文章來自微信公眾號：記憶承載。歡迎關注閱讀全文。
稻盛和夫去世了，8月24日於家中，享年90歲，死於衰老。
應該說很多從商的人，都向他學習過，相傳機場書店三類書，王陽明的心學，博弈論，還有稻盛和夫。
你看的那些機場屏幕上反覆播放的商業講師的滔滔不絕，大部分都是他們學習稻盛和夫的心得。
有些人不了解這位一海之隔的經營之神，我舉幾個例子。
稻盛和夫是全世界到目前為止唯一一個連續兩次創業都建立了世界五百強的企業家。
他創立的第一家公司叫做京瓷，材料行業的，帶領公司成為世界500強之後，他把手裡的全部股份都給了員工，然後第二次創業，換了一個領域，在電信領域裡創立了KDDI，再次成為世界500強。
單憑這一點，全世界僅此一例。
再然後，他退休了，潛心研究佛學，安度晚年。
這時候，全世界第三大航空公司，日航負債1200多億RMB，宣告破產。作為日本的翅膀，斷了。
當時的首相上門懇請，請求這位商界的傳奇人物出山，拯救日航。稻盛和夫二話不說就答應了，絲毫不擔心失手帶來的晚節不保。
上任的稻盛和夫，沒有帶一個前下屬，他幾乎是只身前往，零薪酬。
僅僅增加了稻盛和夫一個人的日航，在一年之內就扭虧為盈，兩年之內就大幅度盈利，三年之後就重新上市。
從此稻盛和夫在神壇上又前進了一步，徹底成為了只有書中才有的傳說。
再說兩件事，用來襯他的。據說，馬雲曾三次求教於稻盛和夫，任正非則視他為偶像。
一個人，如果被拔到這個高度，還怎麼聊呢？只能聊學習心得了。
我今天就效仿那些機場講師，來聊一聊我學習稻盛和夫的心得體會。
稻盛和夫第一次創立京瓷的過程，以及管理方法與任正非創立華為很像。
當然這個描述是不準確的，因為稻盛和夫是前輩，他排在時間軸的前面。但是我們大部分人更了解華為的建立過程以及管理模式，於是我只好倒過來打這個比方。
稻盛和夫與任正非的出身很像，早期可以說都不是很順，經歷過很多磨難。
你比如稻盛和夫並非學霸，中考失敗，高考失敗，還得過肺結核，俞敏洪也得過。
那麼畢業後又恰逢經濟蕭條，身為學渣的他只能進一家完全沒有前途的公司。
但是他本人非常勤奮，他自己合成過某種材料，是日本歷史上首次，成為了技術大咖。
其實作為普通人，你學習稻盛和夫看到這裡就可以合上書了，因為後面的那些，咱也夠不著。
關於這一點，我是有體會的。
我小時候讀過拿破崙傳，發現自己被他四十多次的戰爭勝利，以及統一歐洲的豪情所吸引，被他和約瑟芬談戀愛的故事所吸引。
後來，我發現這些和自己都無關。人家在天上，咱在地上，羨慕也夠不著。真正對我有啟發的僅僅是拿破崙小時候的故事。
你比如他小時候和人打架，怎麼打都不服輸，摔倒了爬起來，摔倒了爬起來，有股子韌勁。再比如他從小就吃黑麵包，因為他知道士兵們只能吃到這個，他要了解士兵的體力，才能做出準確的判斷，布置恰當的任務。
我就學到這兩點，因為他20多歲就司令了，我40多歲了也望塵莫及。他別的優點，我學了也用不上。
不過今天是講故事，我們繼續稻盛和夫的傳奇。
成為技術大咖之後，稻盛和夫於29歲創業，他的管理模式與華為很相似，都是盡量地調動員工的積極性。
怎麼才能調動員工的積極性？很簡單，如果員工覺得自己是老闆，就會很有精神。
