兩個月前的阿里雲峰會上，釘釘的新掌門不窮（葉軍）首次亮相。
不窮是誰？在其治下釘釘又將如何發展？
極客公園創始人張鵬和不窮進行了一次對談。
混沌300萬高認知校友一直對數字化和 to B的話題非常關注，所以混沌君對釘釘一直比較留意。在兩個月前，混沌學園「獨家「刊發了一篇關於釘釘的稿件《對話阿里副總裁葉軍：你們誤會TO B了，釘釘的底層邏輯》。
這次的深度訪談，混沌君也進行了認真學習，信息量很大。
在對談中，不窮詳細介紹了釘釘如何從一個辦公應用，進化到 to B 領域企業和組織數字化的管理工具，再到現在聯合生態，向所有組織開放數字化能力的平台的轉變。
不窮認為，數字化能夠在未來讓組織變得更加透明，釋放每個個體的創造力，這在本質上是"反內卷"的。同時，企業的數字化一定是"齊頭並進"，上下游共同進行，單個企業的數字化只會形成"數字孤島"。
釘釘的朋友們找到了混沌君，希望混沌學園能將這篇文章推薦給混沌的同學們。
混沌君進行了簡單的刪減，今日刊發，以饗讀者。
以下為正文。
Q=張鵬 極客公園創始人
A=葉軍 阿里巴巴集團副總裁、阿里釘釘事業部負責人（花名：不窮）
文 | 靖宇
來源 | 極客公園 混沌君略有刪改
從"一星"到"五星"還需 5 年
"現在比以前好一些了，有 2.4 星了，漲回來一些，但再往上漲到四星、五星還需要一段時間，可能需要四五年吧。"
A：線上的朋友大家好，我是來自阿里巴巴集團的葉軍，花名不窮，現在負責釘釘事業部。
Q：歡迎不窮，大概在一年前，釘釘進入教育領域，遇到了"一星事件"，有用戶給應用打一星。你們怎麼復盤，怎麼看那個時候這個決策？
A：那是去年 2 月份新冠疫情的時候，突然一下子釘釘來了一個多億的學生，每天一個多億的學生、家長、老師上來。當時釘釘這個產品也沒準備好，因為它本身不是為了上課而設計的。
也有另一部分原因，沒有學生在那個時候喜歡被老師安排上課的，上課這事我們也都經歷過，我的小孩也這樣，也很反感。長期上課是件好事，短期肯定有點難受。綜合來看，一個是學生狀態，一個是產品的狀態，被打了一星，我覺得也合理。
Q：當時釘釘沒有準備好去真的承載在教育里這樣的職責。
A：疫情選擇了釘釘，那時候釘釘的產品有個特點，對於這種家校的溝通、組織的溝通特別擅長，溝通效率很高，不像有些應用建個群，你還得跟裡面的人聊天，不認識的還得加好友。釘釘只要是一個組織里，隨時可以聊天，效率很高。
Q：我覺得你說那點最普遍，誰沒事願意上課呢？同學們肯定這個時候是有情緒的。你們當時被打到一星，經過這一年，現在多少星了？
A：我最近也是每天在看，現在比以前好一些了，有 2.4 星了，漲回來一些，但再往上漲到四星、五星還需要一段時間，可能需要四五年吧。因為這一個億的一星還是比較厲害的。
Q：釘釘在教育這個領域裡的目標是什麼？這會是一個業務的方向嗎？
A：釘釘肯定會堅持投入教育，因為對我們的國家，對我們教育行業的發展都非常有意義。很多偏遠山區的學生、學校可以藉助釘釘享受到大城市裡的教育資源和課程。這件事本身能夠給我們很多年輕人帶去價值，釘釘一定會長期投入。
Q：未來這塊怎麼盈利呢？
A：事實上到現在為止我們沒考慮盈利，因為我們覺得這是一件普惠的事情。
Q：核心關注的是怎麼如何讓邊遠地區，也能平等地享受到教育資源。
A：同時還有一個好處，可以讓教育行業本身的工作變得更數字化。
Q：教育領域的工作更數字化會帶來什麼？
A：老師的工作可以更輕鬆，家校聯繫更透明，學校和家長之間的連接會變得更緊密，這件事本身是很有意義的。
數字化是"全鏈路普惠"
"單一企業內部的效率提升，不是完整意義的普惠，是局部的信息孤島，孤島內的效率提升是孤島普惠，不是全行業全鏈路的普惠。"
Q：你剛才說教育業務還沒考慮盈利，更多的是在做普惠。這個詞被說的挺多的，值得深入探討一下。
