文 | 一點財經
李開復,前蘋果、微軟、谷歌高管,創新工場和零一萬物創始人,無數人年輕人心目中的創業導師,正在迎來新的麻煩。
他在2023年創立的零一萬物,被稱為“大模型六小虎”之一。我在《留給百川的時間不多了》中提到,王小川的百川智能陷入高管離職潮。後來我盤了盤發現:
相比同為“大模型六小虎”的百川萬物,零一萬物離職高管的數量有過之而無不及。
最近,零一萬物聯合創始人谷雪梅離職,正在籌備創業。她在零一萬物有很高威望,主要負責模型預訓練和c端產品。
其實,谷雪梅的離職並不令人意外。今年以來,零一萬物開啟業務大收縮,c端業務基本淡出,重心聚焦在數字人、模型定製和部署這樣的b端業務,c端團隊的調整是必然的。
只是讓人意外的是,不僅僅是谷雪梅,零一萬物的高管離職人數相當多,排在“大模型六小虎”前列。
李先剛(技術副總裁)、潘欣(首席架構師)、戴宗宏(技術副總裁)、黃文灝(算法負責人)等高管都陸續離開。他們不是普通高管,而是都是聯合創始人,稱得上是李開復的左膀右臂。
離職的高管,要麼加入字節這樣的大廠或者其他創業公司,要麼乾脆自己創業。
於是,有人拋出尖銳問題:“創業導師連自己的團隊都穩不住,還教別人創業?”“李開復作為創業導師,真的適合創業嗎?”
“最年長ceo”的創業熱夢和冰冷現實
在ai創業的賽道上,李開復的入場非常獨特。
“大模型六小虎”創始人的年紀都不算大,月之暗面創始人楊植麟甚至是90後,這是一個典型的“年輕人世界”。李開復親自下場時已經62歲了,算是業內最年長的ceo。
這應該是李開復第一次以創始人身份深度參與公司經營,畢竟之前在大廠是擔任高管,在創新工場主要是做投資。
外界有很多疑問:“創新工場投過小米、字節、美團等明星企業,明明可以躺着賺錢,為什麼一定要自己創業?”
李開復的回答,交織着現實主義和浪漫主義的色彩。他一方面坦言,創新工場的規模有限,如果只是投資只能占非常少的份額,就算做成了也沒多大意義,另一方面引用了喬布斯的一句話:
“每一個人一生有很多點,我終於來到一個機會,把這些點全部串在一起。我相信我來到這個世界就是來串這些點的。”
言外之意,他認為自己過往數十年的深厚積澱,正是為ai準備的,自己生來就該做這件事。
至於為何親自出任ceo?他直言自己的目標極高,想找一個“年輕版的薩提亞·納德拉”(微軟現任ceo),但跟很多人聊過後都覺得不合適,於是親自披掛上陣。
零一萬物從誕生第一天就野心勃勃,擺出“通吃”架勢:既要搞大模型研發,又要砸錢建千卡gpu集群,還要鋪開to c應用。
2023年,零一萬物以10億美元估值完成天使輪融資,躋身獨角獸。這對於李開復只是個小目標,他立志要“打造萬億美金市值”。“零一”代表的是數字世界,從0到1,乃至宇宙萬物。
然而,理想飽滿,現實骨感。
《智能湧現》報道,2024年底零一萬物裁撤了預訓練算法團隊和infra團隊,其出海的六個to c項目組大多逐漸關停或者合併。
今年年初deepseek爆火,零一萬物感受到風向變化,立馬放棄超大基礎模型,並且成為“大模型六小虎”中首個率先擁抱deepseek的玩家,同時不斷收縮戰線。
只是,業務線的劇烈調整,不可避免地與高管們的初心、權責、利益乃至職業前景發生激烈碰撞。離職潮,幾乎是這場戰略收縮風暴的必然副產品。
最近,智譜ai衝刺ipo,可能成為“大模型六小虎”中首個上市的玩家,而零一萬物新融資遲遲沒跡象。再疊加高管的接連出走、業務線的持續收縮,讓其陷入更大的不確定性,質疑聲一浪接一浪。
在我看來,李開復不太像沖在前面、敢於冒險的創業者,反倒更像步步緊跟、杜絕風險的投資者。
這是過去零一萬物業務收縮的關鍵,也是制約它走向更廣闊天地的關鍵。
李開復的經營之道,投資思維下的謹慎和迷失
深入觀察李開復掌舵零一萬物的經營風格,可以發現一個鮮明的特點:
非常謹慎,精打細算。
他的經營哲學,清晰地體現在他的幾個公開觀點中:
“可以做to b生意,但不能虧錢;
燒錢可以,但“燒1塊必須賺回6毛”;
業務可以拆分獨立融資,但要先去找投資人聊,看有沒有人願意投;
多模態的很多進展都基於很酷的demo,但是很酷的demo沒有客戶願意買單,不能靠它賺錢,沒有用。”
