作者：刘欣
作为一名企业顾问，我这些年服务了不少客户，客户规模小则十几亿、大则上千亿，我们还专项做了不少组织管理方面的咨询项目。
但我发现在组织管理中，很多企业陷入了一个惯性误区：干部只管直接下属，老板只管一级干部。表面上组织结构严谨清晰，实则干部队伍建设断层严重、组织后备力量薄弱、选人用人依赖“少数人扛大旗”。
要破解这个难题，我的一个核心思路就是：管人管两层，梯队建三层。
这十个字，不是新概念，而是组织能力建设的基本功。
这也是判断一个管理者是否有组织观、大局观的分水岭。
“管人管两层”的真正含义
很多人一听“管两层”，立刻紧张：这不是越级管理吗？
恰恰相反，这里的“管”不是直接指挥、不是干预操作，而是关注、洞察、建机制。
不是往下多管一层，而是不能只盯着你直属那一层。
举个例子：
你是总经理，你下面有四个副总，他们每人管一个部门。
你不能只听四个副总怎么说、只看他们报上来的数字和PPT，更要关注他们每个人手下这一级干部。
● 他们搭建的团队是否稳定？
● 是否有人才梯队？
● 是否有内部培养？
● 是否会“断层”？
● 是否有“只靠几个老人硬撑”的危险？
● ……
如果你只看自己的直接汇报人，等于是把自己的判断交给了他们的主观判断。
你的信息来源就被“过滤”过一次，非常容易形成管理盲区，听到的都是他们愿意让你听的，看不到他们能力盲区造成的组织短板。
所以，“管两层”的关键在三个方面：
第一，要看你的直接下属有没有在“搭班子”。
有些干部业务不错，但不擅长带人。
他下面总是一群“临时工”，组织涣散。
这种情况不管，只会形成“单兵突击”的组织文化，缺乏可持续性。
第二，要看第二层干部有没有“动静”。
● 再下一层干部是否有成长机会？
● 有没有新的人被提拔？
● 有没有问题干部被处理？
● 有没有“老人”不动、“新人”上不来的现象？
一个部门三五年干部不换人，这不是稳定，是僵化。
第三，要看他有没有人“顶得上来”。
所谓“能上能下”，不是讲给老板听的口号，而是真有机制。
如果这个副总今天辞职了，下面有没有一个准备度达到60%甚至80%的人能接住工作，不让组织掉链子？
总结一句话：管人不是管流程，是管组织质量，看的就是“二线有没有人”。
“梯队建三层”的战略眼光
“管人管两层”是现在，“梯队建三层”是未来。
梯队建设，是组织能力里最难的部分。
因为它不像销售、生产、研发，有看得见的目标和结果；它更像是“耕地”，今天种，三年后才能收。
那么，什么是“三层梯队”？
第一层，是现任干部。
他们在岗履职，承担当前责任。
第二层，是可上可下的储备干部。
这些人可能目前是副职、主管、骨干，如果上面有空缺，他们能挑得起；如果需要外派、轮岗、救火，他们能马上顶上。
第三层，是正在培养的年轻干部。
他们也许现在刚刚进入组织、刚刚走到主干线上，还不具备独当一面的能力，但已被识别为重点培养对象，有明确的成长路径和导师机制。
这三层不是静态的，是动态的循环系统。
如果只建一层，现任一倒，后面全断。如果只建两层，也存在第二层迟迟不能成熟，组织陷入“等梯队长大”的空窗期。
而“三层齐备”，就像一个优秀的足球队，首发能打、替补可靠、青年梯队有苗子，才是一支可持续赢球的组织。
干部队伍不能“一人一坑”
很多企业在做组织搭建时，会犯一个常见错误：一个岗位设一个人，一个人干一个岗位，似乎“刚刚好”。
但现实并不“刚刚好”。
人是动态的——有人离职、有人生病、有人掉队、有人犯错。
组织一旦没有冗余度，就像房子没有备用电源，只能等“停电”。
尤其是干部队伍，不能搞成“一人一坑”。
