从北至南，从西至东，全国900家一汽-大众经销商网络在2个月内配合总部完成了迅速、准确、高效的体系变革。
5月底，一场覆盖一汽-大众大众品牌全体系的营销体系变革在不知不觉中悄然完成。不同于一些车企在内部架构调整上“言先于行”的做法，也不同于公众认知中“传统车企”大象难以转身的局限，这场毫不拖泥带水的高效改革行动，令外界再次深深感受到了这家头部合资企业转型的决心与魄力。
从4月初的正式启动到5月底的全面落地，伴随着 “以客户为中心、以结果为导向”的全方位营销体系重构，一汽-大众只用了短短两个月的时间就重塑了一家年销百万辆级企业的营销骨骼，在一切尘埃落定之后，一汽大众销售有限责任公司大众品牌市场业务负责人赵建民与《车壹条》在内的媒体分享了这场改革中的更多细节。
变革为何迫在眉睫？内外原因皆是关键
当下，95后、00后群体正在取代70、80后成为购车群体“话题中心”，而华为、小米们则带着互联网基因一次次颠覆了传统营销逻辑。种种迹象表明，整个行业的规则已经随着消费群体的变化悄然改变。而作为中国汽车市场用户群体最庞大，扎根本土营销体系最深入的品牌，一汽-大众在实践中敏锐察觉到了这一点。
据此，销售公司市场业务负责人赵建民在沟通中坦言：“当前新的客户群体的触媒习惯、认知和销售体验的需求，跟以往的用户是完全不一样的，像我们这样偏传统的企业需要跟上当前客户的诉求。”对所处位置的自省和对同行趋势的深入研判，让一汽-大众能够以最快速度按下变革开关，迈出关键的一步。
更深层的变革动力，则来自于一汽-大众未来三年密集的产品攻势。2025年3月，一汽-大众总经理陈彬带队赴德签署十余款重磅新车型引进协议，一汽与大众集团的合作在双方的共同努力下得到了进一步的升华，这也意味着一汽-大众将在未来三年内带来前所未有的全新产品阵容。好马配好鞍，全新的营销体系正是为此准备。
具体而言，在一汽-大众此前公布的规划中，2026年起，十余款专为中国市场打造的重磅车型将陆续上市，全面推进“油电混共进”与“油电混全智”双轨并行的市场战略，每一款都承载着合资双方的厚望。然而，旧有的营销体系架构，显然与如此庞大的战略规划和新时代的发展思路不再匹配。
在一汽-大众方面看来，从前某些部门过度关注自身kpi，弱化了整体营销链路打通和全流程直连用户的运营，导致资源协同效率在激烈的市场竞争中并未得到有效提升。
“明年起投放的多款重磅新车，其成败在某种程度上决定着一汽-大众未来市场地位。”随着市场营销变革的深入，一汽-大众已经敏锐地察觉到了此前的“稳态”体系难以匹配当下“敏态”需求。因此，这场提前到来的营销体系变革就成为了一汽-大众重回巅峰道路上的充分必要条件。
体系如何重构？“双轮驱动”就是答案
变革的理由已经充分，变革的方法成为了下一步的关键。对于一汽-大众来说，要解决上面提出的问题，变革的核心突破就在于四个字——架构重组。具体而言，就是打破传统前后台割裂模式，构建“前台作战中心-中台策略中枢-后台能力中心”的三层体系。
其中，有两个关键节点尤其值得细品。
一是构建客户运营的双链路机制，即在传统的单链路触达用户的基础上进行“doble”触点的升级。曾经只能依靠不厌其烦地拨打电话获客的传统经销商们，如今也与互联网企业一样，拥有了“企微”（即企业微信）新链路支撑的数字化触达体系。
相比电话接通率的持续走低，企业微信链路支持高频次、多形式的轻打扰沟通，结合智能硬件、智能工牌等数字化工具，从根本上改变了客户触达方式，解决了传统电话沟通承载信息有限、用户抵触强的痛点。
更重要的是，双链路运营不仅仅只是为经销商增加了一种沟通渠道，在新的沟通方式下，一汽-大众的经销商们可以通过用户行为轨迹追踪，构建起动态用户画像，使中低意向客户培育效率成倍增长。
这一整套覆盖“流量池（商品传播部与公关部负责品牌种草）、线索池（新媒体营销部运营线上线索、终端营销部管理线下客流）、孵化池（全新成立的线索运营部通过数智手段培育中低意向用户）、潜客池（由终端经销商实现最终转化）”的四级运营模型，能够更好地令经销商精准触达每一位意向客户。
二是提升商品经营部的战略地位，紧紧围绕产品线来梳理营销链路。
具体来说，就是原属销售部二级单位的产品部门，如今跃升为直属evp的核心部门。这不仅是行政层级的提升，更意味着商品全生命周期管理权得到了重构。官方资料显示，该部门能够“整体负责商品全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营等职能”。
这意味着其不仅可以在商品定义早期介入研发环节，输入市场洞察与用户需求；还可以针对在售车型则拥有跨部门诊断权，牵头制定销售政策组合拳。在以往德方主导的研发体系中，销售端反馈上来的建议虽然宝贵，但却往往难以撼动产品层面的研发定义。
而随着十余款本土化车型的引入，这一体系的改革能够保证中方话语权实现实际意义上的提升，真正实现“以用户定义产品”的逻辑闭环。
激活“毛细血管”，切入核心优势区
疏通顶层设计之后，变革最终的落点指向了底层架构，也就是听得见炮火的一线。
在整个区域架构调整中，直接服务经销商的“小区”单元实现了“编制跃升”，从1名主管经理+2个业务经理的配置扩充为“1+4”人员配置，新增的运营经理专司渠道开发与客户体验，市场经理则进一步下沉终端，直面消费群体，承担终端客流指标。
“强化配置使小区经理能统筹业务模块，提升资源调度能力，以更好地服务经销商和应对区域市场挑战。”对于一汽-大众而言，此举旨在“使区域在市场竞争中更具活力与战斗力”，同时通过建立“本部-区域”双向评价机制，提升整体协同效率。
可以看到的是，强化配置背后的本质其实是资源调度权的下放，这种下放是一汽-大众激活900家经销商组成的“毛细血管”最关键的一步。当小区经理能统筹销售、市场、运营等模块，区域市场的差异化竞争才成为可能。
追本溯源，支撑一汽-大众这一系列变革的底层逻辑，其实是思维层面的彻底转向。从陈彬总经理去年底执掌帅印时候强调的“从稳态向敏态进化”，到赵建民面对媒体再次重申的“打破to b惯性，建立to c思维”，整场变革的背后，最宝贵的资源其实来源于一汽-大众内部团队的思维转变。
在此次调整中，一汽-大众通过其ac（人才评估中心）机制，提拔了一批年轻骨干担任新设职能的关键岗位，而新的人才们的就位，势必会令整个变革产生更奇妙的化学反应，让我们拭目以待。
写在最后：
随着2025年三季度首款新车型上市在即，一汽-大众的全新营销组织体系也将迎来首次实战检验，而在此之后，一汽-大众也已经做好了与时俱进、持续迭代的准备。“变革不是节点性的，而将根据市场变化滚动更新、持续迭代。”
随着一汽-大众改革的进一步深化，未来我们可以期待的不仅仅是营销体系的变革，还有整个品牌从内而外的新生。这家老牌劲旅正在进一步用实际行动证明，大象不仅能转身，更能在新时代下继续成为新游戏规则的构建者。
