阿里副总裁叶军：to B都面临一个难题！1700万组织怎么在钉钉数字化？

两个月前的阿里云峰会上，钉钉的新掌门不穷（叶军）首次亮相。

不穷是谁？在其治下钉钉又将如何发展？

极客公园创始人张鹏和不穷进行了一次对谈。

混沌300万高认知校友一直对数字化和 to B的话题非常关注，所以混沌君对钉钉一直比较留意。在两个月前，混沌学园“独家“刊发了一篇关于钉钉的稿件《对话阿里副总裁叶军：你们误会TO B了，钉钉的底层逻辑》。

这次的深度访谈，混沌君也进行了认真学习，信息量很大。

在对谈中，不穷详细介绍了钉钉如何从一个办公应用，进化到 to B 领域企业和组织数字化的管理工具，再到现在联合生态，向所有组织开放数字化能力的平台的转变。

不穷认为，数字化能够在未来让组织变得更加透明，释放每个个体的创造力，这在本质上是"反内卷"的。同时，企业的数字化一定是"齐头并进"，上下游共同进行，单个企业的数字化只会形成"数字孤岛"。

钉钉的朋友们找到了混沌君，希望混沌学园能将这篇文章推荐给混沌的同学们。

混沌君进行了简单的删减，今日刊发，以飨读者。

以下为正文。

Q=张鹏 极客公园创始人

A=叶军 阿里巴巴集团副总裁、阿里钉钉事业部负责人（花名：不穷）

文 | 靖宇

来源 | 极客公园 混沌君略有删改

从"一星"到"五星"还需 5 年

"现在比以前好一些了，有 2.4 星了，涨回来一些，但再往上涨到四星、五星还需要一段时间，可能需要四五年吧。"

A：线上的朋友大家好，我是来自阿里巴巴集团的叶军，花名不穷，现在负责钉钉事业部。

Q：欢迎不穷，大概在一年前，钉钉进入教育领域，遇到了"一星事件"，有用户给应用打一星。你们怎么复盘，怎么看那个时候这个决策？

A：那是去年 2 月份新冠疫情的时候，突然一下子钉钉来了一个多亿的学生，每天一个多亿的学生、家长、老师上来。当时钉钉这个产品也没准备好，因为它本身不是为了上课而设计的。

也有另一部分原因，没有学生在那个时候喜欢被老师安排上课的，上课这事我们也都经历过，我的小孩也这样，也很反感。长期上课是件好事，短期肯定有点难受。综合来看，一个是学生状态，一个是产品的状态，被打了一星，我觉得也合理。

Q：当时钉钉没有准备好去真的承载在教育里这样的职责。

A：疫情选择了钉钉，那时候钉钉的产品有个特点，对于这种家校的沟通、组织的沟通特别擅长，沟通效率很高，不像有些应用建个群，你还得跟里面的人聊天，不认识的还得加好友。钉钉只要是一个组织里，随时可以聊天，效率很高。

Q：我觉得你说那点最普遍，谁没事愿意上课呢？同学们肯定这个时候是有情绪的。你们当时被打到一星，经过这一年，现在多少星了？

A：我最近也是每天在看，现在比以前好一些了，有 2.4 星了，涨回来一些，但再往上涨到四星、五星还需要一段时间，可能需要四五年吧。因为这一个亿的一星还是比较厉害的。

Q：钉钉在教育这个领域里的目标是什么？这会是一个业务的方向吗？

A：钉钉肯定会坚持投入教育，因为对我们的国家，对我们教育行业的发展都非常有意义。很多偏远山区的学生、学校可以借助钉钉享受到大城市里的教育资源和课程。这件事本身能够给我们很多年轻人带去价值，钉钉一定会长期投入。

Q：未来这块怎么盈利呢？

A：事实上到现在为止我们没考虑盈利，因为我们觉得这是一件普惠的事情。

Q：核心关注的是怎么如何让边远地区，也能平等地享受到教育资源。

A：同时还有一个好处，可以让教育行业本身的工作变得更数字化。

Q：教育领域的工作更数字化会带来什么？

A：老师的工作可以更轻松，家校联系更透明，学校和家长之间的连接会变得更紧密，这件事本身是很有意义的。

数字化是"全链路普惠"