你光忽悠員工，跟員工講學華為，學狼性文化是沒用的。我們很多企業主，學華為學不到點子上，你那個不叫狼性文化，你那個叫二哈文化。
為什麼？因為狼行千里吃肉，狗行千里吃屎。你給手下吃肉，他們就是狼，你不給手下吃肉，他們頂多是二哈，假裝成了狼，騙騙你的。
給員工吃肉不是說光發錢就可以的，沒理由的發錢，只會養活一群充滿惰性的人。
稻盛和夫發明的管理策略叫做阿米巴，他在公司內部成立了幾千個阿米巴，每個阿米巴都是獨立結算的。類似一個個內部孵化的創業公司。
獨立結算的意思是說盈虧自負，你掙了錢吃肉，你掙不著錢喝湯。於是這些阿米巴就非常有戰鬥力，始終都像創業公司一樣。
他們覺得自己就是老闆，就是一個小的創業型公司，只是掛在京瓷這個牌子下面獨立運作。
這個手法在華為也很常見，華為經常同時開三條線，研發同一個產品，誰先到誰通吃。
但是這個手法有一個問題，那就是怎麼消除內耗，怎麼讓內部小團隊之間形成合力？而不是自己人打自己人。
確切的說，我也不知道怎麼做到，但是我知道稻盛和夫顯然是做到了。
我以前待過的第二家公司，也學習過他們的策略。稻盛和夫這種阿米巴策略，國內的公司大部分都學過，被進一步改良了，國內有個專門的術語叫做三人小組。
這種小組確實很有戰鬥力，可是有時候，很容易受到市場的擾動。你比如某個小組很幸運，只有3個人，創造了3個億的凈利潤。而全公司可能此前十年的凈利潤，都不到1個億。
那麼你現在到底怎麼分配獎金呢？這就變成了一個問題。
說到底，你是想要獎勵積極性，而不是想要獎勵幸運。否則就無法持續。畢竟你不可能從此之後靠著這三人小組混飯吃，他們來年也無法創造同樣的奇蹟。
所以我說阿米巴僅僅是個思路，這個思路到底怎麼落地，是非常考驗管理層的。
反正昔日我待過的第二家公司，沒法做到，最後還是回歸了矩陣管理模式，就是部門經理與項目經理交叉管理的模式。
這種模式問題很多，多頭領導，部門牆。問題是，你不能光考慮一個方法本身好不好，你還得考慮自己能不能順利地運用下去。
青龍偃月刀很好，重達81斤，如果你抬都抬不起來，怎麼拿著它砍人呢？
這就是理論與現實的距離。阿米巴這種方法很早我們就學過，現實中很少能夠見到有公司運用的像稻盛和夫那個水平。
第一次創立500強之後的稻盛和夫，應該說他已經進入到了一個至少站在我現在的水平無法理解的高度了。
他此後多次把自己的成功歸因為「敬天愛人」這四個字。
他這人有一點和任正非很像，就是把股權，盡量分給員工，自己有一種精神領袖的氣質。他似乎在沒有股權的情況下，依然不會失去對公司的掌控。
這個說實話，就更難學了。
你像任總那樣，只拿1個多點的股份，依然能夠讓華為上下都聽他的，不是每個企業主都能做到的。
實話實說，大部分老闆，都得持有51%以上，否則你下面馬上就反了。你不具備這種個人魅力。
能夠讓自己持股只佔3成，2成，還能維繫隊伍的，都算是高手了。
說到底，人與人之間的關係終歸是彼此利用，彼此需要。一般情況下，員工與老闆之間是資本與才能之間的互相依賴。
稻盛和夫可能已經進入了一個新的層面，他成了公司的象徵，公司的品牌，稻盛和夫就像肯德基老爺爺，肯德基不會拋棄肯德基老爺爺，他的公司也不會拋棄他。
他與公司之間建立了一種新的依賴關係。
但是我個人覺得，這種傳奇式的成功，和時代有關。
為了讓大家理解這一點，我打個比方。
