认知，是个很热的词。
比如，现在很流行的一个话题是认知升级。以前我们看问题的方式方法或者角度有问题，那么升个级，用一种新的视角看待原来的问题。
一位朋友的话很好的解释了什么叫做认知升级：“想得不对，重想。”
再比如，还有一个流行的说法是，人无法赚到自己认知之外的钱。据说这是《富爸爸穷爸爸》的作者罗伯特·清崎说的。这句话后面还有一个拓展：就算是赚到了，也是运气，而且靠运气赚来的钱也会靠实力把它亏光的。
这一次，我们也来聊一个和认知相关的话题，叫做认知飞轮。
01
什么是认知飞轮
乐高玩具是由一个个基础构件拼接而成的，人的思维是由一个个“认知飞轮”组成的。
想象你是个远古的猎人，在夜晚赶回住所的路上，在前面的灌木丛中，传来悉悉索索的声音和灌木丛枝杈的摇摆，你在想这里是不是有只狼，还是有什么其他动物。你决定赶快跑，如果是只狼，这样的环境你自己肯定搞不定啊。然后，你撒腿就跑，一边跑一边回头看，几百米之后停下来气喘吁吁的看着刚才的方向。
图片来源：*文新一格AI生成
让我们拆解一下这个过程。
首先，你对环境有个感知，然后你对这个感知（不寻常的声音，不正常的摇摆）产生了一个判断（可能有野兽）；接着你对这个判断产生了一个处理意见（快跑）；最后你执行了这个决定（撒丫子就跑）。
之后你又进行了一轮这个过程。感知（没东西追来）产生了一个新的判断（安全了），接着处理意见（停下来看看），执行决定（停下来喘口气）。
这个过程，就是认知飞轮。它由四个阶段组成，实现一个完整的过程。这四个阶段分别是：
1. 感知；
2. 认知；
3. 决策；
4. 行动。
图片来源：*《人生算法：用概率思维做好决策》
第一个阶段是感知。所谓感知，就是人的感受器官和外界环境的信息交流。说白了是听到什么，看到什么，闻到了什么，摸到了什么等等。这是由好奇驱动的。
第二个阶段是认知。认知就是对感知获取的信息进行的综合运用。这里的关键是灰度。当你在理性分析的时候，需要考虑更多的变量，不要把事情简单的看作一分为二。
第三个阶段叫做决策。这时你需要果断的取舍。是就是，行就行，做或者不做，来回摇摆有害无益。
第四个阶段是行动。行动就是贯彻决策。躬身入局，做就对了。
很简单，是吧。
你知道的，这里一定会有个但是。
问题在于，这四个看似很流畅的阶段，在实际运行的时候，往往就不那么流畅了。这就体现出了人和人之间的差异。
认知飞轮就像是一场4*100米的接力赛，感知先跑完然后把棒交给了认知，接着认知跑，跑完再交给决策…
在百米接力中，最容易出问题的地方就在这个交接棒的时候。
老喻，喻颖正，《人生算法：用概率思维做好决策》一书的作者，将这个交接棒的过程叫做内控点。
要用好自己的认知飞轮，关键在于内控点。能不能形成认知闭环，认知飞轮转起来是不是顺畅，核心就是阶段和阶段之间的内控点做得好不好。
图片来源：*《人生算法：用概率思维做好决策》
四个阶段很明显，研究得很多，但是这四个内控点，就不那么容易感知了。
02
四个内控点
1、从感知到认知的内控点：把问题翻译成提问
提问是从感知到认知的内控点。感知不是认知，问题不是提问，学会提问是从感知到认知的内控点。
问题，是一种模糊的感知。感觉到哪里不对，哪里有问题，哪里让自己不爽。比如，一个产品，卖得不好，到底是哪里有问题？这是问题，是感知。
而提问，是一个具像化的过程。将上面的卖得不好，自己感觉不爽进行分析之后，提出一个可以明确表达的问句，这才是打开了认知飞轮。
从问题到提问，是一个隐性知识显性化的过程。
提问，需要对问题有提示。比如，上面的产品卖得不好的问题，一个可能的提问是“那些卖的好的产品具备了哪些要素？”；或者是“在相同的领域内有哪些竞争产品，它们卖得怎么样，它们有哪些具体的操作方法？”。
将隐形问题显性化的过程，需要使用模型思维。
产品卖得不好，如果用经典的营销4P模型来看，可以转化为哪些具体的提问。
- 从产品的角度看，是不是产品没能解决目标客户的问题？
- 从渠道的角度看，是不是产品销售的渠道不通畅无法触达目标客户？
- 从价格的角度看，是定价太高了还是低了？市场上类似的产品的定价如何？这类产品，在目标客户群体中，是否有个具体的心里认定的价格范围？
- 从促销的角度看，有没有进行促销活动？客户的售前、使用和售后的体验如何？