"单一企业内部的效率提升，不是完整意义的普惠，是局部的信息孤岛，孤岛内的效率提升是孤岛普惠，不是全行业全链路的普惠。"

Q：你刚才说教育业务还没考虑盈利，更多的是在做普惠。这个词被说的挺多的，值得深入探讨一下。

比如我关注到钉钉以前服务中小企业服务的对象比较多，最近这段时间钉钉也在加强为大企业服务。又有大企业，又有中小企业，你们希望推动的是组织数字化，实现普惠。但有人也会提出这个质疑，这不就是什么都想要吗，又要大公司，又要小公司，又要教育领域，到底怎么去定义普惠这个概念？

A：这是挺好的一个问题，我们钉钉最早就是服务于中小企业。钉钉今年是第八年了，我们那时候理解服务中小企业就是普惠，因为中小企业没有 IT 部门，没有充足的资金来投入到数字化建设。所以我们通过钉钉这样一个工具平台，让它 OA 能够在线，沟通在线，进行数字化的协作，这些我们认为就是普惠。

最近几年我们也发现，大企业也需要被普惠，因为大企业里面的 IT 部门非常辛苦，公司从高层到一线员工都会对 IT 部门提需求。特别是这几年营销也数字化了，ERP 产供销、库存管理、财务都数字化了，IT 部门的成本跟工作压力非常大。

在我们看来，其实公司里面的其他非 IT 部门的角色也应该被普惠，也应该具备数字化的能力。后面我们不断推出的像低代码平台各种能力，我们认为向大企业提供普惠也非常重要。

Q：这些大公司里非 IT 部门，也要给他们数字化，这个怎么理解？

A：以往大公司里面的财务、行政、采购这些部门，他们的数字化诉求一般是提需求到 IT 部门，IT 部门翻译成他所理解的需求去落地。这个过程中会有很多偏差，效率也很低，层层传递会带来需求痛点的转移，最后做出来一看，不是我想要的，再改。

我们认为应该让一线的业务部门的人自己具备这样的能力。钉钉有个客户，康帕斯，也是我们第一个客户，他的前台员工都可以使用钉钉上的低代码进行开发，自己开发一个访客管理系统，不需要 IT 部门，这样的效率非常高，创造力会得到极大的释放，因为他们更懂业务。像这样的人员赋予他数字化的能力，让他能够更高效的工作，有更多的创新，这本身就是一种普惠。

Q：数字化的普惠的对象，不只是原来不具备 IT 能力的公司，也包括原来在公司里不具备 IT 能力的个人，让他们可以用这样的能力自己去优化业务流程。

A：是，我再补充一句，我们做大企业还有一个客观的现实，我走访了很多企业，在 to B 这条赛道上，每个行业里都有大企业跟周边的供应链关系企业在发生协同，这些企业之间的业务流程也需要被数字化。

以往这样的能力是很难达成的，包括流程、采购、供销，往往需要找很专业的公司，花费很长的时间去实施 ERP 系统。我们认为真正的普惠不是说哪家企业给你一个无纸化办公，或者哪家企业送你一毛钱。真正的普惠是让这个行业里的上下游，大企业以及他的周边供应链企业能够齐头并进，共同在数字化的赛道上往前走。

否则单一企业内部的效率提升，不是完整意义的普惠，是局部的信息孤岛，孤岛内的效率提升是孤岛普惠，不是全行业全链路的普惠。我们追求的是希望整个行业能够走向共同富裕，各种各样的专业，各种大小企业，都能够具备数字化的能力，这是我们想要的。

阿里巴巴如何做数字化？

"做 to B 一定要企业能够自运营，我们做一个工具的平台、协同办公平台、应用开发平台，不是说我把我完整的模式交给你，而是我要给你提供充分的自运营的舞台和空间。"

Q：很多人不知道，其实不穷在过去很长时间里在扮演着阿里 CIO 的角色，在内部很多的业务部门，包括管理的体系，可能都要通过你去完成数字化和不断往上走的过程。我在职业生涯早期，所在那本杂志就是关注 CIO 人群的，我特别理解 CIO 不好当。在阿里当 CIO 是什么样的体验？对你今天去领导钉钉往下走有什么帮助？

