阿里中台“大中台，小前台”战略 | ||
背景 | Supercell | Supercell是一家年收入15亿美元的游戏公司，以小团队（不多于7人）作战，并对项目全生命周期和结果负责，考察Supercell后，阿里下定决心学习Supercell，并开始着手大中台小前台的战略。 |
共享事业部 | 聚划算的出生，共享事业部地位提升，开始大展手脚，将10多个共享服务进行集中管理。 | |
驱动 | 创新业务 | 除淘宝外，新业务不断推陈出新（例如天猫、聚划算等），原有战略无法支撑业务的快速创新。 |
中台数据 | 业务产生数据，数据产生新业务，作为互联网平台流量和数据是最大的资产，数据也是最大的生产力，整合中台数据，将有力支撑管理决策、精准营销和风险控制。 | |
降本增效 | 建立以微服务为单位的技术平台，将减少重复工作，降低成本，同时增加效率。 | |
战略 | 大中台，小前台 | 自顶而下做顶层设计，通过企业的通过将企业的共性能力（对应共性需求）进行抽象重组，打造为公共的系统能力，以接口、组件等形式共享给各业务使用，使得企业前台各业务线无需重新开发即能快速实现业务迭代创新。 |
抓手 | 管理层支持 | 自顶向下的一把手工程 |
组织架构 | 对组织架构调整的能力与决心，对阿里价值观的高度一致 | |
文化 | 内部逐渐形成的“适应变化”的文化 | |
双中台 | 业务中台 | 业务是骨架，数据是血液，双中台相辅相成 |
数据中台 | ||
技术架构 | 由ESB到微服务 | ESB架构存在重复开发维护成本高，仅支持数据单向流动和单场景使用，业务与系统单线联动等问题。微服务能带来灵活和健壮的系统，提供高效率和去中心化的服务，能快速开展新业务。无头电商的驱动。 |
上表整理了阿里的中台战略，从背景、驱动、战略、抓手、双中台和技术架构几个方面做了简述。由此，想到几个问题，并做简单分析如下：
一、是不是所有的企业都适合开展数字化中台战略？
1、企业所处的生命周期阶段将是选择中台战略的重要考量。下图是企业全生命周期的不同阶段，分为成长阶段和老化阶段，成长阶段顾名思义就是高速成长期，老化阶段就是稳定并开始走下坡。阿里实在稳定期阶段开始实施延缓衰老的大中台小前台战略的，从此之后，再次步入成长期（良性循环）。
2、企业所处的行业也将是企业选择中台战略的重要考量。根据国家统计局的三次产业的分类（下图），毫无疑问，第三产业企业比较适合选择数字化，尤其是直面零售终端客户的行业和企业。
3、企业自身的战略转型欲望也将是企业选择中台战略的重要考量。处于战略转型期且对数字化有强烈需求的企业更容易接受中台战略。
4、大环境的景气度也是企业选择中台战略的重要考量。市场经济景气度高时，大多企业选择进攻策略，市场景气度低时，大多企业选择防守战略。有时候市场经济景气度低时，能看到前景并有勇气实施数字化中台战略的，往往是极其优秀的企业，且成功的概率极高。
二、要实施数字化中台战略，最重要的是什么？
1、自顶而下的强有力推动。战略全过程由一把手亲自负责，对战略目标从上至下形成共识。让每个员工都快速了解并且认同其背后的战略意图。
2、建立适合战略实施的组织架构。让员工快速适应新的组织架构，理解接纳接下来在新的组织架构下自己的角色，从而使得战略能够平滑迁移并最终落地。
3、跟踪战略实施，适时微调。持续跟踪战略实施的情况，市场在变，产品在进化，大环境也在更新迭代，技术也推陈出新，战略将根据内外部变化适时进行微调。
本期就先说这么多，后期将分享企业中台战略应如何实施，敬请期待。
