关于以产品为主导的增长、失败案例研究和持久性

以产品为主导的增长

以产品为主导的增长 (PLG) 是一种以产品为核心的上市战略。产品成为获取、激活和留住客户的主要工具。它最初主要用于 B2B SaaS，但现在也已成为其他垂直行业的主要工具。关键思想是依靠产品使用和客户体验作为获得采用并从根本上建立市场领导地位的驱动力。大多数 KPI 业务都关心收入参与度、覆盖范围等，其核心是产品使用。

随着自下而上的采用来获取用户并获得参与度，PLG 成为核心引擎，它可以在以后与企业销售集成，无论是内部销售还是基于初创公司成熟度的自上而下的企业销售。趋势表明，我们现在处于终端用户时代，业务成功主要由人和终端用户驱动。

以产品为主导的成长型公司通过口耳相传或鼓励在产品内分享来实现增长。

通过利用 PLG，您可以控制营销和销售支出的方式和时间，您可以校准在其他事情上花费的金额以及如何优化这些支出。

因此，通过专注于产品，您最终将专注于解决真正的客户问题，了解这些需求，然后协调整个公司来支持产品和使命。

这个概念是使这些产品非常具有粘性的基础，因此具有非常可扩展的上市，因此随着这些公司的发展壮大，它们具有非常可扩展的单位经济和盈利能力。

为什么选择PLG？

为了使企业成功，您需要满足诸如较短的销售周期之类的指标，您需要降低客户获取成本和提高每位员工的收入等。这些指标对初创公司来说变得更具吸引力，因此您会获得更高的估值等等投资于您的创业公司的资金。根据最近的趋势，买家现在更喜欢自学，他们不想被告知他们希望能够自学，在购买之前先尝试，因此产品体验已成为购买过程的一部分。人们需要被展示而不是被告知，所以销售的方式非常重要，而不仅仅是你在卖什么。

在自助服务模式中，产品被用来吸引用户，然后将用户转化为购买者。关键是机制，有自下而上的方法来吸引用户开始使用产品，建立临界量，当有临界量时，企业销售进入画面，然后将其转化为购买在公司证明点的帮助下提出议案。

现代走向市场战略

如果我们将传统 GTM 与新方式进行比较，以前的重点是销售流程，现在是购买流程。早些时候，它围绕渠道/产品生命周期进行调整，现在围绕客户生命周期进行。早些时候，该公司围绕个人互动进行组织，并在孤立的团队中运营，新的方式是专注于完整的旅程和客户体验。

营销目标是让潜在客户使用产品，而销售是了解潜在客户的需求并教育他们产品如何满足他们的需求。

产品主导型增长何时相关？

Christoph Janz（Point Nine Capital 的合伙人）在他的一篇博客中很好地说明了您的整个潜在市场中潜在客户的数量。他描述了您的企业的年度合同价值如何决定您的狩猎策略，这意味着您将如何获得、加入和留住新客户。

因此，根据“建立 1 亿美元业务的五种方法”并结合购买过程的复杂性，我们可以绘制一个 2×2 矩阵。

以销售为主导的入职公司（具有高年度合同价值和高购买复杂性）必须专注于一次赢得一个客户并专注于销售周期。另一个极端是产品主导并获得微薄的平均合同价值，就像给定的例子一样。Netflix 有一个简单的自助结账流程，而且每年的订阅费相对较低。

公司采用产品主导战略的指导原则可以通过一些参数来指导/阐明。客户能否快速体验“啊哈！” 在没有任何帮助的情况下使用产品的那一刻，客户是否有多种解决方案来解决他们的问题，以便公司有更好的机会影响买家，第三是关于你的目标市场。我们以 B2B 市场为例，如果您的目标市场包括快速发展的 SMB 和中型企业，或者是高端企业。对于后期产品主导存在问题，我们仍然可以让PLG的市场战略到位，但公司将更多地依赖于企业销售和自上而下的采用。

产品驱动增长的三种战略模式

PLG 策略取决于尝试产品所需的承诺水平以及参与做出购买决定的利益相关者的数量。

三种模式可以是：-

• 快速工作：它解决了范围广泛的问题并立即交付。需要低承诺，并且用户是买方。例如，日历
• 习惯形成：承诺水平仍然很低，但利益相关者的数量增加了，公司必须专注于群体行为的改变。例如，Zoom、Dropbox 等。
• 范式转换：除了涉及多个利益相关者之外，所需的承诺也很高。一旦实施该产品，执行者（和用户公司）的投资回报率必须非常高。例如，AWS、Webflow 等。