模型给思维带来了方向，有了方向就会有启发。
2、从认知到决策的内控点：搞清楚基础比率
有的人认知很好，遇到别人的事情可以分析得很清楚。但是，一旦到自己的事情，就容易被特殊论左右。比如，有80%的人认为自己比80%的人厉害。这件事很难搞，别人需要5天才能搞定，但是我是谁啊，我来了3天搞定。
认知到决策的内控点是：参考基础比率。做一件事情前，搞清楚这件事的基础比率。
关于做事情的成功率的预测，丹尼尔·卡尼曼提出过一个很有洞见的概念，叫做基础比率。基础比率说的是，在这个领域内，别人干类似的事情，大概花了多长时间，多少费用，成功率如何。
比如预测一个销售在某个项目上的成功率如何，可以用这位销售的历史成功率作为基础比率；也可以用这家公司里的所有其他销售，在这种类型机会上的基础比率来参考。
做事情之前，先了解这件事情的基础比率很重要。向外看，找到基础比率，习惯用数据说话，是一种更为科学的思维方式。实在找不到数据，最简单的方式就是找个干过的人好好咨询一下。这种思维模式可以帮助我们打破认知中的一些固有的偏差，让我们意识到自己并不特殊，帮助自己更好的预测未来，构建行动计划。
基础比率是一个非常有价值的思维方式。做事情之前，打破自我自大的蒙蔽，看看这件事情的基础比率，是个绝佳的外部视角。很多人没有思考基础比率的习惯，根本原因在于，我们都会下意识的认为自己是特殊的，而且是更好的特殊。在心理学上，叫做“邓宁-克鲁格效应”，简称达克效应(D-K effect)，这是一种认知偏差现象，用来解释人的过度自信的错觉。
邓宁-克鲁格效应（图片来自网络）
卡尼曼很牛了吧，他也逃不脱基础比率的手掌心。有一次，卡尼曼召集了一批教授，想编辑一本教材。在启动之初，他们想预测一下这本教材大概多久能编辑完成。于是，大家你一言我一语的聊了起来。
有的说，咱们是谁啊，这么一帮牛人，半年搞定。有的说，不行不行，任务太重，怎么也得两年。团队中有一位，之前干过教材编写的活儿，他说，一般来说，编写教材这件事，40%的可能是最终干不下去，黄了；剩下的60%中，大部分的，用了7~10年的时间。众人不做声，但是，也都不相信。
你猜最后这个团队用了多久？8年。
有不信的，就有信的。
几年之前，网上有一则新闻，甚是火爆。好莱坞著名女影星安吉丽娜·朱莉决定切除自己的乳腺。为什么？2013年，朱莉查出了一个基因上的突变，这个基因名字叫brca2，而这种突变会使得她患乳腺癌的几率高达80%，卵巢癌的比率大于50%。于是朱莉在2013年，切除了自己的双边乳腺。而且，在2015年，也切除了自己的卵巢。
如果你和别人并没有太大的不同，在做事情之前，请参考基础比率。
这个概念说的是之前的人，做同样的事情，可以做到的平均水平。比如，在保险行业，成功率大概是3%。也就是说，打10个电话可能有1个愿意见面的，3个见面的人中间可能有一个成交的。
先了解基础比率，然后了解基础比率是如何计算出来的。然后，再去看看自己的情况和计算这些基础比率具体因素之间有没有差别，或者自己是不是可以制造出差别来。然后再去判断自己做是不是有高于基础比率的可能性。
科学决策方法：既尊重基础比率，又关注客观现实，具体问题具体对待。找原因，多问为什么，再做决策。
所以，普通如我们，干事情做决策之前，研究研究这件事情的基础比率是多少，再去想想该怎么办吧。
比如，做投资。
在美国专业的投资基金中，有65%的公司当年的投资回报率低于标准普尔500指数；5年回报率低于标准普尔500指数的，有79%；10年投资回报率低于标准普尔500指数的，有81%。
而标普500指数的平均回报率是多少呢？不超过10%！如果我们想要得到超过10%的投资回报率，首先要想想，我和那些华尔街的哈佛大学的高材生比比，有什么优势吗？
再比如，干销售。找找这个行业项目的成功率大概是多少，然后，老老实实的多跑一些客户吧。比如，行业的成功率是20%，你的指标是100万，那么，最少找到500万的潜在销售机会再说了。
当我们做预测和决策的时候，先要想想，在这件事情上，自己是不是比别人更牛，如果不是，先看看基础比率吧。
3、从决策到行动的内控点：完成比完美更重要
闭环还有很多其他的表达，比如交付，到达，射门。很多时候，抬脚射门比怎么射更重要。