比如我關注到釘釘以前服務中小企業服務的對象比較多，最近這段時間釘釘也在加強為大企業服務。又有大企業，又有中小企業，你們希望推動的是組織數字化，實現普惠。但有人也會提出這個質疑，這不就是什麼都想要嗎，又要大公司，又要小公司，又要教育領域，到底怎麼去定義普惠這個概念？
A：這是挺好的一個問題，我們釘釘最早就是服務於中小企業。釘釘今年是第八年了，我們那時候理解服務中小企業就是普惠，因為中小企業沒有 IT 部門，沒有充足的資金來投入到數字化建設。所以我們通過釘釘這樣一個工具平台，讓它 OA 能夠在線，溝通在線，進行數字化的協作，這些我們認為就是普惠。
最近幾年我們也發現，大企業也需要被普惠，因為大企業裡面的 IT 部門非常辛苦，公司從高層到一線員工都會對 IT 部門提需求。特別是這幾年營銷也數字化了，ERP 產供銷、庫存管理、財務都數字化了，IT 部門的成本跟工作壓力非常大。
在我們看來，其實公司裡面的其他非 IT 部門的角色也應該被普惠，也應該具備數字化的能力。後面我們不斷推出的像低代碼平台各種能力，我們認為向大企業提供普惠也非常重要。
Q：這些大公司里非 IT 部門，也要給他們數字化，這個怎麼理解？
A：以往大公司裡面的財務、行政、採購這些部門，他們的數字化訴求一般是提需求到 IT 部門，IT 部門翻譯成他所理解的需求去落地。這個過程中會有很多偏差，效率也很低，層層傳遞會帶來需求痛點的轉移，最後做出來一看，不是我想要的，再改。
我們認為應該讓一線的業務部門的人自己具備這樣的能力。釘釘有個客戶，康帕斯，也是我們第一個客戶，他的前台員工都可以使用釘釘上的低代碼進行開發，自己開發一個訪客管理系統，不需要 IT 部門，這樣的效率非常高，創造力會得到極大的釋放，因為他們更懂業務。像這樣的人員賦予他數字化的能力，讓他能夠更高效的工作，有更多的創新，這本身就是一種普惠。
Q：數字化的普惠的對象，不只是原來不具備 IT 能力的公司，也包括原來在公司里不具備 IT 能力的個人，讓他們可以用這樣的能力自己去優化業務流程。
A：是，我再補充一句，我們做大企業還有一個客觀的現實，我走訪了很多企業，在 to B 這條賽道上，每個行業里都有大企業跟周邊的供應鏈關係企業在發生協同，這些企業之間的業務流程也需要被數字化。
以往這樣的能力是很難達成的，包括流程、採購、供銷，往往需要找很專業的公司，花費很長的時間去實施 ERP 系統。我們認為真正的普惠不是說哪家企業給你一個無紙化辦公，或者哪家企業送你一毛錢。真正的普惠是讓這個行業里的上下游，大企業以及他的周邊供應鏈企業能夠齊頭並進，共同在數字化的賽道上往前走。
否則單一企業內部的效率提升，不是完整意義的普惠，是局部的信息孤島，孤島內的效率提升是孤島普惠，不是全行業全鏈路的普惠。我們追求的是希望整個行業能夠走向共同富裕，各種各樣的專業，各種大小企業，都能夠具備數字化的能力，這是我們想要的。
阿里巴巴如何做數字化？
"做 to B 一定要企業能夠自運營，我們做一個工具的平台、協同辦公平台、應用開發平台，不是說我把我完整的模式交給你，而是我要給你提供充分的自運營的舞台和空間。"
Q：很多人不知道，其實不窮在過去很長時間裡在扮演著阿里 CIO 的角色，在內部很多的業務部門，包括管理的體系，可能都要通過你去完成數字化和不斷往上走的過程。我在職業生涯早期，所在那本雜誌就是關注 CIO 人群的，我特別理解 CIO 不好當。在阿里當 CIO 是什麼樣的體驗？對你今天去領導釘釘往下走有什麼幫助？
A：我自己也經常思考這個問題，過去五年我在負責集團信息化建設，收穫很大，因為我近距離接觸了我們的 CEO、CTO、CPO、CRO、CCO、CFO 等等，我其實聽到了他們很多高層的一些頂層設計和思考，很多事情你聽到和知道他後面的 Why 其實是不一樣的。
