文化本质上是由人们对世界的诠释和反映这些诠释的人类活动和人造物组成的。此外，经过认知之后，这些诠释在社会进程中被集体共同分享，并不存在私人文化。或许，某些活动是个人层面的，但其内涵还是集体的。企业凝聚在一起靠的就是文化。文化也可以说是群落，是人们相互联系的结果。
社会学将群落分成两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性是衡量群落成员之间真诚友善的程度，而团结性是衡量群落快速、有效追求共有目标的能力，而不考虑群落中个人连带的作用。
在商业群落中，高社交性的好处显而易见且十分巨大。
大多数员工觉得在高社交性的环境中工作非常愉悦，这有助于提高士气和团队精神。社交也有助于提高创造力，因为其促进了团队性工作、信息共享、对新理念的开放精神，社交还创造了一种让个人更愿意超额工作的环境。
另外，团结会产生战略聚焦，对战略威胁进行快速响应，以及保持对不良绩效的容忍，但也可能导致没有人情味。如果组织的战略是正确的，这种焦点意图和行动会非常有效。
第一，文化学派战略的前提假设。
下面我们介绍文化学派的主要假设前提：
（1）战略形成是一个社会交互作用的过程，它建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。
（2）个人通过积累或社会化过程感知到这些共同信念，虽然这个过程有时能通过正式教导得到强化，但更多的还是潜移默化和非语言的。
（3）大多数组织成员只能部分地描绘支撑组织文化的信念，而且文化的起源和解释对他们来说仍然非常模糊。
（4）战略采用了上述的意识形态，它根植于集体意愿中，并在各种模式中反映出来，这些模式是用来保护和利用组织的内部资源或能力，以给组织带来竞争优势的。因此，对于战略的最佳描述应该是深思熟虑的。
（5）文化，特别是意识形态，并不鼓励战略变革，而是维持现有战略；它们至多在组织的整体战略观内做出一些定位的转换。
第二，文化学派的决策风格。
文化不仅影响组织内的思考风格和使用的分析方法，还影响组织战略的形成过程。例如，通用汽车公司早期经过阿尔弗雷德・斯隆的重组后，消除了不同业务自由放任式的管理方法，取而代之的新文化则强调慎重仔细的分析和深思熟虑的决策。
文化扮演着知觉过滤器或是透镜的角色，反过来，这两种角色又确立了人们的决策假设。换而言之，文化学派把认知学派的解释主义分支应用到了组织的集体生活之中。结果是，拥有不同组织文化的组织在同一社会环境下运营，将会用完全不同的方式来诠释社会环境。
第三，文化会阻碍组织战略变革及应对方法。
组织内对信念的共同承诺提倡组织行为的稳定性，从而不利于组织战略变革。“……在战略学习发生之前……原有的主导逻辑在某种意义上必须被组织抛弃……例如，IBM在建立新战略之初，组织内原有的主框架逻辑就需要被部分地抛弃或遗忘”。这就是文化最深层次所蕴涵的信念和不言而喻的假设，它们是阻止组织根本性变革的强大的内部障碍。
那么如何克服因为文化导致战略变革的障碍呢？
比约克曼说，战略的激进改革必须要以文化根本性变革为基础。他把这个过程划分为四个阶段：
（1）战略漂移。在多数案例中，激进改革之前都会出现组织信念体系与环境特征之间隔阂加大的情况，战略漂移也就发生了。
（2）现有信念体系的解冻。战略漂移通常最终会导致财务状况的恶化和组织危机感。在这种情形下，之前毫无问题的组织信念被暴露，并受到来自组织内外的挑战。结果，组织内不断产生紧张和不团结的气氛，最终导致共同信念体系崩溃。
（3）实验与重构。当原有组织信念体系被抛弃后，组织通常会经历一段迷茫期。这段时期内也许会产生新的战略愿景。这种战略愿景通常是在实验中累积的新旧观念的结合体。随后，组织根据这个愿景进行战略决策，一旦带来好的结果，组织就会对这种新的行动方式给予更大程度的承诺。
（4）稳定。正面反馈会不断增强组织成员对看来有效的新信念体系的认可度。
第四，资源观下的竞争优势理论。
当企业有了不能用于自己市场的新产品时，为什么不厌其烦地开发新市场？为什么不直接把产品出售给最高投标人？
彭罗斯在文章《企业为什么多元化》给出了绝妙的回答：市场失灵。
简单地说，就是市场不能很好地评估新产品、新技术和新观念。老牌的捕鼠器公司就是不相信你的新捕鼠器更好，因此，你不得不自己生产和推销这种东西，以证明新产品优势。
彭罗斯认为，很多企业选择了这么做，所以出现了大量多元化经营的公司。
市场失灵，导致企业从不完全竞争中获得了优势。独特性为公司发展提供了基础：在创造独特性产品的过程中，企业也形成了独特的能力或资源。对研究开发投入得越多，生产和营销能力也就越强，从顾客身上学到的也就越多。
伯杰・沃纳菲尔德在战略领域中发展了彭罗斯的理论：
（1）与从传统生产角度观察企业相比，根据企业所拥有的资源来观察企业会发现不同的洞察。特别是，用一种全新的视角来看待企业的差别。
（2）人们可以识别能够产生高额利润的资源类型。与进入壁垒类似，这与我们提到的资源地位壁垒有关。
（3）大企业的战略包括了打破利用现有资源与开发新资源之间的平衡。
（4）收购可以被看做在一个高度不完全竞争的市场中购买一组资源。在假设其他情况都相同的条件下，通过立足于购买稀有资源使不完全竞争最大化。这是买便宜货获大利的绝好机会。
杰伊・巴尼对资源的定义是：企业所控制的全部资产、能力、组织过程、信息、知识等。
企业资源可以划分为：
