揭秘｜2018年度十大管理创新领袖实践者之施振荣先生

2018年12月21日，“创新·赋能 | 第二届管理创新高峰论坛”在清华经管学院伟伦国际报告厅成功举行。本届论坛由《清华管理评论》主办，清华大学技术创新研究中心、清华经管学院校友发展中心、清华经管学院EMBA教育中心、清华经管学院高管教育中心协办，共同寻找在中国企业转型升级背景下，引领智慧之美、商业之美、产业创变、时代之潮的优秀管理学者、商界领袖及优秀企业。《清华管理评论》从“价值性、创新性、前瞻性、成长性、新锐性”五大维度，评选出2018年度十大管理创新领袖、2018年度十大管理模式创新领先企业、《清华管理评论》2018年度十佳图书（点击查阅图书榜单）。

格力电器董事长兼总裁董明珠女士、科大讯飞股份有限公司董事长刘庆峰先生、浙江吉利控股集团有限公司董事长李书福先生、中国中化集团董事长宁高宁先生以及宏碁集团创始人施振荣先生获得“2018年度十大管理创新领袖·实践者”奖项。中国移动前董事长、中国上市公司协会会长王建宙先生为他们颁奖。

宏碁集团创始人施振荣先生出席论坛，并发表题为“王道与龙梦”的精彩演讲，以下为演讲全文。

施振荣先生

宏碁集团创始人

王道与龙梦

今天我要谈的是“王道与龙梦”。今年刚好是歌曲《龙的传人》创作四十周年，当时我们在台湾受此歌曲的影响非常大，所以我在1976年创办宏碁（Acer）之后，就提出“华人在高科技的国际舞台上能扬眉吐气”。

到了2016年，我就更进一步，提出“华人在硅文明时代为人类做出具体贡献”，以科技为主的“硅”，原来叫“硅”，后来改成了“硅”。

Stan 哥龙梦之演进

我有一个别称——“Stan哥”。有一次我和五月天乐团主唱阿信对谈，他称呼我“Stan哥”，我非常喜欢。所以沿用至今。

我现在是智荣基金会的董事长，所谓“以智融 育智龙”，就是以智慧的融通培育智慧的华人。为了跟年轻朋友更接近，我自称“Stan哥”，虽然今年我已经74岁了。

1976年，我用100万新台币，也就是25000元美金创立了宏碁（Acer），当时正值第二次工业革命后。250年前我们在第一次工业革命的时候没有重视，因此丧失了整个现代化的机会，所以我在创办宏碁的时候，就号召年轻朋友们，大家一起想办法掌握这样一个契机，在第二次工业革命能够有所突破，如果不积极有所突破，就会变成历史的罪人，宏碁要做处理机的园丁，不做历史的罪人。这是1976年。

1981年，宏碁开始做小教授一号，1982年，小教授二号，1983年，宏碁推出个人电脑，到了1986年，个人电脑变得非常有潜力，成长的非常快，于是我们提出了“龙腾国际”、“龙梦成真”，我们华人要在高科技的国际舞台上开始积极，要能够扬眉吐气，龙梦成真。