Q："讓你幹啥"和"為啥要干"是不一樣的。
A：我在這段時間收穫最大的是兩點，企業做信息化，是以流程為中心，為了實現管控，為了讓你不要犯錯，你反覆按照我這個既定流程做，大概率不會犯錯。
現在阿里這樣十幾萬人的企業，你用流程去控制的時候其實很難，因為每天都有新情況，你建流程的速度都趕不上你遇到問題的速度。當時我們公司的 CPO、CEO 反覆提出，我們要建設阿里大腦，我們要用數字化的能力來進行精準管理，來幫助我們的員工更好地看到自己的成長，讓員工能長時間地感受到價值。
以前的管理就是短期印象，我今天做個事，老闆看到了，你幹得不錯，這麼大一家公司靠短期印象已經很難了，因為他很難做管理。所以在這個過程中我會感覺到數字化的工作一定要結合這家企業的治理思想，隨它的一號位的治理思想的變化而變化。
真正的數字化我的理解是企業的治理思想加上數字化的產品工具，兩個合到一起，才是企業數字化要承擔的責任。所以這個崗位我覺得是蠻累的，因為你要不斷去理解，如果理解不了，悟性差一點，你可能做反了，成為前進道路上的阻力。
第二點，我在做阿里信息化過程中發現，其實每個企業都有他自己定製化的需求，越大的企業越明顯，你很難用一個標準模式，你只能給到他一個建議說你可以這樣做。甚至每個部門都不一樣，每個 BU、每個 BG 都不一樣，有很多差異化需求。
這時候我學會了一件事情，做 to B 一定要企業能夠自運營，我們做一個工具的平台、協同辦公平台、應用開發平台，不是說我把我完整的模式交給你，而是我要給你提供充分的自運營的舞台和空間。
以前我們做平台運營，像淘寶、天貓，我們雙十一搞一把，大家雙十一都來賣貨。但其實對企業來說，雙十一都不是同一天，每家企業成立時間也不是同一天，慶祝日也不是同一天，需要一些自運營的空間，這也倒逼我們做數字化的人應該更多關注給企業提供擴展的能力、開放的能力，這是我在過去五年做集團的信息化工作的收穫。當然在過程中我們也沉澱了低代碼平台，也是那段時間的收穫。
低代碼不會搶程序員飯碗
"所有 to B 服務行業所面臨的一個共同問題，釘釘做了一個選擇，我們選擇了最核心的點就是開放。"
Q：普惠首先是數字化能力，要把它變得更加平等，大家都可以用。你剛才提的那點我印象蠻深的，叫齊頭並進的數字化的進步，這裡面大公司和小公司本身是在一條線上的，要讓大家都能運用這個能力。
可能有一個大家討論比較多的，邏輯我弄懂了，同樣面臨你又要服務大公司，又要服務中小企業，釘釘現在也就 2000 人，你們的精力夠用嗎？
A：應該說這是所有 to B 服務行業所面臨的一個共同問題，釘釘做了一個選擇，我們選擇了最核心的點就是開放，我們把自己變成了一個開放的協同辦公和應用開發的平台。基於這樣的概念，我們可以專註於做一些事情，我們跟生態之間，我們會找到一個非常好的生態邊界，生態會進來，這是對大企業。
小企業我們給他提供一站式的開箱即用的服務，下個 APP 就能用，基本功能都能滿足。現在釘釘上 1700 萬個組織，4 個多億的註冊用戶，絕大部分的小型組織，包括以家庭為單位的小組織，比如教育，大量的家庭進來了，他所需要的常規的業務能力，我們叫組織數字化能力和業務數字化能力，其實是開箱即用的。
這些能力我們基本上已經能夠通過生態跟我們一起提供標準化的服務。另外一些中大的企業，大企業沒有統一的標準，他一定會有定製化，這時候就需要我們提供開放的平台能力，類似於低代碼的平台，讓大企業自己的 IT 部門把已經有的系統集成上來，把各種各樣身邊的小事數字化，用低代碼平台搭出來，這樣極大釋放我們平台的生產力，我們也可以更加聚焦於開放和平台建設。我們用這麼一個策略服務好兩類不同的客戶。
