2026年1月13日，海底捞一纸公告，瞬间成为餐饮业、资本市场乃至商业财经的热闻：公司创始人、董事会主席张勇，重新出任ceo。
第二天，海底捞股价应声大涨，单日狂飙超9%。
许多人都认为，这标志着，海底捞将打响一场大力度的反击战了。
55岁的张勇重回一线，距离“退居二线”才不到四年。
2022年3月，张勇在承认“对趋势判断错误”，并为激进扩张导致的巨额亏损负责后，将ceo一职交到了自己最得力的干将杨利娟手上。
2020年4月，张勇就曾通过公司内部邮件宣布，自己将在10至15年内退休。因此，此举也被外界视为是他提前培养接班团队，为彻底退休做准备。
但事情的发展显然超出他的预计。
此后四年时间里，海底捞非但没有让他更容易彻底退休，反倒陷入罕见的换帅动荡之中，变得更加需要他。
曾被誉为“最牛服务员”的杨利娟，仅在帅位上坚持了两年零三个月，于 2024年6月转而负责海底捞海外业务；杨利娟的继任者苟轶群，更是仅仅干了一年半便匆匆卸任。
四年三换ceo背后，是海底捞的业绩持续承压。
2025年上半年，海底捞营收同比下降3.7%至207亿元，净利润同比下滑高达13.7%。
更令市场揪心的是核心指标的失守，其直营餐厅平均翻台率从4.2次/天降至3.8次/天，直接跌破了其内部规定的及格线4次/天，而曾经，它的这一数字能稳定在5次/天。
即便外卖、创新餐饮及多品牌矩阵（红石榴计划）有所斩获，但相对于火锅主业疲软，也堪称是杯水车薪，不值一提。
从这个意义上说，张勇的回归，既是危机之下的主动担当，也算是形势所迫的被逼无奈。
但这并不代表海底捞将进入“老人”时代，相反，张勇或许是希望让它变得更加年轻。
于是，回归一线的同时，他也在进一步培养，甚至是更加大胆地启用年轻人。
据海底捞公告，1971年出生的张勇重掌海底捞ceo的同时，李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜，这四位35-44岁的女性管理者，获任海底捞新一届执行董事。
四位新董事虽然年轻，但平均司龄却超过15年，且全部从服务员、领班等基层岗位打拼上来，属于“听得见炮火声”的人进入到决策层。
这显然有助于缩短海底捞从门店到总部中枢的反馈路径，重塑企业的敏捷度。
和一些企业新人上、老人凉很不同的是，卸任的管理层也并未离场，而是另有任命。
其中，原ceo苟轶群转而深耕管理流程的智能化与自动化规划，原副总经理宋青则继续掌舵产品委员会。
从这个层面看，海底捞此次人事调整，并不只是张勇复出那么简单，而是一次更彻底的管理再造：张勇重新回到一线，把方向盘牢牢握在自己手里；年轻管理者进入董事会，把门店和市场的更真实情况带进决策层；卸任高管则各自守住擅长的领域，继续为公司运转提供支撑。
当然，它本身也可被视作是张勇复出的产物，是他展开反击的第一步。
海底捞业绩疲软的背后，是餐饮行业正发生着几十年未有的深度且不可逆的变化。
这，或许才是张勇必须重回一线的更深层次的原因。
首先，是消费者心态和观念的转向，性价比正越来越成为主导。2024至2025年，无论高端还是中低端，全国餐饮业都在价格下行之中，全行业客单价普遍下调了5%至10%。
以北京为例，不少2020年前人均客单价200元甚至更高的明星餐厅，现在客单价都下降了一半甚至更多。
与之对应的是，消费者越来越不再愿意为各种“溢价”买单。
社交平台上越来越被分享和点赞的是，如何在下班后冲进塔斯汀、南城香、萨莉亚等平价餐厅，或者如何抢到一张9.9元的折扣券，薅各种羊毛。
其次，是行业已进入惨烈的存量博弈阶段。
全国餐饮门店总量依然庞大，但新开店越来越难，关店速度明显加快。
2023年，中国新增餐饮门店315万家，但关闭300万家。到了2024年依然没有好转，新开餐饮门店有370万家，关闭也高达335万家。
而火锅赛道因入局者众多、同质化严重，成为闭店重灾区。
火锅巨头呷哺呷哺2024年财报显示，报告期内，它关闭了138家呷哺呷哺餐厅及73间凑凑餐厅。
前些年火锅新品牌辈出，且个个开店凶猛。如今，几乎整个火锅赛道都在存量博弈下“缩减规模、换取生存”。
此外，餐饮业也开始面临另一个大问题：线上流量成本高企与线下人流枯竭。“黄金地段+极致服务”的成功逻辑，正被低价团购、私域营销和外卖卫星店剧烈瓦解。
过去，把店开在商场核心位置，就意味着源源不断的客流。但如今，这种“坐赢”也正在失效。
而在这场餐饮行业的剧变中，作为行业龙头的海底捞，显然要比同行承受更大的压力。
一方面，它是典型的重资产模式。海底捞拥有十多万员工和庞大的直营体系，在增长期这是护城河与增长引擎，但在下行周期，这便是吞噬利润的成本包袱。