1989年，我提出“心怀科技，放眼天下”，用科技面对未来发展，整个台湾的愿景是做科技岛，与世界做朋友，为当地的社会做出具体的贡献。

很快，该提法得到了大家的呼应，1990年代，台湾高科技产业发展的非常迅猛，我在1996年提出不是只有一个科技岛，应该是人文科技岛，才是最重要的终极目标。

2016年刚好是宏碁四十周年，我提出，对新一代台湾而言，应该是一个创新硅岛（Si-nnovation），就好像我莫名其妙创造了“微笑曲线”，莫名其妙就火起来了一样。这个Si-nnovation，实际上硅谷已经没有硅了，但它还是全球创新的主要来源，全球新兴产业的发祥地，如何用硅（Si）作为创新的基础？我是台积电的董事，台积电算是全世界有关硅（Si）应用最多、影响最大的企业了，甚至比Intel还要大，因为它客户数众多，对整个Si应用做具体贡献的，台湾如何能够不断地应用这些基础做出更多的创新，这是我们要思考的问题。为了更好的了解Si硅文明，我特意到谷歌上查询了一翻，发现，所谓人类的文明都是跟科技有关的，几千年来，因为有了科技的进步，才有了文明，每一次工业革命之后就多出来一个文明，电脑的发明是一个文明，互联网的出现也是如此，现在人工智能、物联网都是文明的基础。大陆与台湾对人类的物质文明已经做出具体的贡献。但是我们对于人类的精神文明，虽然在早期，我们的思想文化领先于全球，然而最近这两三百年，西方的精神文明好像变成了世界的主角，东方的硅文明如何能够与西方一起共同双融，对人类做出具体的贡献？

因此，在应用创新方面，我们一定要把我们的思想，精神文明融入到我们的产品、软件，和服务中，这是未来我们应该思考的事情之一。

上述这一切，我以王道一以贯之。

王道，领导人的策略之道

2500年前，孟子提出来王道，乃为王之道。今天来看，王道乃各大大小小领导人的领导之道，是一种与时俱进的管理哲学与策略思维。

王道三大核心信念：永续经营、创造价值、利益平衡

王道的三大核心信念是“永续经营”、“创造价值”、“利益平衡”。我在北京还是上海跟EMBA同仁分享，他们告诉我说，这就是“天、地、人”，天就是自强不息，地就是厚德载物，人就是仁礼而已。为了永续经营或者持续经营，一定要不断地创造价值，领导者应该利用社会资源创造价值，这种价值的创造是共创，而不是某个人能够独创，买卖双方也属于共创，所有的利益相关者，大家共创。所以要建构一个利益平衡的机制，也即人道，“仁”就是很多人的关系，“礼”就是要平衡。

六面向价值总账论

创造价值，面对成本的时候要考虑到直接、间接、有形、无形，现在和未来。领导人一定要考虑到这六面相，才能够创造总价值。但是一般人都比较重视直接、有形、现在的，这些显性价值，而对隐性的价值比较容易忽略掉，尤其资本主义在民主政治的选票设计时也是以显性价值为主，管理系统、KPI的量化指标也是这样，所以人类社会的进步，对显性价值的创造，有很好的系统来衡量。但是实际上，真正的总价值里面，隐显要平衡，间接的会影响直接的，无形的会变成有形的，未来和现在都是相关性的，六面向的平衡非常重要。

当领导人一定要考虑到这些方面。以宏碁的管理的思维，我花了很多时间来做分布式管理，尽量授权，我享受大权旁落，无非都是为了给大家提供一个舞台和环境，让人的潜能能够发挥。投资于人才的培养，这些是间接、无形、未来的价值创造，非常重要。

利益平衡：利益（也有六面向）是创造价值的重大诱因

利益平衡没有绝对的平衡，只有相对的、动态的平衡。因为时空不断在变，每一个资源的价值，人的贡献度都不一定适时发挥出来，所以需要不断地调整利益平衡的机制，让大家有好的诱因以及确保发挥团队力量及持续合作，创造价值。

西方，赢者通吃；东方，共存共荣

西方的文化是赢者通吃，竞争思维。实际上王道也讲求竞争，王道讲求一个领导人利用相对有限的资源，创造比较多的六面向的总价值。如果没有创造价值，就表示不王道，王道是要能够创造价值的。我们东方思维就是共存、共荣，大家一起共建和谐的社会，所以东西方的整个思维的出发点，完全不同。

赢者通吃的好处是，诱因很强，但是利己不一定利他，在我的基本思维里，为了利己，不得不以利他考虑，所以利他是最好的利己。

从CSR到PSR。虽从宏碁退休，并未从社会退休

我从一开始做事业，以及我现在退休做志业，实质上事业和志业是合而为一的，我从来没有想过以赚钱为目标，挣钱是不得不，也是为了要永续经营所需要的一个条件，所以在经营事业的同时，为社会创造很多隐性的价值，我花功夫最多的就是人才的培育，台湾高科技领域里面，从宏碁“毕业”的同仁特别多，因为他们在宏碁这边学到的都是比较王道的思维，分布式的管理模式，替员工交学费，我认为是我的志业，对社会间接、无形、未来真正可以做出具体的贡献。

