揭秘｜2018年度十大管理創新領袖實踐者之施振榮先生

2018年12月21日，「創新·賦能 | 第二屆管理創新高峰論壇」在清華經管學院偉倫國際報告廳成功舉行。本屆論壇由《清華管理評論》主辦，清華大學技術創新研究中心、清華經管學院校友發展中心、清華經管學院EMBA教育中心、清華經管學院高管教育中心協辦，共同尋找在中國企業轉型升級背景下，引領智慧之美、商業之美、產業創變、時代之潮的優秀管理學者、商界領袖及優秀企業。《清華管理評論》從「價值性、創新性、前瞻性、成長性、新銳性」五大維度，評選出2018年度十大管理創新領袖、2018年度十大管理模式創新領先企業、《清華管理評論》2018年度十佳圖書（點擊查閱圖書榜單）。

格力電器董事長兼總裁董明珠女士、科大訊飛股份有限公司董事長劉慶峰先生、浙江吉利控股集團有限公司董事長李書福先生、中國中化集團董事長寧高寧先生以及宏碁集團創始人施振榮先生獲得「2018年度十大管理創新領袖·實踐者」獎項。中國移動前董事長、中國上市公司協會會長王建宙先生為他們頒獎。

宏碁集團創始人施振榮先生出席論壇，並發表題為「王道與龍夢」的精彩演講，以下為演講全文。

施振榮先生

宏碁集團創始人

王道與龍夢

今天我要談的是「王道與龍夢」。今年剛好是歌曲《龍的傳人》創作四十周年，當時我們在台灣受此歌曲的影響非常大，所以我在1976年創辦宏碁（Acer）之後，就提出「華人在高科技的國際舞台上能揚眉吐氣」。

到了2016年，我就更進一步，提出「華人在硅文明時代為人類做出具體貢獻」，以科技為主的「硅」，原來叫「矽」，後來改成了「硅」。

Stan 哥龍夢之演進

我有一個別稱——「Stan哥」。有一次我和五月天樂團主唱阿信對談，他稱呼我「Stan哥」，我非常喜歡。所以沿用至今。

我現在是智榮基金會的董事長，所謂「以智融 育智龍」，就是以智慧的融通培育智慧的華人。為了跟年輕朋友更接近，我自稱「Stan哥」，雖然今年我已經74歲了。

1976年，我用100萬新台幣，也就是25000元美金創立了宏碁（Acer），當時正值第二次工業革命後。250年前我們在第一次工業革命的時候沒有重視，因此喪失了整個現代化的機會，所以我在創辦宏碁的時候，就號召年輕朋友們，大家一起想辦法掌握這樣一個契機，在第二次工業革命能夠有所突破，如果不積極有所突破，就會變成歷史的罪人，宏碁要做處理機的園丁，不做歷史的罪人。這是1976年。

1981年，宏碁開始做小教授一號，1982年，小教授二號，1983年，宏碁推出個人電腦，到了1986年，個人電腦變得非常有潛力，成長的非常快，於是我們提出了「龍騰國際」、「龍夢成真」，我們華人要在高科技的國際舞台上開始積極，要能夠揚眉吐氣，龍夢成真。