A：我自己也经常思考这个问题，过去五年我在负责集团信息化建设，收获很大，因为我近距离接触了我们的 CEO、CTO、CPO、CRO、CCO、CFO 等等，我其实听到了他们很多高层的一些顶层设计和思考，很多事情你听到和知道他后面的 Why 其实是不一样的。

Q："让你干啥"和"为啥要干"是不一样的。

A：我在这段时间收获最大的是两点，企业做信息化，是以流程为中心，为了实现管控，为了让你不要犯错，你反复按照我这个既定流程做，大概率不会犯错。

现在阿里这样十几万人的企业，你用流程去控制的时候其实很难，因为每天都有新情况，你建流程的速度都赶不上你遇到问题的速度。当时我们公司的 CPO、CEO 反复提出，我们要建设阿里大脑，我们要用数字化的能力来进行精准管理，来帮助我们的员工更好地看到自己的成长，让员工能长时间地感受到价值。

以前的管理就是短期印象，我今天做个事，老板看到了，你干得不错，这么大一家公司靠短期印象已经很难了，因为他很难做管理。所以在这个过程中我会感觉到数字化的工作一定要结合这家企业的治理思想，随它的一号位的治理思想的变化而变化。

真正的数字化我的理解是企业的治理思想加上数字化的产品工具，两个合到一起，才是企业数字化要承担的责任。所以这个岗位我觉得是蛮累的，因为你要不断去理解，如果理解不了，悟性差一点，你可能做反了，成为前进道路上的阻力。

第二点，我在做阿里信息化过程中发现，其实每个企业都有他自己定制化的需求，越大的企业越明显，你很难用一个标准模式，你只能给到他一个建议说你可以这样做。甚至每个部门都不一样，每个 BU、每个 BG 都不一样，有很多差异化需求。

这时候我学会了一件事情，做 to B 一定要企业能够自运营，我们做一个工具的平台、协同办公平台、应用开发平台，不是说我把我完整的模式交给你，而是我要给你提供充分的自运营的舞台和空间。

以前我们做平台运营，像淘宝、天猫，我们双十一搞一把，大家双十一都来卖货。但其实对企业来说，双十一都不是同一天，每家企业成立时间也不是同一天，庆祝日也不是同一天，需要一些自运营的空间，这也倒逼我们做数字化的人应该更多关注给企业提供扩展的能力、开放的能力，这是我在过去五年做集团的信息化工作的收获。当然在过程中我们也沉淀了低代码平台，也是那段时间的收获。

低代码不会抢程序员饭碗

"所有 to B 服务行业所面临的一个共同问题，钉钉做了一个选择，我们选择了最核心的点就是开放。"

Q：普惠首先是数字化能力，要把它变得更加平等，大家都可以用。你刚才提的那点我印象蛮深的，叫齐头并进的数字化的进步，这里面大公司和小公司本身是在一条线上的，要让大家都能运用这个能力。

可能有一个大家讨论比较多的，逻辑我弄懂了，同样面临你又要服务大公司，又要服务中小企业，钉钉现在也就 2000 人，你们的精力够用吗？

A：应该说这是所有 to B 服务行业所面临的一个共同问题，钉钉做了一个选择，我们选择了最核心的点就是开放，我们把自己变成了一个开放的协同办公和应用开发的平台。基于这样的概念，我们可以专注于做一些事情，我们跟生态之间，我们会找到一个非常好的生态边界，生态会进来，这是对大企业。

小企业我们给他提供一站式的开箱即用的服务，下个 APP 就能用，基本功能都能满足。现在钉钉上 1700 万个组织，4 个多亿的注册用户，绝大部分的小型组织，包括以家庭为单位的小组织，比如教育，大量的家庭进来了，他所需要的常规的业务能力，我们叫组织数字化能力和业务数字化能力，其实是开箱即用的。

这些能力我们基本上已经能够通过生态跟我们一起提供标准化的服务。另外一些中大的企业，大企业没有统一的标准，他一定会有定制化，这时候就需要我们提供开放的平台能力，类似于低代码的平台，让大企业自己的 IT 部门把已经有的系统集成上来，把各种各样身边的小事数字化，用低代码平台搭出来，这样极大释放我们平台的生产力，我们也可以更加聚焦于开放和平台建设。我们用这么一个策略服务好两类不同的客户。