你有沒有發現，諸葛亮之後，再無諸葛亮。
從姜子牙開始，到管仲，樂毅，張良，我們歷史上一直都有這種以一個人的力量出則為將，入則為相，既是君師，也是國師，力挽狂瀾的傳奇謀士。
那麼到什麼時候結束呢？到諸葛亮就結束了。
後面當然也會有頂級謀士如劉伯溫，姚廣孝之類，但是他們的影響力，功績和姜子牙到諸葛亮這期間的謀士比，那簡直是螢火之光比皓月之明。
為什麼？因為時代變了。
諸葛亮之前的時代是貴族政治，只有少數人念過書參與遊戲，他的對手就是幾個世家大族的子弟。
所以經常會出現一兩個頂級謀士，一出來就引領整個時代。因為說實話，那個時代可能本來就只有千分之一的人念過書。
諸葛亮之後的時代，寒門也有機會了。當然不是說農民有機會，但是可能有5%的人都念過書了。人才供應量一下子放大幾十倍之後，就開始了專業化分工。
於是乎出現一個在任何領域都能夠讓大家都服氣得不要不要的大才的可能性，就大幅度降低了。
范仲淹政治還是不錯的，但是打仗，也就那樣。蘇東坡填詞是不錯的，但是其他方面，也就那樣。
你不太可能像諸葛亮、周瑜那會兒，周瑜不僅打仗超牛，彈個琴都堪比朗朗。曲有誤，周郎顧。
諸葛亮也牛得不像啥，一輩子沒寫啥，隨便寫了一篇700多字的公文出師表，結果裡面出現了幾十個成語。這就像你寫周報，隨便發了封 email，回頭拿了雨果獎。
這讓後人無法理解，我只能認為當時專業化分工實在太低，競爭對手實在太少，以至於看起來整個時代的才華都集中在幾個人身上。
那麼放到稻盛和夫身上也是一樣的。我覺得他身處於一個特殊的時代，那時候充分調動員工的積極性，是非常有效的商業利器，這是他成功的大背景。
今天這個商業環境下，是資本主導的。你真的原封不動的抄他的作業，你連新手村都過不去。
因為資本有一千種辦法玩你。你說你阿米巴，你說你調動員工積極性，你說你給員工分股份。
資本才不理你，資本上來就免費，先砸100個億，再砸100個億，讓客戶養成薅羊毛的習慣。等回頭市場培養起來，甚至市場都沒有培養起來，直接通過資本市場獲利轉手給下家。
羊毛出在牛身上，讓豬買單。這是資本介入之後的打法。
所以我說，對大部分人來講，你學到他勵志的青年時代就夠了，後面的部分，你想抄他作業，可是作業變了。
更重要的是，很多事兒他能做到不一定你也能。
我前面講過，學華為狼性文化的基本上都學成了二哈，因為華為是真的給錢，而你也許不想真給，也許你也給不起，反正無論如何，員工不吃肉，光吊著是不可能有狼性的。
那麼同樣的道理，學稻盛和夫的基本上最後都學成了PUA，以至於稻盛和夫在國內有個綽號，叫做PUA鼻祖。
他本人其實沒有PUA，他確實讓員工往死了卷，可是他給錢了，而且他自己並沒有多拿多少，他自己也把自己往死了卷。
換句話說，你非說PUA，他P了每個人，包括自己。
但是這事兒是學他的老闆們，做不到的。他們只想P別人，不想P自己。想讓兄弟們加個班，回頭年底給兄弟們娶新嫂子。所以你學了之後，當然沒用，員工也不會相信。
何況時代變了，商業打法變了，你按照老套路或許第一集就得領盒飯，即便你來真的。
聖經肯定是本好書，可是聖經有聖經適用的時代。稻盛和夫的謝幕，讓我們又一次憶起曾經的商業時代。
文章來自微信公眾號：記憶承載。歡迎關注閱讀全文。
