90後開餃子館,3年收穫700個加盟店

餐飲的競爭,就是爭奪消費者的肚子容量。

來源丨創業邦(ID:ichuangyebang)

作者丨謝璇

編輯丨海腰

圖源丨熊大爺官網

2021年初,北京的一家火鍋店裡,劉俊雄如願的見到了王興。

作為現包餃子品牌熊大爺的創始人,劉俊雄對這次會面充滿期待。雖然在此之前,已經有七八十個投資人向他伸出了橄欖枝,更有人給出了比美團高出2倍多的報價,希望能參與熊大爺的A輪融資。

但在劉俊雄心中,見王興,遠比估值重要得多。「這是偶像的力量。大家都說馬雲、王興、張一鳴多麼牛,可一個都沒見過,這麼難得的機會,他哪怕不給我錢,我都願意。」

在面談中,有些問題,是王興反覆追問並確認的——

你的客戶價值在哪裡?

你的核心能力是什麼?

你的收費模式是怎麼樣的?

為什麼這件事情是你做而不是別人做?

你有什麼獨特的優勢在充分競爭下依然有大概率的獲勝機會?

有些討論,影響了之後劉俊雄的決策——

哪些要素做好了,這個事情一定能成;

哪些事情,現在可以階段性的捨棄;

哪些事情是可以幾乎不管的;

把握幾個核心要素,就可以在未來競爭中處於優勢地位……

「一個偉大的商業模式,犯一次錯誤,可能會變得平庸,犯兩次錯,可能就死掉了。」面對這個比小自己一輪的90後創業者,王興說,決策可以慢慢做,但一定是基於充分論證後得出的結論,決不能含糊。

這是一場長達3小時的面談。

以至於美團副總裁朱擁華都頗為好奇,「我都不知道興哥到底看上你哪一點了。一般創業者來見他,聊1個小時就不得了了,今天我們幾個副總裁加上技術大牛還有投後小組,一共7個人,陪你聊了3小時,簡直不可思議。」

對標達樂美

餐飲就是爭奪消費者的肚子容量

對標達樂美,這是劉俊雄從這次談話中,得到的最重要的啟發。

王興告訴劉俊雄,他在美國留學的時候,很喜歡點達美樂的披薩。

這也成為了王興做商業分析的一個重要起點。在他看來,麥當勞肯德基賽百味達美樂,這些美國快餐品牌在中國風靡的同時,也在通過漢堡、炸雞、披薩這樣的超級單品,進行著強勢且持久的文化輸出。

與此同時,王興還發現,中國餐飲中,也隱藏著一個超級單品——餃子。餃子在國外很受歡迎,dumpling一詞,甚至在一定程度上承載了外國人對於中國美食的理解。

並且,相比傳統中式快餐在煎炒烹炸方面的複雜要求,餃子的標準化和速食屬性也使其具備了更大的市場空間。

在王興看來,無論是在國內市場還是國際市場,餃子都是一個可以代表中國走向世界的單品,必然有機會走出超級獨角獸,長出比達美樂更偉大的公司。

達樂美在全球90多個國家,擁有超過1.88萬家門店。對標達樂美,給餃子這個對中國人來說再尋常不過的單品,添加了無窮的想像空間。

圖源:unsplash

達樂美之所以能夠支撐起龐大的全球披薩業務,關鍵的核心優勢是數字化和外賣配送。

想要複製達美樂的成功經驗,中式快餐也必然要在數字化和外賣這兩大方向上,下苦功夫。

以數字化對於選址的影響為例。

最初,劉俊雄都是憑藉經驗去選址。比如,一定要找合適的鄰居,百果園,果多美、品牌燒臘店、紫燕百味雞……相似的開店邏輯,相似的消費者,這都成為了熊大爺早期的選址攻略。

但隨著門店越來越多,光靠經驗已經不夠了。劉俊雄就和團隊做出了一套量化的測算工具,結合財務測算表、人流、線上線下營業額,把經驗化成數據,形成可複製的成熟經驗。

根據這套測算工具,可以為每個門店形成詳盡的財務測算報告,並大致算出門店的回本周期。

「理論上,回本周期超過9個月的選址,我們統統不要。」從盈虧平衡點到預估營業額,再到回本周期,熊大爺拓展和運營人員會把所有的數據都與加盟商進行同步確認,結合加盟商的個人經驗,取最優值,從而得出一個更加準確的選址方案。