你怎么知道PLG是否工作？

这些是每个产品领导者和企业家都应该知道的一些顶级 KPI。

• 产品粘性：这将衡量用户是否会继续回来。可以通过粘性比率（DAU/MAU 或 WAU/MAU）来完成，越高越好。
• 产品使用：根据他们的角色和角色，重要的是要查看客户是否按预期参与。什么是流行的功能，哪些是被忽略的？在研究整个用户旅程时，涵盖了广度、深度、频率所有三个方面。
• 功能采用和保留：用户/客户是否采用用户并在他们的生活中灌输。
• 净推荐值 (NPS)：将了解调查和客户满意度。
• 领先指标：转换、更新、扩展。
• Top features request：特定功能的需求
• 产品缺陷和性能：产品的质量和效率。

总之，PLG 意味着我们需要重新构想销售。PLG 改变了销售和客户成功的角色，模糊了两者之间的界限。

失败案例研究

我们经常听到成功公司的故事，以及他们为达到现在的水平所做的工作。了解因一个或多个原因而失败的企业很重要。失败案例研究可以为初出茅庐的企业家提供宝贵的经验教训和指南，以避免陷入困境。

ELXSI 和奥斯本效应

Elxsi 是一家成立于 1970 年代后期的小型计算机制造公司。创始人拥有强大的技术背景，但缺乏商业专业知识。所以投资者带来了一个运营人员，后来又带来了一个销售人员作为首席执行官。

CEO 对该产品非常兴奋，他预先宣布了一项新的研发突破性技术，该技术至少需要 2 年才能成为产品。这使得当前的产品过时，客户停止购买它们并想要新产品。这种效应称为奥斯本效应，以奥斯本计算机第一代 PC 命名）。

由于执行失败，公司的销售额下降。CEO应该是一个懂产品、懂市场，懂如何经营一家初创公司的人，这和经营一家大公司是不同的。

启用

该产品旨在创建基于固定电话的电子邮件系统和服务。与 Elxsi 类似，创始人拥有电信和工程背景，几乎没有商业经验。投资者将 TVS 2 轮车部门的负责人任命为 CEO。

该公司最终在未经董事会批准的情况下购买了价值 250 万的库存。订单从来没有来过，公司被库存困住了。即使在拥有出色的产品之后，该公司也用光了资金并申请破产。

重要的是，创业公司有一种文化，每个人都可以自由表达自己的意见。董事会应实施支出制衡，并应听取创始人的意见。

无锡传媒

他们的目标是为印度市场创造一种 ROKU 产品。创始人是在顶尖大学获得学位的优秀工程师。创始人无法积极签署分销合作伙伴。订单从来没有来过，也无法在市场上引起兴奋。

业务执行与工程执行同样重要。该公司找不到合适的产品市场，然后就无法执行。

比例弧

它是一个数据库负载平衡软件，可以更快地运行应用程序。他们从 Nexus、Accel、Trinity、Bain Capital 筹集了 4000 万美元；创始人是媒体公司CTO，优秀的运营小哥。他们有一个销售人员担任总裁。

该公司有 600 万的 ARR 收入，但令人惊讶的是，由于管理混乱、个人问题、几次错误的雇佣以及最终的执行失败，它失败了。该公司无法在销售和执行层面找到适合的产品市场。

持久性

创业的生活并不容易。由于路上的障碍和成功的紧迫感，让你的创业公司起步可能很困难。

保罗·格雷厄姆（Paul Graham）在一条创业曲线中说明了这一点——“悲伤的低谷”。成功的道路不是从一开始就呈指数图，它就像在最初的热情之后的一个漫长且看似永无止境的时间段（他将其描述为 Techcrunch 启动）。

现实是艰难的，而且压力很大，尤其是当创始人不得不独自处理它时，它需要持续不断的决心和毅力来找到合适的产品市场来扩大规模。

创业的这个阶段是不可避免的。创始人必须提前计划，研究，非常了解客户，有一个团队，不断为他们的想法而奋斗，并有一个心态让公司在“规模阶段”之后实现它。