Q：一邊是標準化加上他們自己可以用低代碼去造，另一邊是你是開放的，不只是自己去做。我們以前理解釘釘就是一個應用，一個很"前端"的應用，我用它直接管理公司的各種流程。我聽你剛才定義，釘釘其實往後推了，所以釘釘到底是個"中台"還是"前端"？
A：釘釘今年 1 月份 6.0 發布之後有了全新的定位，過去 7 年我們對釘釘定位是協同辦公平台，就是剛才講到的一站式的開箱即用的平台，可以理解為類似於 SaaS 服務的平台。
6.0 之後，我們逐步增加了剛才講的像低代碼的能力，這時候我們同時具備了服務中大型組織的往後推的"中台"的能力，這個定位既能服務好中小企業，也能服務好中大客戶。
Q：我們怎麼理解低代碼這件事和業務平台的這個定義？
A：其實阿里最早提出了中台戰略，我們也有很多年的實踐。走到企業數字化領域以後，我們覺得對於很多企業來講，釘釘本身就是個業務中台，這個業務中台里最核心的能力就是我們現在講到的低代碼平台。
低代碼平台核心能力就幾種，表單、流程、報表、審批、基礎的連接能力，可以讓業務人員不需要太多的代碼，也能完成一個業務系統的搭建。目前這套能力在現在各個行業都有應用，我們也做了接近大半年時間了，客戶對這件事情的理解力已經慢慢加強了，這半年應該是中國的低代碼市場發展最快的半年。
Q：低代碼不需要去重新像程序員那樣學代碼，但你也能開發程序，你可以開發應用，讓它變得更有用。
A：各行各業現在都在這麼開發。
Q：這件事跟你們在業務層面，以前實際上是個協同管理的數字化，現在要到所謂的業務的數字化，為什麼會有這麼一個思路？
A：釘釘經過去 7 年的發展，已經具備了基礎的協同辦公的能力，但是我們這兩年發現，特別是疫情之後，國內數字化的市場這條賽道被激發了。激發以後，每個行業的客戶都會給我們提出需求，我們有時候覺得客戶比我們走得還靠前，他們提出了各行各業的很多的數字化需求。
這些需求對釘釘來講，我們要麼找生態跟我們來做，要麼我們提供一部分的能力。這時候我們遇到了很大的挑戰，這個問題一定得解決。最後我們落地落在低代碼平台之上，用這種平台化的能力，讓各行各業更懂行業本身的人來進行數字化的研發，數字化的速度就會推得更快。
Q：剛才我看裡頭有人說，程序員也不是鐵飯碗了，低代碼會不會搶程序員的飯碗？
A：這個問題我們也在團隊內部反覆交流，首先程序員因為低代碼的出現，會更大程度的解放他的生產力，程序員會有更多的時間來思考更難的技術、更複雜的業務邏輯，更多時間來思考體系架構、系統穩定性等等。把一些常見的功能，把一些長尾化的需求釋放出來，交還給業務一線，他可以有更多的時間去做。我們有很多客戶就是這樣，一個質檢人員，他自己原來不具備開發能力，原來也是提需求的，現在提給自己了，而且他可以很快響應調整。
Q：程序員就沒有那麼多人打擾他了。
A：我覺得程序員現在最需要的是安安靜靜寫代碼的時間，我自己也是程序員出身。我以前最煩的是一天 8 個小時，真正寫代碼的時間可能沒有超過 1 個小時，其他 7 個小時，開會、討論需求、處理 bug、應急響應，還有跟兄弟部門扯扯邊界。
Q：從這個視角來看，程序員們應該也蠻歡迎低代碼，未來公司的 IT 部門有些東西自己業務部門就解決了。
A：這是一個實踐驗證過的，我們阿里巴巴有 18000 個低代碼 app，就我們一家公司，自己員工自己開發的，各種各樣的，我還點開看過幾個，我已經看不懂了，因為太專業了。那些業務系統一般程序員去理解，光理解業務需求可能就要好幾天。
To B不存在可以完全拷貝的最佳實踐
"沒有最佳實踐，只有最適合的。"
Q：釘釘這個平台里有 to B 的服務，to B 的服務是非常複雜的，裡面各種條線，從管理到人力等等，理論上包括無限可能。釘釘有這麼多用戶，這裡面有這麼豐富的數據，大家有這麼強的習慣，你們有沒有自己內部思考過你們的邊界，或者說相對於要做什麼，有沒有思考過不做什麼？
