2022年12月27日09:26:08 財經 1880

導讀

“點多面廣”曾是農商行在同業競爭中的優勢。然而，金融科技的蓬勃發展和客戶行為的深刻變遷，導致銀行網點功能和服務發生巨大變革。網點成本高、管理難，網點邊際效益遞減，但網點不會被徹底取代已成為業內共識，因此，以客戶與服務為導向的網點轉型刻不容緩。

《2022農商銀行轉型趨勢報告》（點擊查看詳情）

認為，農商行網點轉型存在同業“內卷”與跨界競爭共存，網點布局不夠精準、獲客方式單一，網點客戶體驗感不強，硬實力科技賦能與軟實力經營模式創新不匹配等難題。

《報告》指出，農商行要提升網點產能，應在數字化轉型、網點服務、客戶體驗、精細化管理等方面發力，打造以客戶為中心的“營銷+服務”雙驅動網點。

作者丨中華合作時報記者馬悅

“點多面廣”曾是農商行在同業競爭中的優勢。然而，金融科技的蓬勃發展和客戶行為的深刻變遷，導致銀行網點功能和服務發生巨大變革。網點成本高、管理難，網點邊際效益遞減，但網點不會被徹底取代已成為業內共識，因此，以客戶與服務為導向的網點轉型刻不容緩。

直面痛點

網點轉型難題待解

農商行如何在殘酷的“生存保衛戰”中活下去、活得好？唯有直面痛點，才能找到突破口，走出一條適合農商行發展的網點轉型之路。

（一）同業“內卷”與跨界競爭共存

數字化轉型浪潮之下，銀行業態重塑進程加速，大行和股份行、城商行正加快將資源與服務向線上渠道遷移的步伐，同時在網點運營升級、服務升級等方面的進度較快。對於農商行來說，同業競爭壓力不斷增加、互聯網金融機構擠壓市場，加之客戶需求的變化，都促使其加快觀念轉變，擁抱網點轉型。

（二）網點布局不夠精準，獲客形式單一

首先，網點布局不夠精準，與地方經濟發展未能實現有效匹配。部分地區通過新設經濟開發區、產業園等方式推動新城區建設，對老城區人口和產業進行轉移和紓解，由此導致地區經濟社會發展重心出現轉移。而一些農商行未能根據經濟重心轉移主動調整優化網點布局，錯失發展機會。

其次，網點所提供的金融服務較為單一。受制於產品研發能力等方面的短板，一些農商行網點只能提供基礎金融服務，產品和業務模式較為單一，導致網點對客戶的吸引力不足。例如，儘管中老年客戶佔比較高，但目前大多數農商行對此類客戶缺乏有針對性的金融產品和服務。

（三）網點客戶體驗感不強

第一，網點業務功能標準化程度較高、功能重疊，缺乏差異性。服務定位不清導致一些農商行的網點服務模式同化、客戶體驗感不強。個性化服務及處理複雜業務的能力有待提升，因此，網點迫切需要因地制宜地推動“服務模式重置”。

第二，網點科技化轉型對老年客戶產生的不友好問題日益突出。隨着智能化設備的普及，越來越多的基礎業務被分流到自助設備，很多老年客戶對於自助操作並不擅長，容易產生抵觸情緒。

（四）硬實力科技賦能與軟實力經營模式創新不匹配

在網點轉型過程中，硬實力與軟實力間本應具有較強的互補性，在一定程度上能夠進行轉化，是一種相互促進、相互作用的過程。但是，在智能化設備的廣泛應用為客戶辦理業務提供了便利的同時，農商行的運營模式並未隨之創新，依然沿用傳統業務模式，使得一些網點呈現出機器高效但個性化定製服務未與之相匹配的窘境。

提升產能

網點轉型路徑選擇

進入到新的發展階段，農商行的網點轉型不再局限於網點的物理屬性和硬件升級，而是進一步加快網點的功能化轉型，貼合新時代的網點經營理念，打造以提升產能為目的，以客戶為中心的“營銷+服務”雙驅動網點。

