🚗 汽车零部件供应商莱尼（leoni）在债务危机与重组后首次实现盈利。首席执行官克劳斯·林纳伯格（klaus rinnerberger）在接受《商报》采访时表示，公司通过德国新《企业稳定与重组法》（starug）避免了破产，但小股东因此一无所获。
大股东斯特凡·皮尔（stefan pierer）接管公司后，将其出售给中国立讯精密（luxshare）。林纳伯格认为，与中国的合作是解决战略劣势的关键，并建议同行寻求合作而非对抗。本文通过专访揭示莱尼的困境、重组过程及未来发展，探讨中欧合作的行业意义。
《商报》
在经历排除小股东的戏剧性拯救和出售给中国后，汽车零部件供应商莱尼（leoni）多年来首次实现盈利。首席执行官克劳斯·林纳伯格（klaus rinnerberger）在接受《商报》采访时表示：“我们在2025年上半年首次实现了正向净利润，这是近十年来未曾有过的成就。”然而，他坦言，当前盈利水平尚不足以支撑公司未来所需的重大投资。
作为专业生产车载线束的企业，莱尼因高额债务陷入财务困境。得益于德国新出台的《企业稳定与重组法》（starug），公司得以避免破产，但小股东因此损失全部投资。大股东斯特凡·皮尔（stefan pierer）接管公司，并随后将其多数股权出售给中国立讯精密（luxshare）集团。
林纳伯格为这一解决方案辩护：“唯一的替代方案就是破产。”他认为，与立讯精密的合作能够弥补莱尼商业模式的若干弱点，并可能成为行业典范。他建议：“我强烈建议汽车零部件行业的同行选择合作之路，而非试图与中国对抗。”
《商报》: 林纳伯格先生，您能理解前莱尼小股东的愤怒吗？他们被剥夺了权益，大股东斯特凡·皮尔接管了100%的股份，随后迅速将公司卖给了中国。我认为“剥夺”这个词并不恰当。当时公司正处于危机之中，股份已无任何价值可言。
尽管如此，小股东完全血本无归。如果我将资金投入像莱尼这样历史悠久的企业，却发现它突然陷入困境，股份变得一文不值，我当然也会深感失望。
但是？我可以向您保证，确实没有其他选择。或者更准确地说，唯一的替代方案就是破产。
为什么？当时公司有高额贷款即将到期——由于汽车线缆业务出售给泰国投资者的交易意外失败，偿还期限变得极为紧迫。银行因此有权将公司推向破产。
通过新的starug程序避免了破产。程序包括债务和资本削减，导致原有股份变得一文不值，而大股东皮尔得以接管所有新股份。银行明确表示，他们只接受能够带来充足流动资金、具备重组经验和行业专长的投资者作为合作伙伴。
您的意思是，只有皮尔符合条件？是的，情况极其复杂，决策必须迅速。顺便提一句，皮尔此前已投资数千万欧元，成为最大单一股东，但这些股份同样变得毫无价值。
这场危机是如何发生的？作为汽车线束供应商，我们身处本就艰难的汽车零部件行业，利润率偏低。想要接近两位数的销售回报率几乎不可能，除非拥有高度的垂直整合能力。
请解释一下。许多竞争对手能够自行生产车载线束所需的电子元件，而我们却需要高价外购，这进一步压低了我们的利润率。然而，为了支撑激进的扩张战略，我们背负了过高的债务。公司接受了大量从一开始就注定亏损的订单。
接受这类订单和新建工厂的动机是什么？是为了追求规模扩张吗？我不会称之为“规模狂热”。公司希望从多年来稳步增长的状态，迅速跻身全球前三。
这一尝试失败了，留下的只有高额债务。当汽车线缆业务出售失败后，公司进入starug程序，并被皮尔接管。他很快以5亿欧元的价格将公司出售。出售线缆业务所得款项直接支付给了银行。而皮尔通过出售莱尼股份获得的收益，由于与债权人的改善协议，几乎没有留在他手中。2023年他入主时，并没有计划立即转售。但我作为新任首席执行官很快发现，尽管公司潜力巨大，但存在两大战略劣势。