李開復還給經典的“pmf”(產品市場匹配度)理論加了兩條緊箍咒:技術(technology)和成本(cost),合稱“tc-pmf”。他認為,降低推理成本至關重要,這是ai與移動互聯網的最大差別。
對成本和風險的異常敏感,烙印着深刻的投資人思維。不過,他自己認為投資人與創業者的身份並不矛盾:
“openai ceo sam altman,也是在創業者和投資人的身份之間來回切換過。”
然而,sam altman恰恰是那個最“不精算”的代表——他主導下的openai,長期堅守非盈利初心,燒錢十年才換得現在的頭部地位。即便現在商業化壓力山大,預計到2029年都難盈利,openai仍然維持着非營利組織主控的公司架構。
當然,不是說零一萬物就一定要對標openai,畢竟二者不是同一個級別,只是說它缺少了前瞻意識和戰略定力。李開復給外界的印象,也是往往陷入矛盾和搖擺之中。
比如,他擅長為創業者規劃路徑,但親自操盤時開始“既要又要”,最後又不斷收縮;既想要長期發展,又要求每筆投入立馬變現;為降低風險拆分業務,但又渴望打造萬億市值。
創業過程中,堅持和放棄有時候的確難以平衡,就怕“撿了芝麻丟了西瓜”“樣樣通、樣樣松”。
現在資本變得更加理性,早就不是到處撒錢了,而是看重差異化優勢。看看現在的“大模型六小虎”,已經開始走出分化的路:
百川萬物雖然也陷入團隊動蕩,但在收縮戰線時畫出“ai醫療”這張餅;月之暗面還有kimi這張牌;階躍星辰和minimax主打多模態大模型;智譜以開源生態和通用大模型為核心,而且正在衝刺上市。
反觀零一萬物,現在給市場講的故事是“to b”,自稱“最懂大模型的應用公司”,說白了就是幫企業做數字人,或者給企業做ai的定製和部署,但差異化的優勢並不明顯。
而且to b業務是塊硬骨頭,考驗戰略定力,零一萬物能不能持續啃下來還有待觀察。
b端硬骨頭,人脈開道,能啃多久?
創立零一萬物的時候,李開復直接放話:“這次創業,我十年不套現。
咱先不說變現,能挺過十年才是王道。畢竟在tob賽道上賺錢,比想象中難的多。
首先,現在國內很多b端企業都把錢花在刀刃上,對付費買ai服務這件事不算積極,除非有明顯效果。
更棘手的是,這個賽道早已擠滿重量級玩家。華為、阿里、騰訊等巨頭憑藉強大的雲生態和客戶基礎,打起價格戰輕車熟路。零一萬物這類創業公司,沒生態、沒規模,價格戰根本打不起。
李開復的策略是只找大老闆,一年找10個大客戶,每個收千萬。而且,他表示自己的人脈也是一大優勢,他表示:“我畢竟年紀、經驗、人脈都擺在這裡,中國的大老闆們,我能敲開門的機會會比其他友商多得多。”
這話聽着霸氣,但是靠人脈吃飯,能撐多久?
靠刷臉、刷資歷敲開企業門,或許能贏得幾次機會。但b端生意的核心壁壘,在於能否將“關係單”轉化為可規模化、可持續、可複製的業務模式。
目前看來,零一萬物還沒展現出這種能力,缺乏標準化、可批量交付的應用解決方案。要知道,各行各業的需求千差萬別,如果只是一次性的高成本定製,邊際成本居高不下,盈利和擴張會很難。
零一萬物還有一段艱難的路要走。
話說回來,我覺得創業導師跟創業者基本是兩類人。
導師追求“穩定可控”,創業者必須“敢闖敢賭”;
導師擅長“紙上藍圖”,創業者得在“泥濘中試錯”;
導師習慣“光環加身”,創業者直面“至暗時刻”。
所以,創業導師的光環是加分還是枷鎖?創業導師親自下場,是降維打擊,還是紙上談兵?
李開復的創業課,或許才剛剛開始。
結語
創業導師總在岸上教人游泳,當自己縱身躍入商海,才發現浪潮遠比想象中洶湧湍急。
李開復和他的零一萬物,正處在轉型的驚濤駭浪之中。零一萬物的業務收縮和團隊離職,是他創業路上所經歷的荊棘。
當然,還是要肯定李開復“活到老,干到老”的創業精神,畢竟他已是花甲之年,還能親自入局。只是,他的創業顯露出一個尖銳問題:
創業導師的金科玉律,在自身實戰中是否依然有效? 那些關於人脈、資源、風險控制的教科書式箴言,在瞬息萬變、九死一生的創業場中分量有多重?
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