物质资本资源，包括自然技术、工厂和设备、地理位置、原材料渠道等；
人力资源，包括培训、经验、判断、智力、关系等；
组织资源，包括正式体系和结构以及团体间的非正式联系。
企业可以被看做一组资源束，包括有形资源和无形资源。而把这组资源编入一个系统的是共享的文化网络。它维护、更新并重塑这些资源，把物质文化和社会文化紧密结合在一起。
然而，企业又是如何知道哪些资源是战略性的，即哪些才是在企业面临竞争时提供最持久利益的资源呢？巴尼对此制定了四个标准：
（1）价值性。资源必须具有战略价值，必须具备提高组织效率和效果的能力。
（2）稀缺性。战略性资源在一定程度上是稀缺的和高需求的。因此把一个城市主要地点都连接起来的超市连锁店，就具有了类似于拥有独一无二面孔的好莱坞明星一样的超凡威力。
（3）难以模仿性。资源不仅是有价值的、稀缺的，而且也必须是难以模仿的。难以模仿性既可以从既成历史事实中衍生，也可由因果模糊性中产生，或者纯粹就是很复杂而难以模仿。
（4）不可替代性。如果竞争者能够找到稀缺和不可模仿资源的替代品，那么这种资源还是不能成为战略性资源，因为替代性产品出现，稀缺资源也会变得无人问津。
企业拥有的资源如果具备这些特征，会比竞争对手具有更高的竞争地位。但是这些资源会带来持续的竞争优势吗？
玛格利特为了回答这个问题，指出有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源转换为持续竞争优势必须具备以下四个条件：
（1）异质性。如果企业在同一产业具有异质性的资源束，那么持续竞争优势就会出现。
（2）竞争的事前限制。企业不同资源之间的竞争，还需要阻止或者防止其他企业模仿。比如获得专用许可。
（3）竞争的事后限制。构筑让竞争者难以模仿的壁垒，比如，获取战略性的零售点，从而迫使竞争者在优势不好的地方构建零售点。
（4）资源的非流动性。如果资源束依赖于外部资源比如，带来持续竞争优势的资源束要求雇用具有高专业技能的人，竞争优势就可能易主。因为一旦这些个人意识到他们对企业的价值，他们就会要求更高的薪酬，或是为竞争对手提供服务。
第五，文化作为重要资源。
成为优势资源的第一道防线是阻止模仿。专利和商标自然很容易达到这个目的，但从长远来看，也许最佳保护是来自无形的关系、体制、技能和知识等方面的。这样就又转回到文化上了。
巴尼在其文章《组织文化：它是否能成为持久竞争优势的资源》中，把文化视做应对模仿的最有效和最坚固的堡垒。他引用了两个理由：
首先，文化造就独特的产品。
其次，文化培养具有因果模糊性。因果模糊性使文化很难被理解，更不用说复制了，即使是组织内部的自己人也不行。
康纳和普拉哈拉德认为“资源观的本质是知识观”。根据这个观点，企业不能被看做各种有形资源的集合，而应该被看做无形知识和创造知识过程的层级体系。
科戈特和赞德认为：难以模仿的根源来自作为“社会团体”的组织整体，社会团体是指为员工们建立了共同身份的组织机构体系。在这里，员工们被他们所了解和重视的东西束缚住，同时机构体系也成为这些员工们的道德规范。
第六，对文化学派的评价及其贡献与适用环境。
如果说定位学派的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就是概念的模糊性。
文化学派的一个危害是阻碍组织进行必要的改变。它赞成管理一直站在原有的轨道上，一直维持现有的状态。用王东岳的话说，就是文化具有遮蔽性。
文化学派强调传统和舆论，强调变化是非常困难和复杂的，从而鼓励停滞不前、维持现状。
文化构建难，而文化重构更是难上加难。
但是破坏浓厚文化很容易，以下有五个步骤：
（1）设定底线。
（2）为每个行动制定计划：没有自发行动，就没有学习。
（3）鼓动周围的经理们确信他们除了正确地管理之外无需过问其他事
情。
（4）总是保持客观，即把人当做物体来对待。
（5）事事都按这里所讲的步骤来做。
把文化当做解释框架的另一个危害是它把战略优势与组织独特性等同起来了。组织与其他组织有差别总是好的，但差别不能是内部固有的或是在于本身。否则，组织就会滋生一定的骄傲自大情绪，又有谁会推理现状背后的原因呢？“非此处发明”并不是一个陌生的组织现象。
资源观理论滋生了一些有意义却又不能轻易地转化到战略管理中的见解。
对文化的一般性论述和对资源观的特殊性论述所存在的问题是，它们只是对已有现象做非常简单的解释，而没有处理一些将要发生的、较难解决的问题。
文化学派是整体一致的思想体系；文化学派引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，提倡建立整体的观念；文化学派认为战略形成成为对集体认知的管理。
文化学派似乎更适用于组织生活的特殊时期，包括强化期。在强化期内企业追求丰富的战略观念，也有可能最终停滞不前。一般来说，这就导致了阻碍变革时期的产生，在这个时期已有文化的惯性包括企业既定的战略观念阻碍了必要的战略调整。而且文化学派也有可能帮助我们理解企业再造时期，即集体形成新观念时期，甚至是有助于我们理解伴随着战略转变的文化变革时期。
总之，文化派认为战略制定是受社会文化力量推动、以组织成员共同信念和认识为基础的社会互动过程；战略的主要形式是观念，植根于集体意愿，通过组织保护其资源或能力以及使用资源或能力获取竞争优势的方式反映出来；文化有保持战略稳定性的作用，战略的突变必须以文化的根本改变为基础。