1989年，我提出「心懷科技，放眼天下」，用科技面對未來發展，整個台灣的願景是做科技島，與世界做朋友，為當地的社會做出具體的貢獻。

很快，該提法得到了大家的呼應，1990年代，台灣高科技產業發展的非常迅猛，我在1996年提出不是只有一個科技島，應該是人文科技島，才是最重要的終極目標。

2016年剛好是宏碁四十周年，我提出，對新一代台灣而言，應該是一個創新矽島（Si-nnovation），就好像我莫名其妙創造了「微笑曲線」，莫名其妙就火起來了一樣。這個Si-nnovation，實際上矽谷已經沒有硅了，但它還是全球創新的主要來源，全球新興產業的發祥地，如何用矽（Si）作為創新的基礎？我是台積電的董事，台積電算是全世界有關矽（Si）應用最多、影響最大的企業了，甚至比Intel還要大，因為它客戶數眾多，對整個Si應用做具體貢獻的，台灣如何能夠不斷地應用這些基礎做出更多的創新，這是我們要思考的問題。為了更好的了解Si硅文明，我特意到谷歌上查詢了一翻，發現，所謂人類的文明都是跟科技有關的，幾千年來，因為有了科技的進步，才有了文明，每一次工業革命之後就多出來一個文明，電腦的發明是一個文明，互聯網的出現也是如此，現在人工智慧、物聯網都是文明的基礎。大陸與台灣對人類的物質文明已經做出具體的貢獻。但是我們對於人類的精神文明，雖然在早期，我們的思想文化領先於全球，然而最近這兩三百年，西方的精神文明好像變成了世界的主角，東方的矽文明如何能夠與西方一起共同雙融，對人類做出具體的貢獻？

因此，在應用創新方面，我們一定要把我們的思想，精神文明融入到我們的產品、軟體，和服務中，這是未來我們應該思考的事情之一。

上述這一切，我以王道一以貫之。

王道，領導人的策略之道

2500年前，孟子提出來王道，乃為王之道。今天來看，王道乃各大大小小領導人的領導之道，是一種與時俱進的管理哲學與策略思維。

王道三大核心信念：永續經營、創造價值、利益平衡

王道的三大核心信念是「永續經營」、「創造價值」、「利益平衡」。我在北京還是上海跟EMBA同仁分享，他們告訴我說，這就是「天、地、人」，天就是自強不息，地就是厚德載物，人就是仁禮而已。為了永續經營或者持續經營，一定要不斷地創造價值，領導者應該利用社會資源創造價值，這種價值的創造是共創，而不是某個人能夠獨創，買賣雙方也屬於共創，所有的利益相關者，大家共創。所以要建構一個利益平衡的機制，也即人道，「仁」就是很多人的關係，「禮」就是要平衡。

六面向價值總賬論

創造價值，面對成本的時候要考慮到直接、間接、有形、無形，現在和未來。領導人一定要考慮到這六面相，才能夠創造總價值。但是一般人都比較重視直接、有形、現在的，這些顯性價值，而對隱性的價值比較容易忽略掉，尤其資本主義在民主政治的選票設計時也是以顯性價值為主，管理系統、KPI的量化指標也是這樣，所以人類社會的進步，對顯性價值的創造，有很好的系統來衡量。但是實際上，真正的總價值裡面，隱顯要平衡，間接的會影響直接的，無形的會變成有形的，未來和現在都是相關性的，六面向的平衡非常重要。

當領導人一定要考慮到這些方面。以宏碁的管理的思維，我花了很多時間來做分散式管理，盡量授權，我享受大權旁落，無非都是為了給大家提供一個舞台和環境，讓人的潛能能夠發揮。投資於人才的培養，這些是間接、無形、未來的價值創造，非常重要。

利益平衡：利益（也有六面向）是創造價值的重大誘因

利益平衡沒有絕對的平衡，只有相對的、動態的平衡。因為時空不斷在變，每一個資源的價值，人的貢獻度都不一定適時發揮出來，所以需要不斷地調整利益平衡的機制，讓大家有好的誘因以及確保發揮團隊力量及持續合作，創造價值。

西方，贏者通吃；東方，共存共榮

西方的文化是贏者通吃，競爭思維。實際上王道也講求競爭，王道講求一個領導人利用相對有限的資源，創造比較多的六面向的總價值。如果沒有創造價值，就表示不王道，王道是要能夠創造價值的。我們東方思維就是共存、共榮，大家一起共建和諧的社會，所以東西方的整個思維的出發點，完全不同。

贏者通吃的好處是，誘因很強，但是利己不一定利他，在我的基本思維里，為了利己，不得不以利他考慮，所以利他是最好的利己。

從CSR到PSR。雖從宏碁退休，並未從社會退休

我從一開始做事業，以及我現在退休做志業，實質上事業和志業是合而為一的，我從來沒有想過以賺錢為目標，掙錢是不得不，也是為了要永續經營所需要的一個條件，所以在經營事業的同時，為社會創造很多隱性的價值，我花功夫最多的就是人才的培育，台灣高科技領域裡面，從宏碁「畢業」的同仁特別多，因為他們在宏碁這邊學到的都是比較王道的思維，分散式的管理模式，替員工交學費，我認為是我的志業，對社會間接、無形、未來真正可以做出具體的貢獻。