對於農商行而言，要實現網點核心競爭力的提升，應在數字化轉型、網點服務、客戶體驗、精細化管理上再發力，做到“四個提升”。

（一）提升數字化轉型水平

近幾年，金融服務向數字化渠道遷移的趨勢顯著，然而，廳堂智能化並非簡單的布放自助機具，而是需要強大的流程重塑和設計能力，從櫃內外協同、分流和場景化服務入手，串接服務流程，統籌調配運營服務資源，優化客戶分流。農商行應圍繞“優體驗、減高櫃、智能化”的目標，聚焦網點業務辦理智能化，配置智能櫃檯、快窗、廳堂管理智能設備，同時區分新設、更新改造、存量網點，立足網點實際，有針對性地進行廳堂智能化轉型。

首先，運用數字識別技術實現“智能感知”。要運用數字化手段更好地識別客戶以及需求，為客戶提供貼心的服務，同時挖掘營銷機會。例如，浙江黃岩農商銀行打造的智慧廳堂藉助系統識別、移動互聯網技術和大數據建模，在精確識別客戶身份的同時，將360°客戶畫像與客戶行為、風險、推薦業務等以標籤化形式呈現和業務匹配，推送至大堂經理用來精準營銷，努力實現“30秒分流，3分鐘營銷”。

其次，應持續開發智能櫃檯功能。圍繞賬戶服務、存款理財、信用卡、代理業務、跨境金融、生活服務以及對公業務等功能，最終實現櫃面個人高頻業務以及部分對公業務全覆蓋。例如，浙江杭州餘杭農商銀行倉前支行通過設立自助服務終端，提供存摺補登，賬戶查詢，轉賬匯款，電費、電話費、交通罰沒款繳納，理財產品購買和查詢，市民卡電子錢包、電子賬戶充值，市民卡社保代扣簽約等服務，不斷豐富線上服務內容。相比同類業務櫃面辦理時間，智能櫃檯自助辦理時間大幅縮短，明顯提升廳堂業務辦理效率。

第三，打造“小而優”的手機銀行。在手機銀行的發展定位上，農商行不宜追求“大而全”，應遵循“小而優”，結合本行經營特色和本地金融需求特點優化手機銀行功能，在細分領域形成特色，與大型銀行實現差異化競爭。例如，可針對老年客戶打造大字版、語音版、簡潔版的手機銀行服務，在手機銀行中集成社保繳費、醫療服務、生活繳費等功能。

第四，促進線上渠道和線下渠道的融合。結合本地經濟社會發展實際，搭建線上線下渠道相協同的業務場景，提高金融服務的可得性和便利性。其中，線上渠道以標準化金融產品和服務為主，線下渠道以個性化金融產品和服務為主，實現線上和線下渠道的互補。需要指出的是，農商行網點轉型不宜片面追求過快的數字化，不同銀行應根據自身條件和本地金融需求特點，採取差異化的數字化轉型策略，同一銀行的不同網點，也應結合實際制定不同類型的數字化轉型方案。

（二）提升“金融+非金融”服務

服務生態化。農商行應充分利用網點的功能，依託網點打造“生態圈”，融入客戶生活場景，提升網點金融服務體驗。例如，山東壽光農商銀行為延伸廳堂服務功能，打造“十分鐘便民服務圈”，建設了“濰您辦”金融服務站，為企業及個人客戶提供“一站式”商事、社保、醫保、稅務、徵信在內的多項政務服務以及賬戶開立、支付結算、代收代付及信貸資金等多項金融服務，逐步完善“智慧+政務”業務架構，極大提升了政銀服務質效。再如，為拓寬便民服務渠道，豐富廳堂服務內涵，日照東港農商銀行進一步加強警銀合作，在轄內12處營業網點設立“交通管理服務站”，在營業廳堂內配有專區、專人、專櫃及專線，可為客戶辦理小型汽車註冊登記、摩托車註冊登記、抵押登記以及駕駛證期滿、遺失、損毀換證等相關業務。有效節省客戶到車管所排隊辦理時間，讓群眾切實體會到服務的便捷與高效。