Q：一边是标准化加上他们自己可以用低代码去造，另一边是你是开放的，不只是自己去做。我们以前理解钉钉就是一个应用，一个很"前端"的应用，我用它直接管理公司的各种流程。我听你刚才定义，钉钉其实往后推了，所以钉钉到底是个"中台"还是"前端"？

A：钉钉今年 1 月份 6.0 发布之后有了全新的定位，过去 7 年我们对钉钉定位是协同办公平台，就是刚才讲到的一站式的开箱即用的平台，可以理解为类似于 SaaS 服务的平台。

6.0 之后，我们逐步增加了刚才讲的像低代码的能力，这时候我们同时具备了服务中大型组织的往后推的"中台"的能力，这个定位既能服务好中小企业，也能服务好中大客户。

Q：我们怎么理解低代码这件事和业务平台的这个定义？

A：其实阿里最早提出了中台战略，我们也有很多年的实践。走到企业数字化领域以后，我们觉得对于很多企业来讲，钉钉本身就是个业务中台，这个业务中台里最核心的能力就是我们现在讲到的低代码平台。

低代码平台核心能力就几种，表单、流程、报表、审批、基础的连接能力，可以让业务人员不需要太多的代码，也能完成一个业务系统的搭建。目前这套能力在现在各个行业都有应用，我们也做了接近大半年时间了，客户对这件事情的理解力已经慢慢加强了，这半年应该是中国的低代码市场发展最快的半年。

Q：低代码不需要去重新像程序员那样学代码，但你也能开发程序，你可以开发应用，让它变得更有用。

A：各行各业现在都在这么开发。

Q：这件事跟你们在业务层面，以前实际上是个协同管理的数字化，现在要到所谓的业务的数字化，为什么会有这么一个思路？

A：钉钉经过去 7 年的发展，已经具备了基础的协同办公的能力，但是我们这两年发现，特别是疫情之后，国内数字化的市场这条赛道被激发了。激发以后，每个行业的客户都会给我们提出需求，我们有时候觉得客户比我们走得还靠前，他们提出了各行各业的很多的数字化需求。

这些需求对钉钉来讲，我们要么找生态跟我们来做，要么我们提供一部分的能力。这时候我们遇到了很大的挑战，这个问题一定得解决。最后我们落地落在低代码平台之上，用这种平台化的能力，让各行各业更懂行业本身的人来进行数字化的研发，数字化的速度就会推得更快。

Q：刚才我看里头有人说，程序员也不是铁饭碗了，低代码会不会抢程序员的饭碗？

A：这个问题我们也在团队内部反复交流，首先程序员因为低代码的出现，会更大程度的解放他的生产力，程序员会有更多的时间来思考更难的技术、更复杂的业务逻辑，更多时间来思考体系架构、系统稳定性等等。把一些常见的功能，把一些长尾化的需求释放出来，交还给业务一线，他可以有更多的时间去做。我们有很多客户就是这样，一个质检人员，他自己原来不具备开发能力，原来也是提需求的，现在提给自己了，而且他可以很快响应调整。

Q：程序员就没有那么多人打扰他了。

A：我觉得程序员现在最需要的是安安静静写代码的时间，我自己也是程序员出身。我以前最烦的是一天 8 个小时，真正写代码的时间可能没有超过 1 个小时，其他 7 个小时，开会、讨论需求、处理 bug、应急响应，还有跟兄弟部门扯扯边界。

Q：从这个视角来看，程序员们应该也蛮欢迎低代码，未来公司的 IT 部门有些东西自己业务部门就解决了。

A：这是一个实践验证过的，我们阿里巴巴有 18000 个低代码 app，就我们一家公司，自己员工自己开发的，各种各样的，我还点开看过几个，我已经看不懂了，因为太专业了。那些业务系统一般程序员去理解，光理解业务需求可能就要好几天。

To B不存在可以完全拷贝的最佳实践

"没有最佳实践，只有最适合的。"

Q：钉钉这个平台里有 to B 的服务，to B 的服务是非常复杂的，里面各种条线，从管理到人力等等，理论上包括无限可能。钉钉有这么多用户，这里面有这么丰富的数据，大家有这么强的习惯，你们有没有自己内部思考过你们的边界，或者说相对于要做什么，有没有思考过不做什么？