我現在在做智榮基金會就是以社會企業來經營，它的經營模式就是讓使用者付費，贊助者認為有價值，社會的公益事業才能夠永續。公益事業社會企業化，這也是西方社會經過多年以後得到的經驗，做公益不是只有捐錢，你的思想、經驗、影響力，可能是更重要一點。我和清華大學經濟管理學院教授、《清華管理評論》執行主編陳勁老師，昨天晚上還談到中醫古籍的數字化，這恐怕是中醫能夠在人類的文明能夠做出具體的貢獻，在這個過程裡邊，要想能夠持續發展，一定要有企業化經營的思維在裡邊，所以隱性、顯性並重才能夠永續。實際上這是平衡問題，0跟10是不平衡，0.1對9.9或者1對9可能就已經有平衡點在裡面，不一定是只有5對5才是平衡，因為時間的不同以及項目的不同，平衡點不盡相同。但是也不能只為了隱性價值，你一直投有形資源進去，而沒有產出顯性價值，這樣的話也不行，因為沒有持續的發展。

五位「2018年度十大管理創新領袖·實踐者」合影

從左到右依次為：王先生（代寧高寧先生領獎）、董明珠女士、王建宙先生、劉俊峰先生（代劉慶峰先生領獎）、施振榮先生、張愛群女士（代李書福先生領獎）

2004年，我從宏碁退休，也是希望有一種新的視野，不要像一般華人那樣，做到死才罷手。所以我在60歲那年就退休了，也是希望企業能夠有效的傳承。但是我並沒有從社會退休，每一個人認為我退休後好像比較閑，實際上不是，唯一的就是我的壓力少很多，因為我的責任感很重，雖然已經盡量授權，享受大權旁落，但是你當公司的董事長，成敗要負全責，雖然工作都外包了，但是責任沒辦法外包，對自己的身體也會有影響，退休以後，我做多少算多少，覺得壓力太重了就放鬆一點，每天遲到早退也沒關係。雖然不跟時間有關係，但是我動腦筋很多，上禮拜我去做了個頭部的核磁共振的檢查，我的腦從生理上不是那麼理想，但是功能上非常不錯，這是因為我每天都在動腦筋。所以我是從企業裡面，企業的社會責任變成個人的社會責任。

前面我就提到，台灣要做人文科技島，我不僅是這樣講的，也是這樣做的，我現在也是台灣文化科技產業發展聯盟的總召集人，就是希望新的媒體藝術創作，文化的傳播都可以透過科技的應用來思考，實際上科技也是一種新的媒體。

創造價值之信念及落實

談到創造價值，我有一個基本的信念：挑戰困難、突破瓶頸、創造價值。1996年我寫了第一本書《再造宏碁》，因為我不太會寫，就用口述的方式，書的撰稿整理人問我的座右銘是什麼，因為我讀理工出身，思維還是有邏輯的：要為社會創造價值，比較便宜行事的就是找來哪個地方有瓶頸，然後想辦法突破瓶頸。因為有瓶頸，價值自然就沒有辦法體現，浪費了很多價值。比如說宏碁的企業文化是人性本善，分散式管理，師父不留一手，傳賢不傳子等等，這些都是突破我們傳統社會思維的一些瓶頸。要突破瓶頸當然很困難，否則也輪不到你，或許早就不是瓶頸了，所以我們每天都要挑戰困難，簡單的賺錢我沒有興趣，一定要有挑戰，創造價值，如果每天睡起來的時候，發現已經沒有困難可以挑戰了，我就不太想活了，活著也沒有意義了，活著就是要挑戰困難。

