上半年門店數跌破千家。美邦服飾何以至此？這些年業績下滑背後面臨著怎樣的問題？創始人周成建復出後又會如何進行戰略布局？日前，周成建接受了藍鯨財經記者的採訪，深度剖析了美邦的不足，回答了包括產品定位、全域渠道、供應鏈管理等系列問題，為行業提供了頗具價值的新思路。
深陷“兩張皮”管理困境，系統與人不匹配
關於錯失直播間風口，周成建復盤後發現，美邦的風控基礎並不差，但因為過去幾年業績變動，管理策略的調整、組織的調整，以及公司的系統布局、品控管理都鬆懈了，導致需要靠人治，變成“兩張皮”。
何謂“兩張皮”，怎麼理解？周成建表示：“儘管美邦此前風控系統非常好，十幾年前，我們就投入了sap系統、palm系統、品控管理系統、商品流通系統，完全可以貫穿到成本環節、零售折扣環節等全流程管理，這些都是美邦過去的看家本領。但是，隨着近幾年業績變動、管理策略調整、組織調整，這些都鬆懈了，沒有用好。公司原本應該靠完善的系統治理流程變成了‘人治’，系統與人的不匹配，這是我所謂的‘兩張皮’。”
儘管周成建對於公司多次上熱搜竟是因“做工丑、價格貴”、“美邦頻頻出售資產”等消息頗感無奈，但他還是坦言了這“被錯過的”10年，是因為美邦沒做出好產品。周成建說，美邦從前給大家的記憶就是好產品、好價格，而過去10年大家不知道美邦的好產品是什麼。他還表示，好產品沒有搭配好渠道，過去幾年缺少基於新零售的底層邏輯思考。
“消費者的訴求從來沒有變，就是要好的產品、好的價格、好的體驗，幾十年前如此，今天如此，未來也仍然會如此，但購買場景已經發生了巨變。”周成建說。
沒有做出好產品，沒有建立好新零售渠道，內部風控環節鬆懈都是關鍵。業績下滑表面上可以從底層的產品、設計、更新、質量，不完善的供應鏈，風控等方面反映，但也進一步凸顯出美邦管理體系、風控體系，銷售體系存在的問題。
“這就是我自己要重構的原因，進一步喚醒美邦基礎風控能力，同時做好基於新零售購買場景的體驗能力，把這兩個能力徹底打通，才有可能讓美邦走上相對健康的道路。否則，在前端走得再對，後端也難以支撐。”在周成建看來，只有這樣美邦才能站上新零售時代的風口。
從後台走到前台，美邦還有機會嗎？
周成建看到了趨勢的變化，“美邦曾經的成功來自於渠道布局，那個時代，每個城市核心商圈都有美邦店。未來可能要解決好產品的能力，因為消費端的觸達非常容易，甚至都標準化。內容可以由標準團隊製作，但供給端把好產品做出來，既需要標準化計劃性管理，更需要專業的實戰經驗去管理”。
據藍鯨財經記者獲悉，淘寶迅猛發展的那幾年，馬雲勸過周成建加入淘寶旗艦店，但周成建選擇自建官網做電商。先推出“邦購網”，又推出“有范app”，遺憾的是，勇敢試水並沒打造出業績亮點，反因電商折扣大，激化了內部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至活動難以協調，導致庫存增加。
近期，周成建多次去抖音淘寶學習如何切入新的消費場景，通過學習，周成建得到了這樣的感悟：“從單一線下到天貓再到抖音直播、微信小程序，基於鏈路的巨變，帶來最大的變化其實還是供給模式的變化。生產車間做衣服的程序沒有變，消費者購買環節沒有變，但中間的環節全部變化了。”
他表示雖然一時半會也理解不了，但通過這半年不斷學習不斷提問，學習新零售的趨勢，學習全行業新零售優秀企業的招聘模式，通過看其他企業新零售做到什麼程度，以此判斷美邦還是有機會的，自己也有了更強的信念去努力，重新思考新零售能力的重塑。
圍繞供應鏈重塑，周成建解釋了自己為何復出，“我女兒畢竟是年輕人，對新時代，她肯定比我理解，但在產業以及供應鏈上的經驗可能不足。公司供應鏈在下一步應對新零售中非常重要，甚至是非常關鍵的環節。基於此，我就跟女兒商量，不為難她了，公司目前又面對這麼大的挑戰，我到前台來，她去幕後幫助我。”
周成建認為，自己未必會比女兒做得好，但他會努力。“我也跟團隊說了，要重新喚起30年前一樣的創業精神，一針一線做好每件衣服，基於這種奮鬥的目標去做。”至於結果，周成建選擇“盡人事，聽天命”。