A：这个思考的还是比较多，钉钉当它开始定位做平台的那一刻就必须思考这个问题。平台之所以存在，因为它上面有生态，前段时间微软的 CEO 接受采访讲过一句话，如果一个平台不能诞生比平台更伟大的东西，它就不足以称之为平台。

平台应该是赋能，让你的生态、合作方变得更伟大，这是平台的特性，特别是 to B 这个领域特别明显。To B 很难去吸别人的流量，反而要把自己的能力和价值作为工具提供出来，让大家用，这是一个定位的明确变化。

对于钉钉来讲，我们的边界在于，我们做好最基础的业务逻辑相关，像账号权限、基本的接口能力、供应商管理能力，基础能力的设计和产品功能，其他统统交给生态。包括刚才提到人力 HR 系统，我自己也在阿里集团搞了很多年 HR 系统研发，会发现每家企业都不一样，你很难用一种模式套给另一家企业，说你按照我的来。

我们鼓励生态能够充分发挥，根据行业、根据企业去进行定制和研发，我们把基础层做好，这是我们做的事情。我们核心定位就是刚才讲到的，我们把开放的能力做好，把低代码的业务逻辑、无关的平台搭好，包括我们最近已经在很多企业在内测了，我们上了"钉钉搭"的平台，我们让企业自己搭的应用也可以被其他企业使用，这是我们做的事情。

Q：我刚才听到你有一个观点，你认为所谓的最佳实践变成一个模板化的东西，交付给大家，拿走就用，然后你就变好了，这是不存在的，商业世界里很难。

A：很难，因为行业化差异太大了，你必须拿回去以后再改，根据你企业的实际情况进行定制。每家企业都有自己的特色，每个行业都不一样，企业规模也不一样，这导致了你直接照搬一个业务系统拿去用很难。这也是为什么国内经常讲，不上 ERP 是等死，上了 ERP 是找死，因为上了企业实施 ERP 周期很长，要定制要改，周期太长了，很难直接拿来用。

特别是人力资源领域，我们把招聘系统、OKR 系统全部开出来，钉钉的平台上有接近 10 款 OKR。前段时间有一家咖啡店使用我们的 OKR 系统，用得很好。那个老板，一个年轻人自己创业，也做得非常有特色，符合他餐饮行业的管理诉求，这是边界问题上我们的一些原则，我们还是聚焦于平台和类似于低代码这样的生产力工具，提升我们生态的生产力，给生态赋能。

Q：拷贝一个最佳实践，其实未必解决问题，适用的匹配的就是最好的，最好自己拿着这个能力自己干。

A：我觉得没有最好，只有最适合的，而且每个年代都不一样。

钉钉是"老板"的，更是员工的

"只有让这种数字化能力帮助到业务能够开疆拓土，让业务创新速度变得更快，内卷才更容易消失。"

Q：以前大家理解钉钉，它是管理的，管理这个事，你管理得再好，效率再高，到最后只是内部收紧。一个企业、一个组织向上是更重要的，这个问题不解决，光管理的话可能也没用。不知道你们过去是不是也遇到过这种，当你作为管理工具的时候，可能老板喜欢，员工就不喜欢。

A：首先钉钉做的这一系列的工作，最早的时候肯定是为了老板，这个也很合理，因为对一家企业来讲，老板的一号位的思考基本上代表这家企业的基因和文化。

Q：关键老板也得拍板用不用，这也是核心问题。

A：这个是合理的，因为任何一个东西出来不可能讨所有人喜欢。但钉钉发展到今天已经具备了 4 个多亿的用户，今年我们会公布最新的数据，1700 多万的组织，其实很吓人的。这样的数据层面，很多人已经不是老板了，大量的用户是各种角色的员工，职能部门，有 HR、行政、采购、法务、IT、一线员工，钉钉不只是为老板服务了，我们也开始为更多的员工，我们会考虑员工的感受，为员工的感受设计各种各样的体验和功能。

Q：员工最重要的感受是公司发展好了能多挣钱，业务这件事其实它不能变成内卷的东西。

A：钉钉之前讲业务数字化，因为我们非常相信业务数字化能够带来公司业务价值的提升，让创新速度变得更快。创新速度变得更快以后，企业有增量，有了增量以后，员工在增量的情况下，更容易获得个人成长和发展，所以钉钉投入了大量精力在业务的数字化上。