落實創造價值的方法也很簡單：反向思考，正向樂觀。Me too is not my style,平常大家這樣想,我就反過來想，反過來想不一定會有正確的答案，但是至少創新的時候，需要你往相反的方向找找看，可能最後跟原來的方向差十度而已，但是要從原來的方向找，那十度是找不出來的，只有從相反的方向慢慢找，才能找到可行性。要有眼界實際上很簡單，大家都笑我好高騖遠，媒體說我是高瞻遠矚，在我看來這兩個一模一樣，最重要的還是要量力務實，才能志高致遠。

面對未來永遠是樂觀的，所以才有夢，才有我們不斷地在逐夢，量力務實的一段一段在做。夢的工程不是十年、二十年，可以五十年、一百年，甚至幾百年，所以這是一棒接一棒的，宏碁原來有一個馬拉松精神，後來改了，叫做接力式馬拉松，就是希望一代一代大家一起接下去。

以王道思維啟動變革，先換腦袋再換人

我們宏碁從創辦到現在已經超過40周年，全世界高科技企業活過40周年，比我們資深的IT公司並不多。我們也歷經多次變革，變革的思維也很簡單，原來價值創造有問題的地方，你要找到新的方法、新的領域去創造價值。王道就談創造價值。如何用一個組織或者一個系統，能夠讓利益相關者能夠有誘因共創價值，就是這麼簡單。所以一定你要面對新的方向，要有新的願景，新的戰略，還要有新的組織文化。要考慮到創新創造價值新的模式，不斷地調整利益平衡的機制，只有這樣才能夠持續的發展下去。這就是整個王道思維。

變革裡面最關鍵最難的，實際上是思維的改變，思維的翻轉非常不容易，所以我每次在變革之前，常常要換腦袋。美國人要變革的時候就換人，因為換人自然就換腦袋了。但是美國人才一堆，我們台灣人才有限，尤其是管理類的人才，現在當然是越來越多，因為舞台越來越大。在當年沒有那麼多人才的時候，你要換人，就極為困難。尤其我們組織裡面還要以德服人，不是將你放在那個位置，你就能搞定，還需要很好的人際交往能力和人脈關係。所以華人組織要變革的話，以我過去三次再造宏碁的經驗，應該要換腦袋。換腦袋不得，最後才是換人。不換腦袋的人當然就不得不換人。

1992宏碁再造，全球品牌，結合地緣

1992年宏碁第一次碰到瓶頸，這也是IT產業一個很重要的轉折點，個人電腦開始有一種突破性的發展，白牌的桌上型電腦佔全球市場的50%，有品牌的桌上型電腦只佔50%，90年代整個IT產業都在變革，整個生態從垂直整合轉到垂直分工，《哈佛商業評論》（Havard Business Review）1991年7月刊，提出了整個未來兩大產業——電腦產業和半導體產業，電腦公司不製造電腦，半導體公司不用有自己的晶圓廠，也即這兩個全球最重大的產業典範轉移了，始作俑者在台灣。1983年，Acer用自己的品牌將電腦推廣到全世界，讓世人知道台灣也有開發電腦的能量，以及能夠製造出高品質的產品。

以晶圓代工聞名的台積電，其董事長張忠謀在1987年百思不得其解如何進入半導體產業，最後想出了晶圓代工的模式，理由是1983、1984、1985年這一段時間，很多矽谷的華人出來創業，設計了很多IC，但是都沒有錢買設備，所以在那個情形之下，張忠謀想出晶圓代工的生意模式，改變了整個生態。

1990年代是IT產業很重要的發展變化的時段，Acer本身希望是一個全球的品牌，但是整個台灣市場占不到世界市場的1%，在這種情況下，如何變成能夠全球化的思維？當年我就提出了「Global Brand, Local Touch」，也就是「全球品牌，結合地緣」，Local Management，甚至於希望做到Localshare，整個分散式，每個地方都有Acer，到處都是Acer，但是不同的股東，當地人佔大股，這種Local share最後沒有做成功，但是當時我的思維是這樣的，也就是1992年的宏碁再造。