我现在在做智荣基金会就是以社会企业来经营，它的经营模式就是让使用者付费，赞助者认为有价值，社会的公益事业才能够永续。公益事业社会企业化，这也是西方社会经过多年以后得到的经验，做公益不是只有捐钱，你的思想、经验、影响力，可能是更重要一点。我和清华大学经济管理学院教授、《清华管理评论》执行主编陈劲老师，昨天晚上还谈到中医古籍的数字化，这恐怕是中医能够在人类的文明能够做出具体的贡献，在这个过程里边，要想能够持续发展，一定要有企业化经营的思维在里边，所以隐性、显性并重才能够永续。实际上这是平衡问题，0跟10是不平衡，0.1对9.9或者1对9可能就已经有平衡点在里面，不一定是只有5对5才是平衡，因为时间的不同以及项目的不同，平衡点不尽相同。但是也不能只为了隐性价值，你一直投有形资源进去，而没有产出显性价值，这样的话也不行，因为没有持续的发展。

五位“2018年度十大管理创新领袖·实践者”合影

从左到右依次为：王先生（代宁高宁先生领奖）、董明珠女士、王建宙先生、刘俊峰先生（代刘庆峰先生领奖）、施振荣先生、张爱群女士（代李书福先生领奖）

2004年，我从宏碁退休，也是希望有一种新的视野，不要像一般华人那样，做到死才罢手。所以我在60岁那年就退休了，也是希望企业能够有效的传承。但是我并没有从社会退休，每一个人认为我退休后好像比较闲，实际上不是，唯一的就是我的压力少很多，因为我的责任感很重，虽然已经尽量授权，享受大权旁落，但是你当公司的董事长，成败要负全责，虽然工作都外包了，但是责任没办法外包，对自己的身体也会有影响，退休以后，我做多少算多少，觉得压力太重了就放松一点，每天迟到早退也没关系。虽然不跟时间有关系，但是我动脑筋很多，上礼拜我去做了个头部的核磁共振的检查，我的脑从生理上不是那么理想，但是功能上非常不错，这是因为我每天都在动脑筋。所以我是从企业里面，企业的社会责任变成个人的社会责任。

前面我就提到，台湾要做人文科技岛，我不仅是这样讲的，也是这样做的，我现在也是台湾文化科技产业发展联盟的总召集人，就是希望新的媒体艺术创作，文化的传播都可以透过科技的应用来思考，实际上科技也是一种新的媒体。

创造价值之信念及落实

谈到创造价值，我有一个基本的信念：挑战困难、突破瓶颈、创造价值。1996年我写了第一本书《再造宏碁》，因为我不太会写，就用口述的方式，书的撰稿整理人问我的座右铭是什么，因为我读理工出身，思维还是有逻辑的：要为社会创造价值，比较便宜行事的就是找来哪个地方有瓶颈，然后想办法突破瓶颈。因为有瓶颈，价值自然就没有办法体现，浪费了很多价值。比如说宏碁的企业文化是人性本善，分布式管理，师父不留一手，传贤不传子等等，这些都是突破我们传统社会思维的一些瓶颈。要突破瓶颈当然很困难，否则也轮不到你，或许早就不是瓶颈了，所以我们每天都要挑战困难，简单的赚钱我没有兴趣，一定要有挑战，创造价值，如果每天睡起来的时候，发现已经没有困难可以挑战了，我就不太想活了，活着也没有意义了，活着就是要挑战困难。