Q：所以不能光说管理，不说成长和增长和价值创造，成内卷了，不能内卷，还得向上。

A：科技肯定不是用来内卷的，科技肯定是用来升维的。我们认为只有让这种数字化能力帮助到业务能够开疆拓土，让业务创新速度变得更快，内卷才更容易消失。否则你要花大量的时间做管理动作来消除内卷，结果只能更卷。但我觉得数字化这个技术、这个生产力，最终会带来生产关系的变革，我们希望能用数字化的能力，能帮助到业务的发展，让业务能够不断往前走，不断取得增量的价值。

Q：你刚才也说了，一开始这样的工具肯定是老板先愿意用的，要解决老板的问题。但是你这么多用户了，实际上到最后日常用的最多的还是员工。今天的钉钉到底是解决老板的问题还是解决员工的问题的？

A：你这是个非常直接的问题，从我们做这个平台的服务提供者来讲，我们首先是考虑到老板的诉求，这是最早的钉钉的设计。但客观现实是因为钉钉经过这 7 年多时间的发展，越来越多不同的角色来用，你不得不考虑员工的诉求，让组织有温度，让员工使用钉钉的时候能够感觉到对自己的效率有帮助提升，这是现在的现状。

但现在大量的功能，包括资源的投入，创造力的发挥，都在员工视角上。我们认为未来的组织只有员工能够被激发、有归属感、有成长感，这个企业才会不断带来创新和发展。

Q：最早钉钉，钉一下，已读、未读，这个事对组织的效率或者这件事的透明度确实有提升，但这个事也挺考验人性的，这个问题怎么优化呢？

A：有一个例子，我自己戴的这个华为手表，我一直在用。以前我们用钉钉的压迫感很强，总觉得老板给你发条消息，老板希望你秒读秒回，但其实我并没有准备好怎么回，你要是已读不回更不礼貌，这个压迫感就这么产生了。

老板时间长了压力也很大，老板也需要被保护。特别喜欢华为手表的这个功能，我们可以把钉钉的消息，你设置哪几类人特别关注，把消息同步到手表上，到了手表上我可以先看到消息，再决定回不回。手表上看到以后，手机和电脑上还是未读，给我们员工争取了充分自由的一段思考时间。

Q：这是你们特地这么设置的吗？这看了那边不显示。

A：那边还是未读，这样给到我们有足够的时间来思考我该怎么回。钉钉像这样的例子还很多，我们为员工做了越来越多的设计。

Q：能感觉到思考在变化，关于已读不回或者是不是已读的状态。

A：我们专门做了设计和研究，人性有时候比克制和刻意更重要，因为你得尊重人性，特别是现在年轻人，我觉得我们需要相互尊重，我们互相平视。这种需求是发自人内心的，而且我自己也这么用，为什么我要阻止别人这么用呢。

Q：阿里集团的 CEO 要给你发条信息，你也会经常用这个？

A：我们 CEO 给我发我还是会快点回的。大部分的时候，因为这个方便，特别是有时候开会，拿起手机来看是不礼貌的，但是抬起手腕，有时候是压迫感很低的行为，他不会觉得你在分散精力。我们充分考虑了人性的很多地方，包括日程、邮箱、钉盘、文档、音视频，我们很多细节上都有这样的设计。

Q：这样避免已读不回的尴尬。这些思考是最近这一两年才开始？

A：因为现在员工用钉钉诉求越来越多，我们大量功能现在越来越多为员工设计，为使用者设计。因为钉钉的用户本质上分为三类用户，一个叫 boss，一个叫 manager，一个叫 employee 或者叫 user，三类用户的需求其实不一样的，所以很多设计我们会针对不同的用户，当然过往可能大家印象深刻的还是我们为老板设计了各种功能，但现在我们越来越多的角色化的解决方案，越来越多的员工的考虑，在这个场景中会有很多体现。

将心比心，己所不欲

"我几乎不'钉'别人，我觉得周末最烦的一个就是写周报，一个就是被人'钉'。"