A：這個思考的還是比較多，釘釘當它開始定位做平台的那一刻就必須思考這個問題。平台之所以存在，因為它上面有生態，前段時間微軟的 CEO 接受採訪講過一句話，如果一個平台不能誕生比平台更偉大的東西，它就不足以稱之為平台。
平台應該是賦能，讓你的生態、合作方變得更偉大，這是平台的特性，特別是 to B 這個領域特別明顯。To B 很難去吸別人的流量，反而要把自己的能力和價值作為工具提供出來，讓大家用，這是一個定位的明確變化。
對於釘釘來講，我們的邊界在於，我們做好最基礎的業務邏輯相關，像賬號許可權、基本的介面能力、供應商管理能力，基礎能力的設計和產品功能，其他統統交給生態。包括剛才提到人力 HR 系統，我自己也在阿里集團搞了很多年 HR 系統研發，會發現每家企業都不一樣，你很難用一種模式套給另一家企業，說你按照我的來。
我們鼓勵生態能夠充分發揮，根據行業、根據企業去進行定製和研發，我們把基礎層做好，這是我們做的事情。我們核心定位就是剛才講到的，我們把開放的能力做好，把低代碼的業務邏輯、無關的平台搭好，包括我們最近已經在很多企業在內測了，我們上了"釘釘搭"的平台，我們讓企業自己搭的應用也可以被其他企業使用，這是我們做的事情。
Q：我剛才聽到你有一個觀點，你認為所謂的最佳實踐變成一個模板化的東西，交付給大家，拿走就用，然後你就變好了，這是不存在的，商業世界裡很難。
A：很難，因為行業化差異太大了，你必須拿回去以後再改，根據你企業的實際情況進行定製。每家企業都有自己的特色，每個行業都不一樣，企業規模也不一樣，這導致了你直接照搬一個業務系統拿去用很難。這也是為什麼國內經常講，不上 ERP 是等死，上了 ERP 是找死，因為上了企業實施 ERP 周期很長，要定製要改，周期太長了，很難直接拿來用。
特別是人力資源領域，我們把招聘系統、OKR 系統全部開出來，釘釘的平台上有接近 10 款 OKR。前段時間有一家咖啡店使用我們的 OKR 系統，用得很好。那個老闆，一個年輕人自己創業，也做得非常有特色，符合他餐飲行業的管理訴求，這是邊界問題上我們的一些原則，我們還是聚焦於平台和類似於低代碼這樣的生產力工具，提升我們生態的生產力，給生態賦能。
Q：拷貝一個最佳實踐，其實未必解決問題，適用的匹配的就是最好的，最好自己拿著這個能力自己干。
A：我覺得沒有最好，只有最適合的，而且每個年代都不一樣。
釘釘是"老闆"的，更是員工的
"只有讓這種數字化能力幫助到業務能夠開疆拓土，讓業務創新速度變得更快，內卷才更容易消失。"
Q：以前大家理解釘釘，它是管理的，管理這個事，你管理得再好，效率再高，到最後只是內部收緊。一個企業、一個組織向上是更重要的，這個問題不解決，光管理的話可能也沒用。不知道你們過去是不是也遇到過這種，當你作為管理工具的時候，可能老闆喜歡，員工就不喜歡。
A：首先釘釘做的這一系列的工作，最早的時候肯定是為了老闆，這個也很合理，因為對一家企業來講，老闆的一號位的思考基本上代表這家企業的基因和文化。
Q：關鍵老闆也得拍板用不用，這也是核心問題。
A：這個是合理的，因為任何一個東西出來不可能討所有人喜歡。但釘釘發展到今天已經具備了 4 個多億的用戶，今年我們會公布最新的數據，1700 多萬的組織，其實很嚇人的。這樣的數據層面，很多人已經不是老闆了，大量的用戶是各種角色的員工，職能部門，有 HR、行政、採購、法務、IT、一線員工，釘釘不只是為老闆服務了，我們也開始為更多的員工，我們會考慮員工的感受，為員工的感受設計各種各樣的體驗和功能。
Q：員工最重要的感受是公司發展好了能多掙錢，業務這件事其實它不能變成內卷的東西。