在組織上，為了要有效掌握各個地區，各種不同產品的情況，我利用的主從架構（Client-Server Organization），桌上型的個人電腦體積非常龐大，如果正常通過海運，需一個半月才能到達市場，此時技術已經不新鮮了，產品也就沒有什麼競爭力，所以我就用麥當勞式的速食式的產銷模式，把裝配電腦移到市場當地去裝配。我畫了一條微笑曲線與我們的同仁，尤其是與在科學園區製造部門的同仁溝通，其目的就是希望把裝配的公司移到海外去。日本有一個詞叫產業空洞化，政治人物非常不喜歡，因為有就業的問題。我們把資源從做沒有附加價值的裝配，移到更有附加價值的零部件、主機板等等，這是微笑曲線的左邊，微笑曲線的右邊，就是移到全球能夠運籌的服務，因為宏碁在1992年開始利用微笑曲線，在生產力方面，每年能成長平均超過50%。而主從架構，就是每一個事業部都是能夠當家做主，我將之稱為群龍計劃，希望培育一百名總經理，「龍夢欲成真，群龍先無首」。二十一世紀有二十一家獨立上市公司，每一家上市公司完全獨立運作，要對它每一個利益相關者，尤其不同的股東和員工負責，沒有中央管控的思維在裡邊，這個是我1992年的思維。

2001世紀變革，請義大利人蘭奇為CEO

2000之前，我們投入很多在網路事業裡面，碰到了泡沬的困境。宏碁在1992年再造的時候，財務上面比較辛苦，但是2001年在財務帳面資金很多，但是模式不對，因為宏碁是少數做電腦的電腦公司，世界上少數幾家做電腦的電腦公司只剩下兩家。一家是宏碁，一家是華碩，華碩是從宏碁出去的。我們只能依大勢所趨，順勢則興，逆勢則亡。我就想到把原來研展製造的部門分割成為偉創，Acer只專註經營品牌，我開動員大會跟他們講，未來在宏碁什麼都沒有，只剩下四個字，Acer，就是經營Acer這四個字，這個品牌，間接、無形、未來的無形價值，很少有華人的公司只專註在品牌經營，Acer之所以這樣做，也是這麼多年積累起來的經驗和能量，並不是它成立的第一天就這樣做了，除非整個我們的產業環境都已經非常成熟了才可行。

宏碁集團創始人施振榮先生

我們也提出一個與全世界其他企業不同的管理的責任劃分，一般跨國企業都是以總部為利潤中心，區域總部或者區域公司為成本中心，所有的經營只有品牌，剩下的全部外包，所以我們將它反過來，當然今天我們又將之反轉了。

從我所了解的跨國企業的發展情況來看，一般的趨勢都是總部的管銷費用不斷地增高，所以在整個全球沒有競爭力，因為控制別人的成本比較容易，控制自己的成本相對比較難一點，所以我們當時特別設計以總部為成本中心，也就造就了2001年到2010年，宏碁已經跑到全世界第二大PC公司的位置，同時我還大膽任命一個義大利人蘭奇(Gianfranco Lanci)先生作為我們的CEO，這是一個很重要的變革。

為了讓這麼大的一個組織能夠面對新的變革，我非常重視溝通，像微笑曲線，龍騰國際等等這些名詞都是我創出來的，主要就是為了讓大家知道整個公司的策略方向是怎麼樣的。於是我們就以新宏碁作為定位，第一次的變革還是原來的宏碁，只是戰略不同，但現在是新宏碁，我們是Mega Startup，因為經營模式完全不一樣，是一個大型初創公司的概念，這種大型初創公司的心態，期望大家有所了解。

2013三造宏碁，請四十年老臣黃少華為新董事長，同時與陳俊聖做好傳承安排

到了2013年11月，我又非常不情願地被請回去當董事長，這是臨危受命，我認為企業的變革傳承，一定是整個組織的DNA、基因要有這個變革傳承的基因，所以我作為宏碁的創辦人，不能剝奪整個公司培養這種自我傳承、自我變革的DNA能力，因為變革是一個常態。在我們IT產業,大概每十年就要變革一次。當時我決定做到2014年董事改選之後，就把董事長一職轉移出去。同時我已經把宏碁的共同創辦者之一、四十年的老臣黃少華先生，跟他商量，請他回去，其實那時候黃少華先生已經非常享受退休生活，每天打高爾夫球，我請他回宏碁的時候，他們全家五票，他自己不計算在內，其他四票都投反對票，只有我一個人投贊成票，但因為黃少華先生的夫人，在我們還沒有創辦宏碁之前，我們都在榮泰電子共事，他們二人都是我的部屬，我就跟他們的小兒子講，如果沒有我居間介紹你爸媽認識的話，也就沒有你們，所以我這一票的權重比較重一點，所謂同股不同權嘛，後來黃少華也答應出來幫忙，在我卸任之後他來做一任的董事長，同時我與下一任的董事長陳俊聖也事先談好，讓陳俊世先當執行長，這樣來做傳承的計劃。