具体是什么？一是我们几乎所有零部件都需要外购；二是我们在欧洲是无可争议的领先者，但在亚洲和北美市场竞争力不足。
欧洲市场还不够吗？未来几年，北美和亚洲的汽车市场将比欧洲更具增长潜力。欧洲的汽车行业预计不会有显著增长。
您担心会随欧洲汽车行业一同下滑吗？“下滑”这个词太过严重。但欧洲汽车行业将面临艰难时期。如果我不是乐观主义者，我也不会在这种情况下接手莱尼的领导工作。
前景为何如此严峻？首先，欧洲市场缺乏增长动力。其次，新兴的中国供应商将以欧洲同等的质量标准，提供远低于我们的价格。
由于欧洲市场疲软和更强大的竞争对手，莱尼陷入了战略困境？是的。因此，我向新任100%股东提出了寻找战略合作伙伴的建议，以弥补这两大弱点。我个人对此感到非常骄傲，因为我们找到了立讯精密这样一个完美的合作伙伴。他们在电子元件和亚洲市场方面具有优势。
作为欧洲人，将一家系统性重要的汽车零部件供应商卖给中国，您不感到不安吗？很多人确实对中国的日益强大感到不安，这种情绪我最初也在团队中感受到。
这些担忧有道理吗？我有非常明确的看法：过去20年，汽车行业在中国赚取了丰厚利润。所有人都知道，这会将技术专长带到中国，但我们依然选择这样做。
然后呢？我们必须承认，中国吸收了这些专长并变得强大。因此，我们不应惊讶于中国以自豪的态度提供他们的产品。我建议同行们选择合作，而不是与中国对抗。
像库卡（kuka）这样的案例表明，与中国股东合作并不容易，管理层面临巨大的交付压力。我很清楚，在中国股东的管理下，绩效压力不仅不会减少，反而会更大。
您的客户，比如德国汽车制造商，对您现在拥有中国线束供应商有何看法？可以想象，没有主要欧洲客户的认可，我们不会完成这样的交易。我收到的全是积极支持。
目前业务表现如何？莱尼的状况远超预期。2025年上半年我们首次实现了近十年来未有的正向净利润，运营销售回报率达4%，收入增长约3%，达到25亿欧元。
莱尼现在恢复健康了吗？我们依靠自身力量实现了扭亏为盈，我要特别感谢整个团队。但我们仍需进行重大未来投资，当前的盈利能力还不足以支撑这些投资，利润率需进一步提升。此外，我们还需要以合理利率进行再融资。
资金将来自立讯精密？立讯精密与莱尼在客户、市场、生产基地和产品方面完美互补，这种互补程度我从未见过。
请举个例子。我们的生产因线束日益复杂而难以自动化。立讯精密在消费电子领域有丰富经验，这是高度自动化的行业之一。而我们则在未来线束架构方面处于领先地位。
您指的是什么？如今的线束重达50公斤。我们开发了分区架构，将系统拆分为模块化单元。与立讯精密合作，我们有机会将这两者结合。
其他同样面临压力的汽车零部件供应商能从莱尼的危机中学到什么？我们采取了经典的成本削减措施。此外，莱尼历史上从未习惯于以绩效为导向。我们过去没有清晰分解的目标，也没有未达标的后果。我们现已建立起非常明确的高绩效文化。
这容易实现吗？我们赋予员工在其职责范围内决策的权力，甚至要求他们这样做，并设定明确目标。结果是，几乎所有工厂的产能和效率都在提升。我们通过工厂间的比较，创造了积极的竞争氛围，这激励了员工。
您说之前没有高绩效文化。作为经验丰富的管理者，您没有感到震惊吗？别逼我回答这个问题。我只想说，我看到了尚未挖掘的巨大潜力，即使现在仍有提升空间。
林纳伯格先生，感谢您的采访。❖
信息源
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/leoni-die-einzige-alternative-waere-die-insolvenz-gewesen/100145285.html
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