落实创造价值的方法也很简单：反向思考，正向乐观。Me too is not my style,平常大家这样想,我就反过来想，反过来想不一定会有正确的答案，但是至少创新的时候，需要你往相反的方向找找看，可能最后跟原来的方向差十度而已，但是要从原来的方向找，那十度是找不出来的，只有从相反的方向慢慢找，才能找到可行性。要有眼界实际上很简单，大家都笑我好高骛远，媒体说我是高瞻远瞩，在我看来这两个一模一样，最重要的还是要量力务实，才能志高致远。

面对未来永远是乐观的，所以才有梦，才有我们不断地在逐梦，量力务实的一段一段在做。梦的工程不是十年、二十年，可以五十年、一百年，甚至几百年，所以这是一棒接一棒的，宏碁原来有一个马拉松精神，后来改了，叫做接力式马拉松，就是希望一代一代大家一起接下去。

以王道思维启动变革，先换脑袋再换人

我们宏碁从创办到现在已经超过40周年，全世界高科技企业活过40周年，比我们资深的IT公司并不多。我们也历经多次变革，变革的思维也很简单，原来价值创造有问题的地方，你要找到新的方法、新的领域去创造价值。王道就谈创造价值。如何用一个组织或者一个系统，能够让利益相关者能够有诱因共创价值，就是这么简单。所以一定你要面对新的方向，要有新的愿景，新的战略，还要有新的组织文化。要考虑到创新创造价值新的模式，不断地调整利益平衡的机制，只有这样才能够持续的发展下去。这就是整个王道思维。

变革里面最关键最难的，实际上是思维的改变，思维的翻转非常不容易，所以我每次在变革之前，常常要换脑袋。美国人要变革的时候就换人，因为换人自然就换脑袋了。但是美国人才一堆，我们台湾人才有限，尤其是管理类的人才，现在当然是越来越多，因为舞台越来越大。在当年没有那么多人才的时候，你要换人，就极为困难。尤其我们组织里面还要以德服人，不是将你放在那个位置，你就能搞定，还需要很好的人际交往能力和人脉关系。所以华人组织要变革的话，以我过去三次再造宏碁的经验，应该要换脑袋。换脑袋不得，最后才是换人。不换脑袋的人当然就不得不换人。

1992宏碁再造，全球品牌，结合地缘

1992年宏碁第一次碰到瓶颈，这也是IT产业一个很重要的转折点，个人电脑开始有一种突破性的发展，白牌的桌上型电脑占全球市场的50%，有品牌的桌上型电脑只占50%，90年代整个IT产业都在变革，整个生态从垂直整合转到垂直分工，《哈佛商业评论》（Havard Business Review）1991年7月刊，提出了整个未来两大产业——电脑产业和半导体产业，电脑公司不制造电脑，半导体公司不用有自己的晶圆厂，也即这两个全球最重大的产业典范转移了，始作俑者在台湾。1983年，Acer用自己的品牌将电脑推广到全世界，让世人知道台湾也有开发电脑的能量，以及能够制造出高品质的产品。

以晶圆代工闻名的台积电，其董事长张忠谋在1987年百思不得其解如何进入半导体产业，最后想出了晶圆代工的模式，理由是1983、1984、1985年这一段时间，很多硅谷的华人出来创业，设计了很多IC，但是都没有钱买设备，所以在那个情形之下，张忠谋想出晶圆代工的生意模式，改变了整个生态。

1990年代是IT产业很重要的发展变化的时段，Acer本身希望是一个全球的品牌，但是整个台湾市场占不到世界市场的1%，在这种情况下，如何变成能够全球化的思维？当年我就提出了“Global Brand, Local Touch”，也就是“全球品牌，结合地缘”，Local Management，甚至于希望做到Localshare，整个分布式，每个地方都有Acer，到处都是Acer，但是不同的股东，当地人占大股，这种Local share最后没有做成功，但是当时我的思维是这样的，也就是1992年的宏碁再造。