闭环，是为了给别人一个交代吗？事事有着落，件件有反馈，这样的人被誉为靠谱。这是对一个职场人士莫大的赞誉。可是，如果你实现闭环是为了获得靠谱这个称赞，小心，这个欲念可能带着你成为讨好型人格。别误会，不是说“凡事有着落”不好，而是说，如果你只是以此为出发点的话，容易把自己带到沟里去。
那，闭环，是为了给自己一个交代吗？你听很多人在说：要么做到最好，要么不做。结果呢，就是什么都没做。给自己一个交代的误区在于，总想证明自己是对的，结果因为害怕失败而没有出发。完美主义者总想找到最优解，在没有找到最优解之前，往往不愿开始行动。看似在追求完美，其实就是不作为。
那，闭环是什么？
闭环，本质上是要给成功一个交代。
首先要做的，就是克服完美主义。把完美从你的字典里删除，取而代之的是完成。扎克伯格在开始创业的时候，墙上贴着一句话：比完美更重要的是完成。
所谓的完美，指的是找到最优解，但是，有时候，最优解不是找到的，而是在干的时候浮现出来的。可能还不是干一次，而是干好几次才行。
一味追求最优解会贻误时机。如果我们想考80分，上课听听课，回家完成作业就好了。但是，如果想要考99，100，那么，我们需要付出的远远不止这些，你可能需要学到晚上12点，参加课外班，还得占用整个周末。
在上学期间，我们这么做也还行，因为这时最重要的只有这一件事。可是在工作中，这种思维可能就会让我们无法产生结果了。为了一个改动不断的修正，迟迟无法交付新的升级产品，结果可能是，竞争对手先推出类似的东西。虽然功能比不上你要达到的效果，但是毕竟占了先机。等你再推出的时候，竞争对手的产品已经占据了消费者的心智，而且人家已经在实践中完成了第一次打磨，开始第二轮迭代了。你失去了机会。
而且，有的时候，你认为现在只到了85分，这哪行呢，我们要给客户完美的体验。结果呢，可能那增加的15分客户根本不在意，或者只有很少的客户在意，投入产出比极差。
硅谷投资人、计算机科学家吴军，几乎每本书都是畅销书，是中国图书大奖文津奖的常客。他说，在他写书的时候，目标是不出现硬伤和不出现影响意思表达的错误，至于错别字和个别的排版错误，并不会太在意。
第一次印刷的时候，少印点，读者会帮忙指正；等到第三次印刷，不会再有什么错误了。如果一直想要追求完美再发布，那么，这本书可能永远都发不出来了。
事情不怕慢，就怕停。先发布再修改，好像是慢了，其实是更快的做法。
这么看，所谓成功的秘诀就是：
“完成+反馈”
4、从行动到感知的内控点：区分决策质量和结果质量
好的决策和行动，未必会带来好的结果。
在总结的时候，千万别简单的用行动的结果替代决策结果。
世界职业扑克顶尖选手，畅销书作家安妮·杜克在给很多大企业CEO上课的时候，经常会问到的一个问题就是“你们自己认为的好决策是什么，坏决策是什么？”得到的答案都是，最终结果是好的，当初的那个决策就是好的决策；最终结果是不好的，当初的那个决策就是不好的决策。这就是混淆了决策水平和决策结果的体现。
举个例子。现在两只球队比赛，A球队获胜的概率是80%，B球队获胜的概率是20%，现在让你选择哪个球队会获胜。决策水平高的人会选择A。揭晓结果的时候，B队获胜了。那么，是不是说当初选A选错了？不是的。B队胜利了，只是一件可能发生概率为20%的事情发生了而已。这是决策的结果，而非决策的水平。
决策质量和结果质量是两件事，这是导致大多数人对决策产生误会的原因。普通人认为自己的最佳决策就是带来最好结果的那一个，最差决策就是带来了坏结果的那一个。这就是典型的根据结果质量而不是决策过程的质量来评估自己行为的错误。
在实际的应用过程中，自己需要提醒自己，当一个不好的结果发生了，是因为一个发生概率为20%的事情发生了，还是因为自己在选择的过程中，误将80%可能发生的事情错判为20%的概率了。
后者才是真正不好的决策，是需要我们进行复盘从而提升自己的科学决策质量的地方。
好的，我们总结一下。
- 提升认知的关键在于打磨好自己的认知飞轮。认知飞轮由4个部分组成，分别是：感知、认知、决策和行动。
- 让认知飞轮流畅的转起来，需要关注内控点。
- 从感知到认知的内控点是：把问题翻译成提问。
- 从认知到决策的内控点是：搞清楚基础比率。
- 从决策到行动的内控点是：完成比完美更重要。
- 从行动到感知的内控点是：区分决策质量和结果质量。
别掉棒比跑得快更重要。
