服务力对话 | 雅生活集团李大龙：“双千亿”目标下的服务力提升之道

深访背景

克而瑞在2020年首次提出“服务力”来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力，服务力即是企业持续并创新性满足客户需求的能力。2020年，克而瑞将相关研究成果在克而瑞地新引力峰会上进行发布，并形成了解读服务力的书籍——《服务力：物企如何持续并创新性满足客户需求》，得到业内外的积极反响。

进入2021年，本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务服务人员进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点，并形成相关研究成果。

继2020年，克而瑞物管继续推出中国物业服务力研究系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。

本期克而瑞物管独家对话雅生活集团执行董事兼总裁李大龙，为您带来全新视角下的服务力解读。

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2018年2月，雅生活集团成功登陆资本市场，上市之初既定下“三年规划”，计划在2020年实现百亿营收。如今三年已过，雅生活集团成功兑现目标。

能够实现如此跨越式的发展，得益于雅生活集团过往对“服务力”的哪些洞察？

去年11月，雅生活集团更名为“雅生活智慧城市服务股份有限公司”。近期，雅生活集团以人民币11.8亿元收购陕西明堂、北京慧丰清轩、大连明日、安徽宇润及中航美丽城乡等5家领先城市综合服务企业，大举切入城市服务新赛道，并正式对外发布“双千亿”战略目标（一、指公司市值突破千亿；二、孵化新的千亿市值产业集群）。

雅生活集团大动作如此频繁，背后又有着对“服务力”未来发展怎样的考量？

于当下物企而言，规模的扩张诚然是发展的重要目标，但规模达到一定体量后又该如何升维也同样值得思考。

已经通过“三年计划”成功跻身行业前列，并且明确未来“双千亿”发展目标的雅生活，无论基于过往的规模增长，还是出于对业务探索的考量，都无疑是一个绝佳的研究样本。

2021年4月，雅生活集团执行董事兼总裁李大龙接受克而瑞物管的专访，让我们有机会跟随他的视角，复盘发展过往，推演发展趋势，深度剖析其对“服务力”的认知与实践。

精彩观点

· 谈行业认知

物管行业整体市场容量很大，但目前依然存在较大的整合空间，市场集中度的提升是大势所趋，行业的集中度提升也将持续很长一段时间。

· 谈企业发展

雅生活集团在业内率先提出要向平台类企业转型，提出“双千亿”战略目标：一是物管主业未来市值突破千亿；二是孵化创新产业集群，在3~5年估值也能达到千亿。

· 谈服务力理解

狭义的服务力就是服务品质，广义的服务力可以概括为品牌溢价能力、平台搭建能力、以及创新孵化能力。

以下为对话实录，有删节

去年是雅生活集团 “三年规划”的收官之年，全年营收突破百亿，管理规模突破7亿平方米，这与雅生活上市之初相比，可以说是迎来了“跨越式的增长”。请问雅生活是如何做到的呢？

李大龙：首先，雅生活集团逐渐从以前服务于地产开始进行市场化，算是最早一批开始全面市场化的头部物业企业；

其次，雅生活集团看到了行业整合的机遇。整个物管行业目前还处于比较分散的现状，存在很多整合的机会，所以上市之初我们就进行了战略性布局，计划用募资的65%去做行业的整合。而整合动作主要基于以下考量：一是补足区域分布的不足；二是补足业态的不足，做成全产业链；三是实现能力的提升。

因此，这两年的发展一方面来源于雅生活集团在战略方向上的准确定位，有前瞻性；另一方面来源于团队的专业和强执行。

业绩会上提到了“双千亿”的目标是一个怎样的愿景？3~5年之内要打造估值千亿的产业平台公司，是否意味着要把现有的业务板块分拆成单独的上市主体？

李大龙：雅生活集团过去几年是以规模发展为主，不断提升我们的品牌力和市占率，到现在已经有一个很好的基础。关于未来的发展，我们的思考是：一个企业若要长期发展，需要成为一个平台型的企业。因此，雅生活集团率先提出要向平台类企业进行转型，也是在这样的背景下我们提出了“双千亿”目标：

第一个“千亿”，指的是要向有质量的规模发展转型，提升产业能力，在主业层面达到千亿的市值。在每一个细分业态都树立品牌影响力，对未来的市拓起到支撑作用。目前雅生活集团的市值接近500亿，随着规模和盈利的不断提升，相信市值应该能够突破千亿。

第二个“千亿”，指的是向生态平台进行转型，在细分赛道进行布局。不同的产业、不同的创新类业务能够独立发展，产生新的产业群，其估值在3~5年也能够达到千亿。就未来而言，市场整合到一定体量后，企业的产品力、产业能力、集群化运作能力以及创新能力才是发展的关键。提出“新千亿”的目标是因为创新产业的估值方式、盈利模式与传统物业不同，所以要单独布局。孵化创新产业考验着企业能否再上一个台阶。