整個公司新的定位就是新新宏碁，宏碁的過去三十五年，等於是硬體為主，未來一定要加上軟體，加上服務，甚至以服務為主，為了做服務不得不考慮要有硬體，要有軟體，我們的終極的目標是變成一個服務公司，這是一個很大的轉型。

我們變革之後，實際上管理文化完全不同，客觀環境也非常不容易，因為台灣的市場很小，其好處在於，整個新的模式如果有一個小市場先做試驗的話，可以讓它更成熟，再加上Acer本身全球的知名度以全球的服務能量都很快能夠把它帶到國際上去。那個時候是雲計算的時代，大家是公共云為主，美國在這方面已經很普遍，我們總是要走出自己不一樣的路子，因為做公有雲已經沒有空間了，所以我就提出一個BYOC(Build Your Own Cloud)自建雲的願景和方向，這也跟分散式管理有關。未來世界一定是自建雲，普遍於公有雲，是混合使用的，但是所有的產業發展，從電腦產業的發展，半導體的產業發展，剛開始都是比較大，到最後才慢慢分工。所以成熟了以後有效的方法一定是這樣。尤其最近大家也可以看到，AI已經談到端裡面的AI，以前所有的都是到中央去做AI的籌算。

後來有了IoT(Internet of Things)物網聯的概念，實際上Thing翻譯也有出入，Thing不只是物，Thing也含事，事情發生就有大數據，物所感測出來的事情會變成大數據，才有所謂人工智慧的考量，所以我就提出了IoB(Internet of Being) 智聯網的概念。公司要面向未來，我們要走出一條跟別人完全不一樣的路子，我們內部要自信，要很篤定的相信，這條路是有未來性的，還好過去我所談出來的東西信用度比較好，所以大家同仁都會相信我。

後來大家都在談Hardware +Software，我就提出了BeingWare，因為你要智聯網的話，要有BeingWare，我稱之為智雲體，整個發展策略呢，我是用SO-Techfor3rd World，因為我們是一個technology的公司，服務導向的科技公司，做法是以第三世界為目標，實際上宏碁過去的品牌策略是，是用鄉村包圍城市的模式，慢慢進入到大市場，稱為全球品牌。第三世界在我這裡的的定義又不一樣，我的定義是，G2以外的世界都叫第三世界，歐洲也是第三世界，日本也是第三世界，只有中國和美國是第一世界。

我們要量力務實。整個過程裡面，同時啟動了整個公司的年輕化，傳承的機制，現在第一線的當家的都是四十幾歲，與大陸的朋友們比，年紀稍大，馬雲到台灣說七十幾歲的人沒有創新，然而我證明，七十幾歲的人好像還可以創新，當然我們最後還是要靠年輕化，同時啟動一個新群龍計劃。群龍計劃本身就是分散式管理，新群龍計劃就是希望在大的組織裡面有新的事業發展，新的事業發展是需要創業精神的。組織管理和管理方式不一樣，如何架構一個新的利益平衡的新機制，這是在全世界包括現在的美國都沒有解決的問題，我們想要有所突破，希望在未來的五到十年之內，能夠提出一些新的理論出來。

聽媽媽的話，有用還要更有用

我做這些事情是因為我從小就聽媽媽的話，她希望我長大之後做一個有用的人，我現在應該是很有用，但是有用還是要更有用。

王道是實現龍夢成真的重要鑰匙，吾道一以貫之。謝謝各位！

郵箱：gaojy@sem.tsinghua.edu.cn