戰略規劃的第一步是什麼，是一個值得討論的問題。我們先看看BLM模型是怎麼講的。
在BLM模型的一半教材里，通常都認為「戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。」，因此會將差距分析當做戰略規劃的第一步。
這種認知正確嗎？或者說是唯一正確答案嗎？可能並不盡然。
我們再看看其它戰略規劃模型是怎麼講的。下圖是麥肯錫戰略規劃流程，與BLM模型不同，麥肯錫規劃方法中將明確宗旨、職責和目標放在了第一步。
再看看羅蘭貝格怎麼講：
為什麼會有這樣的差異，我們在實踐中該如何去做呢？我們試著做一些簡單分析。
一、從差距分析開始行不行
乍一看，從差距分析入手去做戰略規劃似乎也挺有道理。
所謂差距分析無非兩種，一種是業績差距，即現有經營成果與期望的差距，包括經營管理中存在的痛點，或者與競爭對手、最佳實踐之間的差距。這一類差距通常不需要做出戰略改變，通常通過持續提升效率、能力就可以了。
第二類則是機會差距，也就是對於可能的增長機會，通過戰略層面的改變來抓住這樣的機會。例如小米看到了新能源汽車市場機會，這種機會差距就不是在經營管理領域「更快、更高、更強」就可以了，通常就需要在戰略層面的改變才可以。
但在實踐中，直接從差距分析開始是有問題的。先說第一種差距，這其實有一個隱含假設，那就是我們希望在既定業務領域做的更好，也就是所謂的發展戰略，而不是維持或者退出戰略。如果隱含假設不存在，那麼所有的差距分析都會失去意義。
第二種差距問題會更大，企業越是成功，面臨的誘惑就越多，今天房地產暴利誘人，明天新能源又成為風口，如果一味的趕風口就很容易諸事不成，甚至把原有業務拖死。同時，面臨那麼多的可能的機會，如果我們撒胡椒面式的分析研究，一方面需要耗費大量的資源，另一方面也會事事通，事事不精，難以為後續的規劃提供有質量的輸入。用麥肯錫的話，就是不要試圖把大海的水燒乾。
因此，在做差距分析之前，企業先要建立初步的戰略意圖，通過戰略意圖為錨，從而在有限的範圍內做有效的差距分析。
如果沒有戰略意圖作為牽引，在實際操作中很容易犯一個錯誤，那就是局限於現有業務的現有模式很窄的範圍做差異分析，而不太關注外部環境變化、市場機會變化，眼界一旦有了局限，就很容易把戰略規劃做成了業務層面的經營計劃。時間久了，就會不知魏晉，閉關鎖國，慢慢的被市場所淘汰。
這就像我跟朋友探討的，如果直接做差距分析，那麼要不要分析一下我們企業跟華為的差距、跟微軟的差距或者跟特斯拉的差距呢？大部分時間沒必要，因為我們不太可能去做華為、微軟或特斯拉的業務，連想都不會想，這就是戰略意圖的價值。
戰略規劃所討論的，其實就是在想做、能做、可做的事情中做取交集作為戰略選擇，進而規劃實現戰略決策的實現路徑。
二、BLM模型中為什麼習慣於講從差距分析開始
個人揣測，可能有兩個原因：
原因之一：華為在運用BLM模型時，戰略意圖雖然沒有放在模型之中，甚至都不需要討論決策，但在華為決策層的內心裡都是清晰而明確的，那就是在通訊設備領域做大做強。包括任正非也在多次的講華為永不造車，華為不會搞房地產等一些掙塊錢的行業等等。雖然沒直說，但戰略意圖清晰可見，所以差距分析的基準就是清晰而明確的。
到了後來華為要做手機的時候，意圖也是清晰而明確的，所以同樣也不需要再去明確戰略意圖的重複工作。但這不代表所有企業都可以直接做差距分析，因為不同的企業面臨的環境各不相同。
原因之二：華為出來的講師有的水平太懶，照本宣科念了歪經。如果有心的話，會發現同樣是華為出身的諮詢講師，講的內容卻有很大差異，這是很常見的現象。一種情況是這個講師自身很水，靠華為的牌子掙昧良心錢；另一種情況是華為太大了，沒辦法用同樣的管理方法全部貫通，因此強調方向大致正確，到了執行層面各顯神通，所以不同的講師如盲人摸象一般，把自己小環境的經驗當做華為普遍的正確去講了。
如果企業的市場選擇、戰略定位、戰略意圖可能需要發生變化，或者決策者已經有了新的想法，那麼就需要先思考企業的戰略意圖是什麼，然後再去做進一步的差距分析。
做個結論：戰略規劃的第一步要從戰略意圖開始，基於戰略意圖和經驗現狀做差距分析。直接做差距分析一方面可能局限於經營層面，失去戰略層面改變的可能；另一方面可能出現差距分析的範圍模糊，稀里糊塗做無用功。
