前言
安踏在國內體育用品行業內一直處於領先地位，主要經營範圍是對安踏旗下各品牌的鞋服、配飾等進行研發、生產及銷售。安踏品牌最初定位是為大眾市場的消費者提供性價比高的專業性體育用品，隨着企業規模的不斷發展壯大，截至目前安踏透過多品牌發展模式。
擁有安踏以及品牌下孵化的兒童品牌安踏兒童、斐樂及孵化品牌斐樂兒童，以及斐樂潮牌、迪桑特、斯潘迪、可隆體育等十幾個品牌，已逐步發展為對大眾以及中高端市場全覆蓋的多品牌體育產品公司。
2017年，安踏的市值出現歷史性時刻，成功突破千億港元，成為國內第一家市值達到千億的體育用品公司，在國際上也成功上升為第三大運動品牌。回顧安踏二十幾年的發展歷程，實際上也是二十幾年的轉型路。
即由“生產製造批發”階段發展到“品牌+批發”階段，為擺脫行業困境進一步轉型為“品牌+零售”模式，在2016年為保持競爭優勢，進一步發展壯大，再次將商業模式升級為“單聚焦、多品牌、全渠道”模式。那安踏的轉型升級效果怎麼樣，有什麼利弊？
一、安踏商業模式轉型外部動因
競爭驅動。在這種激烈競爭的局面下，只有緊貼消費者需求積極尋求變革，才有機會在激烈的市場角逐中贏得勝利，從而取得在體育用品市場上的話語權。
信息化管理需求驅動。對於安踏來說，從產品設計研發、生產製造到終端銷售各個環節都受到信息技術發展的極大影響。在產品研發環節，受互聯網的影響，企業可以更精準、更快速的了解消費者需求。
因此研發思維需要由內部主導向外部主導做出轉變；在生產環節，互聯網科技的引入可以使各生產環節實現信息共享，實現資源的合理配置，節約生產成本，提升生產效率；銷售環節上對互聯網信息技術的應用，使產品的銷售渠道更加多元化，銷售環節更加簡潔化，這一變化更加符合當代消費者的購物習慣。
人們消費理念的轉變，電子商務興起後，大批消費者轉向線上購物，安踏提出打造“千店一面”的想法，希望通過提升顧客線上購物的體驗感從而避免顧客流失，特別是2020年，直播帶貨潮流興起，安踏又積極與天貓、京東等平台進行合作，以不斷滿足消費者新形勢下的購物需求。
二、安踏商業模式轉型內部動因
謀求企業發展壯大，扭轉業績下滑的局面。2012年整個體育用品行業陷入困境，各大企業存貨大量積壓，同時出現應收賬款回收困難的現象，企業業績因此受到巨大影響，安踏當年營業額下降，這一形勢迫使企業不得不尋求新的發展出路。
三、安踏商業模式轉型存在的不足之處
1、成本費用支出額較大
安踏在進行商業模式轉型過程中，其中為布局多品牌模式，進行了大量的銷售費用支出來進行品牌的營銷與宣傳，安踏2014-2020年銷售及分銷成本占銷售收入的比值呈現逐年上升趨，由2014年的19.02%漲至2020年的30.32%，漲幅超過11個百分點，其中2018年漲幅最大，超過4個百分點。
其次在進行全渠道布局時，實體店鋪數量持續增加，導致店鋪籌建、租賃、運營等營業成本不斷上漲，成本費用的大額支出直接對凈利潤產生影響。從這一方面可以看出，安踏公司自身的管理水平還需要進一步提升，對成本費用的控制需要進一步增強，從而在合理範圍內減少成本費用的支出，增加創造利潤的空間。
2、存貨周轉率偏低
安踏的幾次轉型並沒有明顯改善其高庫存的問題，快速的品牌擴張，導致其對後續銷售渠道建設的不完善，新併購門店數量開設較少，最終導致存貨積壓等問題，對整體指標產生影響。此外安踏對主品牌推行DTC模式下，對經銷商的大量存貨進行回購。
但後續處理不及時，造成存貨積壓。安踏財報顯示，其存貨形態主要是產成品，且在2014-2020年間賬面成本逐年增加，七年間產成品賬麵價值翻了七倍多，同時存貨周轉率也連年下降。
已由2014年的6.29降至2020年的3.00。過高庫存導致企業大量資金被佔用，因此對企業資金的運轉產生影響，從而在一定程度上減少了企業的利潤空間。
3、應收賬款周轉率偏低
通過對應收賬款周轉率進行分析發現，安踏近幾年的應收賬款質量還比較好，但從應收賬款賬麵價值的數值來看無論是與行業均值相比較，還是與競爭對手李寧相比較來看，都是處於偏高水平。
在2016年商業模式轉型以後，安踏商業模式轉型對企業績效的影響有所提升，但對比來看指標依然偏低，甚至在2020年李寧的應收賬款周轉率比安踏的2倍還要高。
上下游企業長期無償佔用企業的資金，也從側面反映出安踏進行商業模式轉型並沒有在實質上提升其在上下游產業鏈上的話語權，因此安踏應採取有效措施解決應收賬款問題。