服務專業化。根據客戶金融消費需求和行為變化，為其提供金融顧問等專業服務是農商行網點轉型中的重要方向。不僅如此，應結合網點所在區域的經濟特點、客戶特點等建設專業化的網點，以此專門服務特定客戶。例如，位於“綠水青山就是金山銀山”理念誕生地的浙江安吉農商銀行余村綠色支行積極響應國家“碳中和”目標，建成全國地方法人金融機構首家“碳中和”試點支行。安吉農商銀行聚焦“竹林碳匯”領域，建立了集“林地流轉—碳匯收儲—基地經營—平台交易—收益反哺”為一體的全鏈條服務體系，並基於竹林碳匯生產、收儲、交易等環節，創新推出“竹林碳匯”系列信貸產品，撬動整個竹產業綠色創新發展，推動竹林“重生”。該行將竹林經營提質增匯與創收增富有機結合，不僅在碳減排方面發揮積極作用，也在“兩山轉化”和共同富裕方面形成重大示範效應，為全國乃至世界竹林碳匯產業發展提供“安吉樣本”。

服務綜合化。農商行網點作為線下物理場所，從交易操作向營銷服務轉型，成為客戶綜合服務的重要載體。網點不僅提供金融服務，而且成為銀行宣傳產品和服務、提升品牌形象的一個重要渠道。例如，為提供便利的綜合金融服務，浙江農商聯合銀行轄內農商行在兩萬餘家金融便民服務點的基礎上，推出集“金融、電商、物流、民生、政務服務”五位一體的“豐收驛站”服務模式，搭建了線下智能化服務渠道、線上綜合化服務生態圈，與全省近4200個營業網點一起，共同構成遍布全省每個鄉鎮，以及絕大多數行政村和城市社區的服務網絡。目前，1.1萬家“豐收驛站”，為客戶提供小額存取款、貸款理財、水電費繳納、醫保繳存、公積金提取、行政審批、物流服務、民生服務等百餘項綜合服務。

再如，濟南農商銀行重點建設農村金融服務站和普惠金融宣傳站，優化打造789人的農金員隊伍和190家普惠金融宣傳站，覆蓋轄內全部村居和主要社區，其中根據場所建設、營銷業績、活動開展情況打造精品“兩站”78家。“兩站”具備多種金融功能，實現老百姓辦理業務不出村，在家門口就能享受優質高效的金融服務。同時，還引入義工服務、異業聯盟等，定期開展棋牌比賽、廣場舞比賽等居民喜聞樂見的活動，年均開展各類便民服務和志願活動近1.2萬次，為居民辦理賬務交易量近160萬筆，構建出老百姓身邊的“生態服務圈”，打通金融服務“最後一公里”。

（三）提升客戶服務體驗

優化服務環境。對現有網點服務場所進行重新梳理，對空間布局、文化展示、流程動線等進行優化，讓客戶感到便利、舒適、優雅，提升客戶到網點體驗銀行服務的興趣。例如，福州農商銀行三坊七巷支行（旗袍銀行）坐落在福州歷史文化街區。這裡不僅有淡雅清新的環境，還有琳琅滿目的書籍，更有濃厚馥郁的咖啡和小巧精緻的甜點。身着旗袍的三坊七巷支行工作人員親切地為客戶提供金融服務。洋溢着濃厚藝術氛圍的網點，成為遊客、年輕人的網紅“打卡”地。

推行暖心服務。“三米之內有微笑、一米之內有問候”的規範化服務和“一杯茶水、一把雨傘、一次攙扶”等細心周到的貼心服務是農商行必備的規定動作。打造“暖銀行”，就要推動“標準服務-暖心服務-專業服務”的深化提升，讓客戶進入網點就能享受到熱情、溫馨、舒適的服務和關懷。

推進便利化服務。針對特殊群體，特別是老年客戶行為習慣和金融需求，農商行應優化傳統服務渠道，提供綠色通道、移動服務、上門服務等差異化服務，實施掌銀網銀、遠程銀行和智能設備的適老化改造，不斷提升特殊群體金融服務便利化水平。例如，廣西鹿寨農商行城南支行進行了網點適老化改造，將服務區分成了尊老呼叫中心、助老健康區、愛老公益區、公眾教育區以及敬老愛心服務區。其中，愛老公益區主題為“您的心愿我認領”，聯合鹿寨縣紅十字會添置了愛心募捐箱，老年客戶可以寫下“微心愿”粘貼上牆，有支行員工認領並幫助策劃實現，搭建了助老愛老的橋樑。針對一些無法到達現場的老年退役軍人、離退休人員、農村留守老人等特殊客戶，為其提供電話預約上門服務，解決實際困難。