作為傳統產業，服裝服飾業早已是充分競爭。尤其近年來，國外快時尚zara、h&m、優衣庫和國內電商淘系、一眾新興互聯網品牌的崛起，搶奪了傳統服飾品牌們設計風格和價格上的優勢，行業進行了一輪殘酷洗牌。
從行業看，零售環境的變化為中國服裝業帶來巨大挑戰的同時，也帶來了機遇，眾多服裝品牌紛紛啟動轉型戰略。例如四度“接盤”美邦房產的雅戈爾（600177.sh），將公司名從“雅戈爾集團股份有限公司”變更為“雅戈爾時尚股份有限公司”。雅戈爾表示，“公司已確立建設世界級時尚產業集團的戰略目標，未來將進一步聚焦時尚主業”。
被稱為多元轉型典範的雅戈爾回歸主業，這對美邦來說應是一個利好信號。
談到美邦的未來，周成建頗有信心，在他看來美特斯邦威在市場上有一個競爭力，就是品牌的認知度還在，這是其他白牌不能比的。
重構供應鏈，發展全域新零售
再次掌舵後，周成建將目光轉向“新零售”。
周成建表示，新零售供應鏈基於銷售收入目標做管理，首先要打通設計、生產、採購。“原來三個團隊分別運作，現在做一個模塊化的打通，用阿米巴模式，為自己做閉環負責，這是一個從組織形態上改革的問題。”
供應鏈的變化，直接影響着美邦向各級網絡鋪貨的方法和節奏。據周成建介紹，以前傳統的單一線下門店主要依靠一年四季的訂購會，訂完以後一次性下單生產。“生產完貨提走，賣不掉也不管了。由於賣不掉，生意不好，店就越來越少了。”
由於產品滯銷，美邦的存貨周期被拉長，毛利率也在走低。美邦服飾將線上渠道作為去庫存的“下水道”，談及此，周成建直言不諱：“之前毛利率低都是在處理庫存，所以我們原來有個誤區，就是把線上渠道當‘下水道’，這是錯誤的。按道理說，線上渠道更應該是品牌心智打造的主陣地，因為它的覆蓋面更廣，反而在某一個區域線下市場甩賣沒問題，不會影響全國。”未來，美邦將改變四季訂貨的模式。
周成建表示：“未來公司會在新零售能力方面全面賦能加盟商，過去是單一渠道一致，現在要做全域渠道一致。”全域渠道一致即品牌態度一致性、商品價值一致性、購買體驗一致性，這在企業內部被定義為“三個護城河”管理，也是品牌重塑的基礎要求。
“我們長期合作的供應商都具備良好的商譽，而且非常支持配合這一輪的供應鏈改革，經過商討，目前已經在成本、交期、品質方面達成一致。完善供應鏈不僅是為了推動美邦實現正向現金流、提升價格可比性優勢，對於供應商而言，也能早些掙到錢。過去幾年，因為疫情影響、管理失當，對他們是很不利的，但今後我們會杜絕劣幣驅逐良幣的情況，這也是對供應商的積極反饋。”周成建稱。
與此同時，周成建認為快速反應能力是關鍵。“前店後廠打通”，不斷減少開發、生產、銷售的溝通成本。周成建提到，“服裝快反”的“快”並不是隨機的，“越是快速反應越需要做長時間的準備。比如說做好產品的開發，要做羽絨服的快反，沒有一年的時間準備是做不出來的，要準備面料、絨、板、料、輔料以及產能的計劃，至少要提前一年規劃，才能快反起來。”
針對線下招商，美邦同樣要求加盟商具備新零售思維和運營能力，“比起以往單一的銷售收入，未來的門店收入構成可能是直播收入、商品卡收入、即時零售收入和微商城小程序收入等，這樣店鋪才有可能生存下去。”具備直播功能的店鋪被公司稱為“雲門店”。
在周成建看來，要夯實品牌價值就要持續“滾大”品牌自身具備的dna。美邦dna聚焦“機能、多元、舒適”三大維度，針對美邦服飾最關注的年輕消費群體，將潮流時尚的生活態度注入品牌情緒，豐富產品功能、提升工藝品質、做強ip賦能。
對於旗下子品牌的發展，他堅定地表示，“我們首要任務是做好美特斯邦威，但我們也絕不放棄任何一個子品牌，將美邦的經營發展梳理清楚後，我們會着力‘復活’子品牌。”分清主次的同時，公司對於子品牌依舊上心，據悉，me&city品牌近期重新組建了管理團隊，2024年將聚焦幾個主打品類，有針對性地進行推廣和經營，摒棄過去“全面鋪開”的策略。
提到關於“國潮出海”的問題時，周成建略帶遺憾又認真地說道，“美邦一直追求成為‘全球裁縫’，這是公司的理想，也是我個人的情懷，我們曾經有過很好的時機，可以打通全球的市場、人力等資源，但是遺憾錯失了。當前，我們只能先把國內市場重新做起來，再進一步考慮全球化發展。”