4、併購亞瑪芬帶來的資金壓力過大
安踏在2019年實現對亞瑪芬的併購，與此同時也開始背負了巨額的資金壓力。2019年和2020年亞瑪芬的虧損總額分別達到12.04億元和16.94億元。
迫於壓力，安踏選擇在2020年將該品牌旗下的Precor業務最終作價人民幣約27.5億元出售。由此可見，安踏併購亞馬芬實際上對安踏的資金帶來巨大壓力，後續經營需要引起足夠重視。
四、安踏商業模式優化建議
放緩擴張趨勢，節約資金成本。日漸提高的居民生活水平正在潛移默化的影響着消費者的消費觀，各個階層顧客的品牌意識都在不斷增強，在三四線城市安踏主品牌店鋪接近飽和的狀態下，繼續進行盲目擴張，會造成大量沉沒成本。
此時可以考慮斐樂等中高端品牌入駐三四線甚至五線城市，以滿足該類地區消費者更高消費水平的需求。品牌擴張步伐也應該進行放緩，大量收購國際品牌看似支持了“多品牌”布局。
但實際上大量的資金占用與流出會大大增加企業的資金壓力，為企業帶來財務風險隱患。此外應合理控制廣告、分銷等費用的支出，建立完善的費用支出監測系統，詳細劃分品牌營銷額度，避免不必要的費用支出。
改進庫存管理系統，明確各產品庫存標準。對於安踏當前面臨的高庫存問題，首先需要制定具有針對性的庫存管理計劃，建立明確的庫存標準。對於回購的大量經銷商存貨可以通過奧萊、線上或者門店折扣等方式進行銷售。
並且儘快進行銷售處理，避免由於潮流趨勢的變動導致商品大額貶值；後續做好員工職責分配，踐行好DTC模式以及柔性供應鏈措，確保終端與供端的緊密聯繫。
使員工之間、部門之間能夠及時進行信息反饋，各部門需要對終端需求有着明確的認知。進而做好市場預測，並基於此及時調整企業的生產計劃，指導經銷商、直營店等合理補貨，從而合理控制庫存。
在新品牌庫存管理方面，要做好市場分析，了解消費者需求偏好後進行合理建設，對於客戶群體較少的中高端品牌要避免大批量生產，以市場需求為導向進行生產銷售，避免產生庫存積壓以及資源的浪費等問題。
提升產業鏈地位，減少上下游對企業資金的無償佔用。通過上述分析，安踏應收賬款面臨的主要問題是賬麵價值比較高，主要是由於產業鏈上下游企業對資金的大額無償佔用，雖然其中大部分屬於即期應收賬款，壞賬風險較低。
但是大額資金被佔用，對企業日常運營也會產生一定的影響。所以對於當前存在的應收賬款問題，首先要做的是通過不斷完善已有的柔性供應鏈系統、系統化平台、物流中心等各大數據平台。
同時不斷開發新技術，以提升安踏在產業鏈上的地位。從而獲得更大的話語權，提高企業的議價能力。其次對於賒銷額度問題，可以成立專門小組對各客戶的款項回收周期以及回收效率等做出系統分析。
並據此建立專門專門的信用等級體系，並基於等級的差異設置不同額度的賒銷金額，甚至可以對信用等級偏低的客戶取消賒購權限；同時可以設置優先還款的獎勵制度，針對及時還款的客戶給予優惠額度，激勵客戶儘早還款，加快款項回收速度。
建立風險評級系統，及時監測各品牌風險。目前安踏旗下風險性比較大的品牌主要是2019年新收購的亞瑪芬旗下品牌，因此安踏首先應針對該旗下品牌建立詳細的風險評級系統，評估各品牌風險與收益的相對關係。
對於不同風險等級的品牌採取不同的運營策略，並時刻關注各品牌運營過程中的潛在風險，及時發現並採取有效控制措施，避免對企業造成更大的損失，對於風險性比較高的品牌，可以考慮出售等方式及時止損。其次還需要通過更高效率的運營成熟品牌，對資金缺口進行填補，避免資金缺口過大造成不可挽回的後果。
結語：
安踏早期的“品牌+批發”商業模式推動了公司的快速發展與擴張，但是由於消費者需求市場趨於飽和，以及我國經濟整體放緩，消費者對產品有了更高的要求，“品牌+批發”模式已無法滿足當時的市場需求，整個體育用品行業在2012年陷入困境，安踏也未能倖免。
為了應對行業環境的變化，解決公司當下存在的問題，安踏開始轉型為“品牌＋零售”商業模式，這一商業模式帶領安踏度過難關，並成功在大眾市場站穩腳跟，成為行業中的佼佼者。但當時安踏庫存過高、應收賬款周轉率偏低等問題依然存在。
而且當時的安踏為獲得進一步發展，又開始進行全球化布局，因此安踏在2016年提出“單聚焦、多品牌、全渠道”模式，以解決當時企業運營問題同時滿足其全球化發展的需要。
可以看出，“單聚焦”模式助力安踏研發能力提升，“多品牌、全渠道”布局促進公司可持續發展，轉型升級增強安踏的融資能力，品牌版圖快速擴張具有一定的風險性。