提升特色化服務。聚焦網點周邊客群，分析周邊高頻商戶與客戶群體的特徵交集，圍繞財富管理、個貸等業務，以及“女性”“母嬰”“特色產業”等群體，針對性做好群營銷，打造服務重點業務或重點客群的專營特色網點，逐步形成虹吸效應和競爭優勢。山東青州農商銀行花卉主題銀行創新推出“花卉貸”系列產品，通過與青州市花卉協會黨建共建，依託產業鏈開展營銷，使花卉主題銀行外展到整個花卉行業客群。目前，該市共有花卉產業新型農業經營主體4891戶，用信覆蓋面達70%；從業人員約15萬人，授信覆蓋面接近100%，用信覆蓋面超過45%。無獨有偶，運城農商銀行黃金水岸支行圍繞“花藝銀行”品牌，精準服務轄內高凈值客戶群體。該行持續邀請鮮花經營業主入駐營業大廳，合理劃分鮮花經營區域，通過鮮花銷售吸引新客群、維護老客群。定期開展插花育花展覽、養花知識講座等活動，為鮮花愛好者提供學習平台。與鮮花經營業主共同制定營銷方案，為銀行客戶提供買花折扣優惠，為花店客戶提供金融業務優先辦理服務，實現客戶資源共享、業務互薦、共同盈利的目標。

（四）提升網點精細化管理水平

網點轉型是一項系統性工程，農商行應把網點轉型作為整體轉型發展戰略的一個有機組成部分，統籌建立健全網點轉型的組織保障體系。

優化網點人力資源配置，建立營銷服務一體化的網點綜合崗位體系。可按照“標準量化、按需配置”原則，根據網點業務規模與發展定位、客戶數量與結構、物理分區等情況，合理配置相應崗位人員，通過崗位融合、彈性上崗等手段，補充前台營銷服務人員。提升網點員工綜合服務能力。按照“優化結構、一專多能”原則進行網點員工能力建設，鼓勵網點非營銷崗位人員參加客戶經理、金融顧問等崗位資格准入考試，建立輪崗學習機制，提高網點人員綜合素質和業務能力。建立新型大堂服務團隊。按照“全員識別、協作營銷”原則強化服務團隊建設，實現網點從“單兵作戰”向“團隊協作”轉變。根據客流狀況，對大堂服務團隊人員進行合理安排、及時調配，推動“崗位固定、角色可變”模式落地。切實提高勞動生產率。通過業務外包釋放人力資源，利用科技手段、外包協作，減少員工重複性、低效能勞動工作，增加網點人員在高附加值業務上的時間投入；通過業務集約化管理，將網點事務性工作集中起來，實施後勤集約化，減輕網點負擔。

健全考核評價機制，完善崗位履職考核與薪酬分配體系。推動網點考核立體評價。在類別上，根據網點經營規模、業務結構、發展潛力等因素推動網點分組分類考核，細化參照系，實現分組競爭，共同提升。在業務上，圍繞不同網點的資源稟賦，細化重點拓展業務評價體系，做到不同網點、側重考核不同業務，發揮網點自身優勢，提升市場競爭力。推動薪酬資源進一步向基層傾斜。完善新設網點補貼、差別化津貼等基層員工工資傾斜政策，推進工資福利、勞動保護等資源向基層一線員工傾斜，提升基層員工薪酬福利待遇，提高網點員工獲得感。例如，內蒙古東烏旗農信聯社修訂了績效考核辦法，廢除了個人存款認領計價制，大幅度降低櫃面業務量等考核權重，配套出台了客戶分戶管戶、網點人員KCI行為管理等相關制度，建立以機具轉化率、產品轉介率、產品營銷業績為主導的廳堂服務營銷考核體系，將聯社的年度戰略目標和網點的業績指標、員工的個人績效緊密結合起來，有效激發了全員參與網點轉型的內生動力。

規範網點管理團隊履職行為，構建網點規範化管理體系。明確網點管理團隊履職清單，規範履職行為，形成制度化、體系化的管理模式。建立分崗協同、分層服務的營銷管理體系，建立分工協作、民主集中的領導班子管理與決策體系，建立網點會議制度並規範會議議事規則，建立正向激勵、爭先創優的員工考核與培養體系。