雅生活集团目前拥有住宅、社商、商写、公建、城市服务五大产业板块，未来估值千亿的产业群，既包含了现有的产业公司，比如上述的五大板块；也包含了正在孵化的创新产业，比如家政，托幼、居家养老、餐饮等服务。

如何通过机制、激励和团队配置打造产业能力，使其能够市场化运营，体现自己的价值，是现阶段业务发展的重点。

雅生活集团将“城市管家”类业务细分为城市服务和公共服务，这样的划分有何用意？承接“城市管家”类业务时，各产业公司如何协调？

李大龙：城市服务和公共服务之间既有联动，又有区别，业务细分是为了进行专业深耕。

联动是因为城市服务实际上是从公共服务这种建筑物内的物业管理走到了更广泛的城市级物业服务。

区别则体现在以下三个方面：

在市场端，公共服务主要是针对政府招采类的物业服务，比如雅生活智慧城市服务目前管理的中华艺术宫、上海自然博物馆等，与城市服务不同。

在运营端，城市服务经常会涉及到资产设备管理等方面，而公共服务涉及较少。

在监管端，城市服务的监管机关不仅有政府，也有民众，因此城市服务承担了更多的社会公众责任。

城市管家服务类的项目以城市服务板块作为洽谈主体，但在集团层面会有市场和品牌的统筹和支持，项目承接后，各产业公司会主动进行协调，对方案内涉及的景区、场馆等具体物业场景提供相应的专业服务，最终形成一个整合方案，共同解决在城市管理过程中遇到的痛点和难点问题。

雅生活集团的在管面积中有6成布局在长三角和大湾区，在城市进入方面更关注哪些因素？

李大龙：长三角和大湾区占比较多，一方面是因为这里是中国服务业最发达的地方，区内很多服务企业都走在全国前列。通过与这些优秀企业的合作，间接增强了雅生活集团的能力。

另一方面，服务业越发达的地方市场竞争就越激烈，门槛也越高，在这样的市场参与竞争需要长期的积累与沉淀。为了快速切入市场，雅生活集团采用了股权合作方式，在上海合作了三家排名前10的企业，在深圳合作了除地产公司旗下物企外最大的第三方物业公司之一，这些股权合作也提升了两大城市群的占比。

现在，雅生活集团的服务项目主要集中在一线城市、新一线城市以及二线城市，除港澳台地区外，已实现全国所有省市自治区的全覆盖。

今年雅生活集团是否还会继续收购一些优质的物业公司，筛选的门槛标准如何？

李大龙：雅生活集团有既定的战略方向，对是否收购有一套成型的评判标准。

一是看团队，主要是考察团队的理念、价值观、愿景是否一致，是否愿意为物管行业付出，共同把企业做的更好。

二是看市场竞争力，比如品牌和口碑，对服务企业而言，这是长期的核心竞争力。

只要符合上述的标准，并且能够满足投资测算要求的话，就有股权合作的可能。除了进行行业整合外，今年雅生活集团提出要进行内生式的增长，市场拓展达到一亿平方米。目前一季度的市场拓展已经接近3000万平方米，我们对于实现今年的目标还是很有信心。

收购后的品牌整合是业内的一大难题，雅生活集团是如何处理的？各品牌的服务标准又如何协调？

李大龙：目前雅生活集团实施的是“一品多牌”策略：

“一品”就是要有核心品牌，比如在住宅领域，雅居乐物业就是核心。它在这一领域深耕近30年，其服务口碑和服务体系都是业内领先的。

“多牌”方面，雅生活集团也合作了一些以住宅为主业的物业品牌，比如哈尔滨景阳物业和锐翔上房物业，对他们的品牌进行了赋能提升，并逐步形成差异化。此外，在非住领域，雅生活集团也合作了上海明华物业、深圳龙城物业、广州粤华物业等多个品牌，并对品牌按照业态和区域进行细分，迅速建立起在这些领域的品牌护城河。通过这种方式，雅生活集团形成了自己的品牌矩阵，既有核心品牌，也有细分品牌。在战略市场中心的统筹下，用集团内部最好的资质、品牌和服务体系拓展市场，可以说雅生活集团在品牌整合方面已经走到了前列。

雅生活集团有没有相对而言更为关注的业态？

李大龙：雅生活集团的在管面积中，40%是住宅，40%+是公建，15%~20%是商业，T0 C(Customer)、T0B（Business）和T0 G（Government）的业态占比非常均衡。

第一，这种业态的均衡表明我们是全产业链或者全业态的物业服务集团，可以提供各种各样的物业服务。

第二，均衡的业态布局具备更高的抗风险能力。新增住宅的项目转换很容易受到房地产行业周期的影响，均衡业态的布局使得抗周期性风险的能力更强。

第三，针对不同的细分业态，有不同的服务标准和服务体系，能够让雅生活集团在业态上做的更为专业，未来的发展也将会是更为均衡的发展。

雅生活集团在高速发展的过程中遇到了哪些挑战？

李大龙：物管行业现在进入了一个快速的整合期，今天雅生活集团面对的问题，也是大部分物企都要面对的问题。

一方面是人才的供给问题。以前的人才结构比较单一，如今需要不同维度的人才。集团层面，需要的是战略性复合型人才，懂物业，懂创新，又懂战略的实施；项目层面，需要的是经营型人才。雅生活集团成立了雅生活学院，对人才进行培训、晋升、轮岗、最后持证上岗。