A：釘釘之前講業務數字化，因為我們非常相信業務數字化能夠帶來公司業務價值的提升，讓創新速度變得更快。創新速度變得更快以後，企業有增量，有了增量以後，員工在增量的情況下，更容易獲得個人成長和發展，所以釘釘投入了大量精力在業務的數字化上。
Q：所以不能光說管理，不說成長和增長和價值創造，成內卷了，不能內卷，還得向上。
A：科技肯定不是用來內卷的，科技肯定是用來升維的。我們認為只有讓這種數字化能力幫助到業務能夠開疆拓土，讓業務創新速度變得更快，內卷才更容易消失。否則你要花大量的時間做管理動作來消除內卷，結果只能更卷。但我覺得數字化這個技術、這個生產力，最終會帶來生產關係的變革，我們希望能用數字化的能力，能幫助到業務的發展，讓業務能夠不斷往前走，不斷取得增量的價值。
Q：你剛才也說了，一開始這樣的工具肯定是老闆先願意用的，要解決老闆的問題。但是你這麼多用戶了，實際上到最後日常用的最多的還是員工。今天的釘釘到底是解決老闆的問題還是解決員工的問題的？
A：你這是個非常直接的問題，從我們做這個平台的服務提供者來講，我們首先是考慮到老闆的訴求，這是最早的釘釘的設計。但客觀現實是因為釘釘經過這 7 年多時間的發展，越來越多不同的角色來用，你不得不考慮員工的訴求，讓組織有溫度，讓員工使用釘釘的時候能夠感覺到對自己的效率有幫助提升，這是現在的現狀。
但現在大量的功能，包括資源的投入，創造力的發揮，都在員工視角上。我們認為未來的組織只有員工能夠被激發、有歸屬感、有成長感，這個企業才會不斷帶來創新和發展。
Q：最早釘釘，釘一下，已讀、未讀，這個事對組織的效率或者這件事的透明度確實有提升，但這個事也挺考驗人性的，這個問題怎麼優化呢？
A：有一個例子，我自己戴的這個華為手錶，我一直在用。以前我們用釘釘的壓迫感很強，總覺得老闆給你發條消息，老闆希望你秒讀秒回，但其實我並沒有準備好怎麼回，你要是已讀不回更不禮貌，這個壓迫感就這麼產生了。
老闆時間長了壓力也很大，老闆也需要被保護。特別喜歡華為手錶的這個功能，我們可以把釘釘的消息，你設置哪幾類人特別關注，把消息同步到手錶上，到了手錶上我可以先看到消息，再決定回不回。手錶上看到以後，手機和電腦上還是未讀，給我們員工爭取了充分自由的一段思考時間。
Q：這是你們特地這麼設置的嗎？這看了那邊不顯示。
A：那邊還是未讀，這樣給到我們有足夠的時間來思考我該怎麼回。釘釘像這樣的例子還很多，我們為員工做了越來越多的設計。
Q：能感覺到思考在變化，關於已讀不回或者是不是已讀的狀態。
A：我們專門做了設計和研究，人性有時候比克制和刻意更重要，因為你得尊重人性，特別是現在年輕人，我覺得我們需要相互尊重，我們互相平視。這種需求是發自人內心的，而且我自己也這麼用，為什麼我要阻止別人這麼用呢。
Q：阿里集團的 CEO 要給你發條信息，你也會經常用這個？
A：我們 CEO 給我發我還是會快點回的。大部分的時候，因為這個方便，特別是有時候開會，拿起手機來看是不禮貌的，但是抬起手腕，有時候是壓迫感很低的行為，他不會覺得你在分散精力。我們充分考慮了人性的很多地方，包括日程、郵箱、釘盤、文檔、音視頻，我們很多細節上都有這樣的設計。
Q：這樣避免已讀不回的尷尬。這些思考是最近這一兩年才開始？
A：因為現在員工用釘釘訴求越來越多，我們大量功能現在越來越多為員工設計，為使用者設計。因為釘釘的用戶本質上分為三類用戶，一個叫 boss，一個叫 manager，一個叫 employee 或者叫 user，三類用戶的需求其實不一樣的，所以很多設計我們會針對不同的用戶，當然過往可能大家印象深刻的還是我們為老闆設計了各種功能，但現在我們越來越多的角色化的解決方案，越來越多的員工的考慮，在這個場景中會有很多體現。
將心比心，己所不欲
"我幾乎不'釘'別人，我覺得周末最煩的一個就是寫周報，一個就是被人'釘'。"
Q：你接這個崗位的時候內心是什麼感覺？
