44歲的任正非在1987年年底和五個志同道合的中年人合夥，六個人平分股份，共計2.1萬元，在南油新村亂草堆中的一個居民樓里成立了深圳華為技術有限公司。那時租寫字樓一個月至少好幾千元，而居民樓則最多三四百元。創業初期的艱難清苦可見一斑（見圖1-1）。
創業的任正非所面臨的現實問題是，公司如何生存。華為公司現在是他的孩子，他必須讓它生存下去。華為雖然名為技術公司，但開始做的都是貿易，也沒什麼方向，什麼賺錢做什麼，據說華為在初創的時候甚至還賣過減肥藥。一次，聽說在深圳賣墓碑的生意很火，賺錢快，任正非還派人去調研過。但減肥藥、墓碑也都不是長久之業；任正非為了使華為生存下去，嘗試百術，絞盡腦汁。
創業從來不是一件浪漫的事。任正非人過中年，經歷了從國營企業的幹部到民營企業領頭人的轉變，人生充滿了坎坷；華為公司的早期也有過投機和迷茫。40多歲的任正非如同每一位中年失業、失意的普通人，在茫茫人海中飄搖；起步階段的華為更是一家只要有錢賺、能活下去就行的「小鋪子」。一個偶然的機會，任正非經遼寧省農話處一位處長的介紹，開始代理香港鴻年公司的用戶交換機產品（即單位里轉分機的小交換機），算是走上了銷售通信設備的道路。
那是一個裝電話需要送禮、走關係還要排隊特批的年代，代理商只要能在香港搞到用戶小交換機，賣到內地去就可以獲利100％。正是由於這種帶點兒「倒買倒賣」色彩的代理業務，以及當時全國人民對電話通信的巨大需求，讓華為在短短的三四年間，就積累了幾百萬元的資金，並在全國建立起近十個銷售辦事處。華為從農村空隙市場起步，通過代理香港鴻年公司的HAX交換機，利用差價獲得了原始資本積累（見圖1-2）。
圖1-2HAX-100交換機
任正非曾任部隊研究所副所長，乃副團級別，創立華為公司後，這個40多歲的中年男人親自做市場、做銷售。想想看，這麼一個人要跑到各地的偏遠郵電局去俯身低頭給客戶說好話、拍馬屁，沒有點大丈夫能屈能伸的本色，是很難堅持下來的。任正非能從創業初期那種艱難的環境中生存下來，是其貧寒出身和艱苦軍旅生涯賦予的堅韌性格所賜。
進入1989年，由於用戶小交換機的市場太火爆，全國有200多家的國營單位進入了用戶小交換機的生產和銷售，國家限制信貸、控制設備進口，華為的代理業務走到了盡頭。這應該是做代理的宿命。做代理總不可避免地會遇到各種進出口政策的限制，以及來自原廠的各種風險。當時單位用戶機（小總機）市場緊俏，一台500門的用戶機開通，當地省級領導都要去現場剪綵。要訂貨，單位用戶需要至少提前半年以上下訂金給華為，華為再下訂金給香港的原廠。但由於產品供不應求，香港的原廠經常會發不出貨；產品出了問題，無法及時修理；在備板、備件等方面也不提供給代理商，這些使華為公司在為客戶服務時非常被動。任正非意識到，沒有自己的產品、沒有自主研發，所謂為客戶提供優質服務就是一句空話。當時的任正非已深受產品、客戶、訂單、公司的現金流、公司的命運都卡在別人手上的痛苦。
擺在華為面前的，是極度的交換機稀缺和國內設備提供商的空白。對那些因國家信貸政策收縮造成資金鏈瀕臨斷裂的代理商來說，它們自然不會有勇氣冒更多的資金風險來自己研製交換機。除華為外，聯想也是走「貿易」之路起步的，所不同的是華為在做代理有了初步積累後迅速地走向了自主研發和自主生產之路。
從低端產品組裝開始自主研發，任正非用了一年的時間學習法律，學習什麼是市場經濟，他悟出市場的運行機制對企業來講有兩件重要的事情：一是客戶，二是貨源。在這兩個要素中，客戶是不可控制的，企業唯一可能控制的是貨源。1989年，深知做代理不能長久的任正非，開始決心走向自主研發。
雖說已開始自主研發之路，但是華為並沒有放棄代理香港鴻年公司的交換機。以華為當時的技術實力，只能研發出最多24門的用戶交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一台帶200門、500門，在市場上供不應求，還要提前半年交訂金預訂貨。華為「代理＋自主研發」兩條腿走路一直走了好幾年，「生存第一」始終是任正非心中的主線條。
1988年起家的華為，通過代理國外產品在全國建立銷售網路，在單位用戶市場站穩腳跟，然後通過自主研發和生產實現研發、生產、銷售的一條龍。1992年華為的銷售額首次突破1億元。
華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發，是華為生存下去之必需。華為早期，充滿了為了「活下去」、為生存而戰的故事，可能不光鮮，但卻是當時的真實寫照。20世紀90年代初，在任正非運作的華為平台下，開始譜寫出一首格外清新而與眾不同的研發交響曲。
2020年中國民營企業500強營業收入華為投資控股有限公司排名第一，2022年8月12日，華為發布的上半年經營業績報告顯示，華為實現銷售收入3016億元。
註：參考《華為研發（第3版）》