另一方面是数字化和标准化的问题。物企发展很快，但数字化转型和服务标准化是近两年才开始的。对于数字化和标准化，我认为需要在运营标准化的基础上去做数字化。雅生活集团目前在制定不同细分业态、不同服务产品的标准，然后针对这些标准制定数字化的管控体系，通过数字化手段反向监督这些标准的落位情况。

目前，雅生活集团负责提供平台，旗下的科技公司在生态内进行运营标准数字化管理的实验和输出，标准完善后，不仅适用于企业自营，同样也适用于股权合作单位，这样就搭建起了一个平台。以后收购企业后，也会利用平台的标准，对其进行服务标准的输出和纠错。科技公司在生态内实行内部结算机制自负盈亏，当科技公司能够真正实现市场化的时候，也就代表这个平台的标准已经被行业认可和接受。

雅生活集团如何看待社区商业领域？从您的角度，会用哪些指标去衡量社区商业这个领域的机会？

李大龙：租售和美居的地产属性较强，背靠大型地产公司的物企都有天然的优势。目前，雅生活集团的租售业务发展较好，美居业务已不仅局限于新房，对房龄5年、10年、15年的住宅也都有不同的产品和改造方案，在存量市场上也有专门的事业部和专业公司在做，业务模式已较为成熟。

对于其他创新业务，目前还在研究中。因为创新业务的地产属性较弱，生活和消费属性较强，需要足够的专业度才能打开市场。因此无论家政、托幼还是居家养老等业务，未来都要做到专业化运营。由于不同业态和行业的估值模式差异较大，因此考核标准也不尽相同。

现在雅生活集团的团队中很多人不是物业背景，而是做互联网、信息处理、运营甚至其他行业出身，就是要符合创新业务的特性。在创新业务公司的组织方式上采用的也是阿米巴机制，会用适合的方式进行考核与激励。因此，雅生活集团的基本盘要稳，但在创新层面要更加活跃。

您刚才提到的专业公司未来会是雅生活集团的直属公司，还是作为一家供应商面向所有物管企业提供服务？

李大龙：这是两种模式，一种模式是平台类的模式，雅生活集团只是专业公司的一个客户，它还会有其他客户；另外一种就是直属的子公司，但在集团内部的成员企业中也需要内部市场化的结算机制，不断地培养其市场化能力。当然，不同业务有着不同的发展模式和估值模式，但是一定要营造这样一种市场化的发展氛围。未来雅生活集团的转型方向就是生态类平台企业，要让更多新的业务孵化出来。

随着业务的转型调整，雅生活集团的组织架构发生了哪些变化？

李大龙：目前，雅生活集团的组织架构是“三级管控”模型。

第一个层级是集团的一级部门，主要功能是平台功能，定战略方向，把控合规风险，包含了市场、投资、财务、人力、信息、风控等。尤其是我们新成立了投后管理中心，主要是对投后的风控、股权、绩效进行管理和考核。

第二个层级是产业公司层面，目前有住宅、公建、商写、社商、城市服务五个产业公司，主要的功能是研究产业，创新产品，搭建运营体系，把控服务质量，更偏专业性。

第三个层级是经营实体层面，包括区域、专业公司以及股权合作企业等经营实体。

在集团层面上，都是平台人才；在产业公司层面，都是专业人才；在区域公司层面，主要是经营人才。通过这样的划分，既能做好充分授权，又能做好风险管控，算是三级管控的组织架构。

您怎样理解服务力这一概念？

李大龙：狭义的服务力就是指服务品质，但随着物管行业的不断发展，行业规模的不断扩大，管理范围、服务维度也越来越宽广，服务力的概念也变得更加宽泛。

第一，服务力体现为“品牌溢价能力”。品牌力也就是客户口碑，就是服务质量。作为一家服务企业，未来的市场竞争一定是品牌力的竞争。

第二，服务力体现为“平台的搭建能力”。这对于物管企业来说是一个全新的挑战，因为现在的物企不仅有自营，第三方接管还有股权类合作，打造一个平台的背后考验的是物企的标准化能力、科技化能力以及人才的培养能力，能否支撑得起物企高速的扩张。

第三，服务力体现为“创新孵化能力”。在物管这样一个比较传统行业，物业企业要不断地提升服务品质，通过科技化减员增效，在提升企业盈利的同时提升服务体验。此外，能否通过科技迭代，把物企从人力密集型企业转变为科技型企业？这将是所有物企都将面临的挑战。最后，在孵化产业层面企业也需要创新，能否孵化出创新产业决定着物企营收的天花板。

从我个人的理解上来讲，广义的服务力包含着上述的这三个方面：品牌溢价能力、平台搭建能力以及创新孵化能力。

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