Q：你接这个岗位的时候内心是什么感觉？

A：内心很忐忑，如果有选择，也许不一定是今天这个结果，因为我也没有选择，我也是后来被通知然后到了这个岗位。

Q：这是阿里文化的一个组成部分是吧，非我莫属。

A：阿里从 1999 年创业就讲这个事情，此时此刻，非我莫属。既然这个时刻我觉得我比我们整个集团相对其他人在这个阶段更适合、更懂这个业务，那我在这个阶段可能要承担起我的使命，把它在原来基础上带到下一个更上一层楼的目标。

Q：我之前还专门渗透到阿里内网去看了一些关于你的信息，比如你的一些称呼，说人说你叫"层出不穷"，还有一些特神奇的事情，比如之前手滑点赞，说周末不用钉钉挺好。这个话说了有没有一点"政治不正确"，还是你性格就这样？

Q：我就这性格，周末我也不太愿意有人老"钉"我，我觉得我被"钉"的次数还是比较少的，因为他们也知道我不太喜欢被"钉"。

Q：你也不怎么"钉"别人？

A：我几乎不"钉"别人，我觉得周末最烦的一个就是写周报，一个就是被人"钉"。

Q：你这个跟我们感觉差不多。

A：一样，将心比心，己所不欲，勿施于人，这个道理是千古不变的。我们尽量高效地在正常的时间把很多事情给处理掉，高效沟通，高效推进很多事情。

数字化真正空间在产业

"产业互联网将对生产力变革产生极大影响，是一个非常大的赛道。"

Q：从你的角度看，这么多年做信息化、CIO，现在做数字化，整个过程中你肯定非常关注技术包括新的科技红利，如果我们要去说接下来有什么样的科技红利值得看，你有什么建议？大家很多人都在关心这个，有科技红利才有创新的机会。

A：我自己也很关心科技，我从九几年开始在网上写程序，我非常关心黑科技。这两年我有一个非常大的思想上的变化，随着我们基础技术的成熟，云的成熟，随着消费互联网的渗透，接下来我非常推荐大家关心一下数字化在产业互联网的渗透。我最近走了很多制造业企业，我发现那些领域的数字化远比我们一个无人门店的数字化更有空间，非常大的空间。

Q：当年无人门店出来的时候真的特别炫酷，但实际上后来发现这个事并没有普及。反而是产业互联网更有希望。

A：产业互联网的角角落落非常值得数字化，因为它会对整个社会的生产力的变革产生极大影响，而且这是一个非常大的赛道。

前段时间我们有个客户养猪的，全国最大的养猪的公司，他把钉钉用到了整个养殖过程。每个猪圈每一格都有一个数字化的设备，加上钉钉的摄像头对着。猪的情绪怎么样，身上有没有脏的东西，有没有受伤，食物槽里的水够不够，吃了几次，有摄像头监控。

像这样养猪的过程不再需要一个人 24 小时去巡检，它可以数字化巡检，任何的消息过来直接通过钉钉的群报给钉钉相关的饲养员、采购员、供应员。以前是一个人天天围着猪转，今天是事情围着人转。

类似变化在农林畜牧业、制造业都在发生，我走了好多企业看到他们的创造力远远胜过我们传统搞工程搞 IT 的这些人的想象。我当时震惊了，我说这家公司有 1500 个技术人员，我说你们养猪的 1500 个技术人员在干什么？他跟我讲，他们的 IoT（物联网）、无人巡检车、智能视频分析，各种各样的能力，我觉得我看到了这个行业的希望。

Q：你这个例子特别好，以后这个例子稍微包装一下可以用来推动数字化。核心是说连那些猪都开始在钉钉上获得了更高的效能和成长，你们的组织为什么还不思考一下数字化的问题呢？你刚才说那点是有启发的，很多时候我们喜欢看新的东西，但是对于有些已经被印证了价值的东西其实还远远不够深入。比如你刚才讲养猪的故事，我很难想到。

A：数字化这个行业天生是普惠的，起源于互联网行业，起源于大厂，就像当年的 TCP/IP 起源于军方一样，是在极端环境下已经被压测过了，这些好的技术会逐渐转移，而且很快速，这个速度会非常快，会到各行各业里面去。

Q：有的时候不在于一些新的概念，在于一些事情的落地。

A：还是腿上要有泥，你得到那个现场去。