在组织上，为了要有效掌握各个地区，各种不同产品的情况，我利用的主从架构（Client-Server Organization），桌上型的个人电脑体积非常庞大，如果正常通过海运，需一个半月才能到达市场，此时技术已经不新鲜了，产品也就没有什么竞争力，所以我就用麦当劳式的速食式的产销模式，把装配电脑移到市场当地去装配。我画了一条微笑曲线与我们的同仁，尤其是与在科学园区制造部门的同仁沟通，其目的就是希望把装配的公司移到海外去。日本有一个词叫产业空洞化，政治人物非常不喜欢，因为有就业的问题。我们把资源从做没有附加价值的装配，移到更有附加价值的零部件、主机板等等，这是微笑曲线的左边，微笑曲线的右边，就是移到全球能够运筹的服务，因为宏碁在1992年开始利用微笑曲线，在生产力方面，每年能成长平均超过50%。而主从架构，就是每一个事业部都是能够当家做主，我将之称为群龙计划，希望培育一百名总经理，“龙梦欲成真，群龙先无首”。二十一世纪有二十一家独立上市公司，每一家上市公司完全独立运作，要对它每一个利益相关者，尤其不同的股东和员工负责，没有中央管控的思维在里边，这个是我1992年的思维。

2001世纪变革，请意大利人兰奇为CEO

2000之前，我们投入很多在网络事业里面，碰到了泡沬的困境。宏碁在1992年再造的时候，财务上面比较辛苦，但是2001年在财务帐面资金很多，但是模式不对，因为宏碁是少数做电脑的电脑公司，世界上少数几家做电脑的电脑公司只剩下两家。一家是宏碁，一家是华硕，华硕是从宏碁出去的。我们只能依大势所趋，顺势则兴，逆势则亡。我就想到把原来研展制造的部门分割成为伟创，Acer只专注经营品牌，我开动员大会跟他们讲，未来在宏碁什么都没有，只剩下四个字，Acer，就是经营Acer这四个字，这个品牌，间接、无形、未来的无形价值，很少有华人的公司只专注在品牌经营，Acer之所以这样做，也是这么多年积累起来的经验和能量，并不是它成立的第一天就这样做了，除非整个我们的产业环境都已经非常成熟了才可行。

宏碁集团创始人施振荣先生

我们也提出一个与全世界其他企业不同的管理的责任划分，一般跨国企业都是以总部为利润中心，区域总部或者区域公司为成本中心，所有的经营只有品牌，剩下的全部外包，所以我们将它反过来，当然今天我们又将之反转了。

从我所了解的跨国企业的发展情况来看，一般的趋势都是总部的管销费用不断地增高，所以在整个全球没有竞争力，因为控制别人的成本比较容易，控制自己的成本相对比较难一点，所以我们当时特别设计以总部为成本中心，也就造就了2001年到2010年，宏碁已经跑到全世界第二大PC公司的位置，同时我还大胆任命一个意大利人兰奇(Gianfranco Lanci)先生作为我们的CEO，这是一个很重要的变革。

为了让这么大的一个组织能够面对新的变革，我非常重视沟通，像微笑曲线，龙腾国际等等这些名词都是我创出来的，主要就是为了让大家知道整个公司的策略方向是怎么样的。于是我们就以新宏碁作为定位，第一次的变革还是原来的宏碁，只是战略不同，但现在是新宏碁，我们是Mega Startup，因为经营模式完全不一样，是一个大型初创公司的概念，这种大型初创公司的心态，期望大家有所了解。