另一方面，当“极致质价比”取代“精致体面生活”，海底捞曾经引以为傲的服务，也越来越失去它的魅力，甚至令人敬而远之。
更让张勇坐不住的是，备受期待的“第二增长曲线”也未如期而至。
2024年8月海底捞启动“红石榴计划”，一口气孵化了涵盖寿司、烤肉、炸鸡、烘焙等品类的14个新品牌，试图在火锅之外多点开花。
海底捞董事会副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒体采访时表示，“海底捞内部平均每天有200个创新项目在提报。”
然而，这些创新的效果却并不理想。
2025年上半年的数据显示，海底捞新品牌的收入仅为5.97亿元，占总营收的比重只有2.9%。
过多的副牌不仅没能对冲主业的压力，反而挤占了海底捞在产品研发、门店优化、供应链升级等核心领域的资源与精力。
当行业进入寒冬、模式需要被重写，让最熟悉企业基因、也最能承受试错压力的创始人重回一线，几乎成为一个必然选择。
张勇重回一线，很容易让人想起星巴克创始人霍华德·舒尔茨的经历。
舒尔茨曾三次出任ceo，每一次都是在星巴克陷入危急存亡的关头。
诞生于西雅图的星巴克，最初的创始人中并没有舒尔茨。1982年，29岁的舒尔茨加入星巴克，负责市场推广和零售运营工作，但三年后，他便离开去创建了一家意式咖啡品牌。
1987年，当时仅有6家门店的星巴克遇到财务问题，在微软创始人比尔·盖茨的父亲老盖茨的帮助下，舒尔茨以380万美元收购了星巴克，并首次出任ceo，一直执掌公司至2000年。
这段时期，他将原本单一的咖啡豆零售店，改造成强调“第三空间”的咖啡体验场所，奠定了星巴克的品牌内核，并由此开启了全球化扩张之路。
随后，舒尔茨还经历了两次标志性的回归：2008年，针对盲目拓店导致的品牌稀释和品质下滑，他再度接任ceo，通过关闭数百家门店找回了咖啡本味；2022年，面对疫情冲击和成本高企，69岁的他第三次出山，担任临时ceo，推动星巴克再次走出困境。
2024年之后，舒尔茨不再担任ceo，但依然以“终身名誉董事长”的身份，继续为星巴克提供战略方面的支持。
舒尔茨的三次回归，背景高度一致：消费增速放缓、品牌体验被规模稀释、组织效率在扩张中逐渐钝化。而这些，几乎与今天的海底捞如出一辙。
更重要的是，舒尔茨与张勇身上，都存在着相同的创始人特质。
舒尔茨回归，是为了找回那股逐渐消失的咖啡香气，张勇的回归，则是为了找回海底捞最底层的那套逻辑，“双手改变命运”的一线战斗力。
只有创始人，才敢在关键时刻大刀阔斧地改革，砍掉那些影响发展的枝蔓。
当然，张勇与舒尔茨也存在明显不同。星巴克并非舒尔茨白手起家，而海底捞，则是张勇从零开始干出来的企业。
1994年，四川简阳街头的四张火锅桌，是海底捞的起点。32年一路走来，张勇不仅是一名餐饮创业者、企业家，也更是一位对人性有着极深洞察的“心理大师”。
他深知底层人群对摆脱贫穷的渴望，于是通过极其朴素的“师徒制”，将一大批文化程度并不高的农村青年，带成了中国餐饮行业中最具执行力和凝聚力的队伍。
而且，他极其擅长在“极度人性化”与“极度制度化”之间拿捏平衡。
当餐饮行业普遍让员工住地下室、吃剩饭时，张勇就制定了近乎奢侈的标准：管吃管住，让员工住进有空调和热水器的正规小区，甚至为双职工提供住房补贴。
同时，他也拥有职业经理人难以企及的杀伐决断。
2021年6月，张勇在股东大会上公开承认决策失误，同年11月推出“啄木鸟计划”，并宣布在2021年底前逐步关停300家经营未达预期的门店，用壮士断腕的举措为企业“止血”。
这种对人性的深刻理解，与对现实近乎冷酷的理性判断，也正是海底捞快速崛起的关键。
也正因此，只有张勇，才最清楚海底捞的企业基因，知道这家企业究竟是靠什么一步步走到了今天。
放眼整个消费市场，张勇的回归并非个例。
过去几年，周黑鸭的周富裕、美邦服饰的周成建、香飘飘的蒋建琪等曾经无比辉煌，后来强调要退居幕后的创始人，纷纷重返一线。
他们回归的背景高度一致：行业竞争加剧，企业陷入增长瓶颈，品牌核心竞争力不断流失。
周黑鸭的周富裕提出“重回经典”，试图让品牌找回最初的产品口味与市场定位；
周成建则希望通过回归，让曾经的休闲服饰龙头，重新适应新的消费环境；
蒋建琪则在“奶茶围城”中，亲自带领香飘飘杀入线下现制茶饮的红海，开启了品牌的再次创业。
这些创始人的集体归位，让我们看到了中国企业穿越周期的一个核心特征：在变革的关键节点，创始人的引领依然是无可替代的支撑。
张勇能否再造奇迹，让海底捞重新回到增长时代，答案，或许很快就会揭晓。
主编：毕亚军 责编：周怡