● 你要看一线部门，有没有副手？
● 有没有能独立承担任务的人？
● 有没有在带新人？
● 有没有培养意识？
● 有没有跨部门历练？
● 有没有拉得出来、打得响的“二梯队”？
● 有没有“老中青”三代干部协同作战？
● ……
真正强的组织，是“不是靠谁，而是靠这套班子”。
一两位高管再厉害，如果他走了企业就掉队，这种组织就是“架空的独木桥”。
相反，哪怕今天某位干部短暂不在，他搭建的团队照样稳得住——这就是干部的管理水平，也是一家企业的组织成熟度。
梯队不是配备，是结构
在我们很多人习惯的管理逻辑里，干部梯队是“配齐人就好”。
但真正的组织建设，讲的是结构。
结构怎么理解？
就像盖大楼，不是说“我有100根钢筋”就行，而是看这些钢筋是怎么布的——顶层、中层、基础，各自承重是否合理？有没有关键节点？有没有被压垮的危险？
干部队伍的三层梯队，也讲结构。
● 有没有经验丰富的老干部镇场？
● 有没有中坚力量真正能扛？
● 有没有新人在试错和成长？
同时，在这个结构中，谁可以横向调动？谁具备跨模块能力？谁是未来的一把手接班人？……
这套结构必须定期梳理，而不是等人走了，才临时找人补位。
只有形成“结构性余量”，组织才能从容面对不确定性，才能从“靠人”走向“靠组织”。
干部梯队建设要“算账”
很多企业做干部培养时，重培训轻实战，重推荐轻历练，结果是“看着像个人才，用起来不行”。
干部梯队建设，也要“算账”：
● 有多少人曾接受轮岗？
● 有多少人是从一线提拔的？
● 有多少人是连续三年绩效A级？
● 有多少人带过团队、干过项目？
● 有多少人能在别人离开时接住？
● ……
这些都是干部梯队质量的真实指标。
不是看表格有多少名字，而是看有没有“战斗过的履历”。
同时，更要算结构账：
● 是不是都是40岁以上？
● 有没有30岁中层的？
● 有没有多元背景的人？
● 有没有从二线轮到一线的？
● 有没有女性干部？
● ……
没有多样性，就没有梯队韧性。
组织的信号管理：谁值得投资源
管人管两层，不是怀疑干部，而是让组织不被误导。
梯队建三层，不是形式主义，而是明确一个信号：谁值得被投资源。
在一个有组织感的公司里，干部能感受到：谁在搭团队，谁在带人，谁在培养人，谁才是值得长期使用和重点培养的人。
组织要用信号，去引导这些行为。
反之，如果一个干部只做事、不带人，也能升迁、也能拿奖金，那组织就是在发出错误信号：带人、建班子没有意义。
这种信号，会导致组织土壤枯竭，变成“只靠几个拼命的精英”。
打造“良将如潮”的干部文化
一个优秀的企业，干部像浪潮一样，一浪接一浪。
今天你是主力，明天是你培养的人成为主力；你退居幕后，他们站上台前。
这样的组织，才有生命力。
我们要避免“谁都知道公司就是靠那几个人”的局面，而是形成“公司里随便一拨人拉出来，都能打仗”的底气。
这背后靠的不是天才，是系统化的干部管理机制：
● 管人管两层，看组织是否扎实；
● 梯队建三层，看组织是否可持续；
● 任用有机制，成长有路径；
● 能上能下，才有真正的组织活力。
组织就像一个生命体，要能应对外部的竞争压力，也要能自我修复、自我进化、自我更新。
干部梯队，就是组织的“免疫系统”。
它不是表面的标签，而是背后的战斗力。
让我们记住这十个字：
“管人管两层，梯队建三层。”
这不是标语，而是我们做好组织管理，最基本、最朴素、也最有力量的抓手。
你的企业管人管了几层？
梯队建设又建了几层？
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