2013三造宏碁，请四十年老臣黄少华为新董事长，同时与陈俊圣做好传承安排

到了2013年11月，我又非常不情愿地被请回去当董事长，这是临危受命，我认为企业的变革传承，一定是整个组织的DNA、基因要有这个变革传承的基因，所以我作为宏碁的创办人，不能剥夺整个公司培养这种自我传承、自我变革的DNA能力，因为变革是一个常态。在我们IT产业,大概每十年就要变革一次。当时我决定做到2014年董事改选之后，就把董事长一职转移出去。同时我已经把宏碁的共同创办者之一、四十年的老臣黄少华先生，跟他商量，请他回去，其实那时候黄少华先生已经非常享受退休生活，每天打高尔夫球，我请他回宏碁的时候，他们全家五票，他自己不计算在内，其他四票都投反对票，只有我一个人投赞成票，但因为黄少华先生的夫人，在我们还没有创办宏碁之前，我们都在荣泰电子共事，他们二人都是我的部属，我就跟他们的小儿子讲，如果没有我居间介绍你爸妈认识的话，也就没有你们，所以我这一票的权重比较重一点，所谓同股不同权嘛，后来黄少华也答应出来帮忙，在我卸任之后他来做一任的董事长，同时我与下一任的董事长陈俊圣也事先谈好，让陈俊世先当执行长，这样来做传承的计划。

整个公司新的定位就是新新宏碁，宏碁的过去三十五年，等于是硬件为主，未来一定要加上软件，加上服务，甚至以服务为主，为了做服务不得不考虑要有硬件，要有软件，我们的终极的目标是变成一个服务公司，这是一个很大的转型。

我们变革之后，实际上管理文化完全不同，客观环境也非常不容易，因为台湾的市场很小，其好处在于，整个新的模式如果有一个小市场先做试验的话，可以让它更成熟，再加上Acer本身全球的知名度以全球的服务能量都很快能够把它带到国际上去。那个时候是云计算的时代，大家是公共云为主，美国在这方面已经很普遍，我们总是要走出自己不一样的路子，因为做公有云已经没有空间了，所以我就提出一个BYOC(Build Your Own Cloud)自建云的愿景和方向，这也跟分布式管理有关。未来世界一定是自建云，普遍于公有云，是混合使用的，但是所有的产业发展，从电脑产业的发展，半导体的产业发展，刚开始都是比较大，到最后才慢慢分工。所以成熟了以后有效的方法一定是这样。尤其最近大家也可以看到，AI已经谈到端里面的AI，以前所有的都是到中央去做AI的筹算。

后来有了IoT(Internet of Things)物网联的概念，实际上Thing翻译也有出入，Thing不只是物，Thing也含事，事情发生就有大数据，物所感测出来的事情会变成大数据，才有所谓人工智能的考量，所以我就提出了IoB(Internet of Being) 智联网的概念。公司要面向未来，我们要走出一条跟别人完全不一样的路子，我们内部要自信，要很笃定的相信，这条路是有未来性的，还好过去我所谈出来的东西信用度比较好，所以大家同仁都会相信我。

后来大家都在谈Hardware +Software，我就提出了BeingWare，因为你要智联网的话，要有BeingWare，我称之为智云体，整个发展策略呢，我是用SO-Techfor3rd World，因为我们是一个technology的公司，服务导向的科技公司，做法是以第三世界为目标，实际上宏碁过去的品牌策略是，是用乡村包围城市的模式，慢慢进入到大市场，称为全球品牌。第三世界在我这里的的定义又不一样，我的定义是，G2以外的世界都叫第三世界，欧洲也是第三世界，日本也是第三世界，只有中国和美国是第一世界。

我们要量力务实。整个过程里面，同时启动了整个公司的年轻化，传承的机制，现在第一线的当家的都是四十几岁，与大陆的朋友们比，年纪稍大，马云到台湾说七十几岁的人没有创新，然而我证明，七十几岁的人好像还可以创新，当然我们最后还是要靠年轻化，同时启动一个新群龙计划。群龙计划本身就是分布式管理，新群龙计划就是希望在大的组织里面有新的事业发展，新的事业发展是需要创业精神的。组织管理和管理方式不一样，如何架构一个新的利益平衡的新机制，这是在全世界包括现在的美国都没有解决的问题，我们想要有所突破，希望在未来的五到十年之内，能够提出一些新的理论出来。

听妈妈的话，有用还要更有用

我做这些事情是因为我从小就听妈妈的话，她希望我长大之后做一个有用的人，我现在应该是很有用，但是有用还是要更有用。

王道是实现龙梦成真的重要钥匙，吾道一以贯之。谢谢各位！

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