A：內心很忐忑，如果有選擇，也許不一定是今天這個結果，因為我也沒有選擇，我也是後來被通知然後到了這個崗位。
Q：這是阿里文化的一個組成部分是吧，非我莫屬。
A：阿里從 1999 年創業就講這個事情，此時此刻，非我莫屬。既然這個時刻我覺得我比我們整個集團相對其他人在這個階段更適合、更懂這個業務，那我在這個階段可能要承擔起我的使命，把它在原來基礎上帶到下一個更上一層樓的目標。
Q：我之前還專門滲透到阿里內網去看了一些關於你的信息，比如你的一些稱呼，說人說你叫"層出不窮"，還有一些特神奇的事情，比如之前手滑點贊，說周末不用釘釘挺好。這個話說了有沒有一點"政治不正確"，還是你性格就這樣？
Q：我就這性格，周末我也不太願意有人老"釘"我，我覺得我被"釘"的次數還是比較少的，因為他們也知道我不太喜歡被"釘"。
Q：你也不怎麼"釘"別人？
A：我幾乎不"釘"別人，我覺得周末最煩的一個就是寫周報，一個就是被人"釘"。
Q：你這個跟我們感覺差不多。
A：一樣，將心比心，己所不欲，勿施於人，這個道理是千古不變的。我們盡量高效地在正常的時間把很多事情給處理掉，高效溝通，高效推進很多事情。
數字化真正空間在產業
"產業互聯網將對生產力變革產生極大影響，是一個非常大的賽道。"
Q：從你的角度看，這麼多年做信息化、CIO，現在做數字化，整個過程中你肯定非常關注技術包括新的科技紅利，如果我們要去說接下來有什麼樣的科技紅利值得看，你有什麼建議？大家很多人都在關心這個，有科技紅利才有創新的機會。
A：我自己也很關心科技，我從九幾年開始在網上寫程序，我非常關心黑科技。這兩年我有一個非常大的思想上的變化，隨著我們基礎技術的成熟，雲的成熟，隨著消費互聯網的滲透，接下來我非常推薦大家關心一下數字化在產業互聯網的滲透。我最近走了很多製造業企業，我發現那些領域的數字化遠比我們一個無人門店的數字化更有空間，非常大的空間。
Q：當年無人門店出來的時候真的特別炫酷，但實際上後來發現這個事並沒有普及。反而是產業互聯網更有希望。
A：產業互聯網的角角落落非常值得數字化，因為它會對整個社會的生產力的變革產生極大影響，而且這是一個非常大的賽道。
前段時間我們有個客戶養豬的，全國最大的養豬的公司，他把釘釘用到了整個養殖過程。每個豬圈每一格都有一個數字化的設備，加上釘釘的攝像頭對著。豬的情緒怎麼樣，身上有沒有髒的東西，有沒有受傷，食物槽里的水夠不夠，吃了幾次，有攝像頭監控。
像這樣養豬的過程不再需要一個人 24 小時去巡檢，它可以數字化巡檢，任何的消息過來直接通過釘釘的群報給釘釘相關的飼養員、採購員、供應員。以前是一個人天天圍著豬轉，今天是事情圍著人轉。
類似變化在農林畜牧業、製造業都在發生，我走了好多企業看到他們的創造力遠遠勝過我們傳統搞工程搞 IT 的這些人的想像。我當時震驚了，我說這家公司有 1500 個技術人員，我說你們養豬的 1500 個技術人員在幹什麼？他跟我講，他們的 IoT（物聯網）、無人巡檢車、智能視頻分析，各種各樣的能力，我覺得我看到了這個行業的希望。
Q：你這個例子特別好，以後這個例子稍微包裝一下可以用來推動數字化。核心是說連那些豬都開始在釘釘上獲得了更高的效能和成長，你們的組織為什麼還不思考一下數字化的問題呢？你剛才說那點是有啟發的，很多時候我們喜歡看新的東西，但是對於有些已經被印證了價值的東西其實還遠遠不夠深入。比如你剛才講養豬的故事，我很難想到。
A：數字化這個行業天生是普惠的，起源於互聯網行業，起源於大廠，就像當年的 TCP/IP 起源於軍方一樣，是在極端環境下已經被壓測過了，這些好的技術會逐漸轉移，而且很快速，這個速度會非常快，會到各行各業裡面去。
Q：有的時候不在於一些新的概念，在於一些事情的落地。
A：還是腿上要有泥，你得到那個現場去。