「通過這樣的方式,我們能確保90%以上的選址都不會有大問題。」劉俊雄對於這套選址數據系統頗為滿意。「選址對了,可以讓門店的成功率提升到95%。」

不同於達美樂自建外賣配送網路,熊大爺的外賣差異化,主要體現在生食外賣。在劉俊雄看來,不易坨、不易變質的餃子具備很強的外賣屬性。生食外賣,放入冰箱的現包餃子搶佔了消費者的冰箱份額。也讓餃子完成了向餐飲+零售模式的過渡。劉俊雄眼裡的中式快餐,需要的是集中精力搶佔所有可能的空間。

從人均20多塊的冒菜,到人均10來塊的麵條,劉俊雄始終認為,熊大爺的競爭對手,是所有同價位的中式快餐。消費者吃了米飯,就吃不了餃子,每個消費者的肚子容量都是有限的,餐飲市場就是在爭奪消費者的肚子容量。

目前熊大爺全國700個加盟店的外賣銷售比例,已經佔到了26%。

不卷的社區和下沉市場

2020年,疫情暴發,剛剛成立不足一年,以線下社區門店為主的熊大爺,卻迎來業績的大幅上漲。

「我們還比較幸運,餃子其實是主食類中偏剛需的一個產品,而且我們的選址大部分都是在社區,靠近菜市場。所以我們的門店只要不是被要求必須閉店,大部分都在疫情期間實現了增長。」劉俊雄把熊大爺的業績增長,歸功於疫情期間消費者的囤貨需求。

小而堅挺,是社區門店的獨特優勢。

劉俊雄算了筆賬,首先,品牌想要進駐商業綜合體,有的甚至要交一筆贊助費,這筆錢無法轉讓,也無法退還,是一筆實實在在的成本。其次,商場的場地合同只有2-3年,到期後,就要面臨商場的招商策略調整,或者10%左右的租金漲幅。一旦品牌的坪效貢獻不夠,就有可能被調換到更差的位置。

但社區店則沒有這些問題,無需入場費,房東直租平均在6000塊租金,簽5年,5年之後續簽漲價3-6%,這對普通創業者來說特別友好。

「商業綜合體里,很少有超過5年的品牌,有一些確實很掙錢,但有一些進去就虧,反而是小區門口的水果店和滷味店,可以開上10年。」雖然很多人都說社區店有紅利,但劉俊雄覺得,這兩年的紅利也遠沒有之前那麼好了,如今真正的紅利還是在下沉市場,那裡的商業還沒有被徹底改造,還有很大的機會。

自2021年6月,熊大爺在一年時間裡,已經在四川拓展了190多家店,同時還深入到更為下沉的市場。

下沉市場的特點是穩定和可預期。一天營業額雖然只有2000多塊,但一個月下來,也能有2萬元左右的純利潤,有的區域甚至能把店開在肯德基隔壁。一二線城市三天兩頭鬧疫情,但小城市卻很少有疫情的困擾。在這樣封閉的小型市場里,營業額雖不高,卻是極為健康的模式。

門店不掙錢,就是運營的恥辱

對於連鎖加盟品牌來說,體系化的運營能力與可持續的盈利才是根本。

加盟商的管理有多複雜?

S級的加盟夥伴位置好,經營意識強,門店產能也夠,只要給一點方向上的指導,業績就會蹭蹭往上漲;

A級加盟商的意願很強,位置也不錯,但往往缺一些方法,產能也存在障礙,這就需要品牌方給資源,在培訓、運營上加大扶持力度;

還有一些加盟商並不想卷,每天早上8:00開門,晚上6:00下班,還能抽空打個麻將,一個月下來掙2萬塊錢,就覺得很開心。

各式各樣的加盟商,需要因地制宜的幫扶。「運營」也就成了熊大爺團隊最重,也最核心的業務模塊,從前期的招商、拓展、營建,到日常的培訓、督導、爆單。熊大爺內部甚至組建了一個「爆店小組」,為標杆門店提供傳單派發、客戶引流等基礎服務。

劉俊雄坦言,這是個賠本賺吆喝的辦法。從創業至今,沉重的運營模式,雖然對門店形成了諸多扶持,卻一度讓熊大爺總部虧得「稀里嘩啦」, 「餐飲這個事情,其實不是策略的問題,而是執行的問題。道理大家都懂,但是極少有人把細節落到實處。目前我們覺得,運營是一個很有價值的事情,如果它做成了,可能會形成熊大爺運營模式當中的特色。」

除了每天跟運營團隊混在一起,跟財務負責人一起「算賬」,則是劉俊雄的另一個工作重點。

一般部門的彙報,也許會避重就輕,可財務數據不會騙人。人效、門店的平均營業額、門店的盈利比例、外賣平台的評分、現金流量表……有的是月度彙報,有的要每周過一遍,有些則要每天都盯住。

這也是劉俊雄的另一種管理策略。

將財務數據翻譯成業務語言,同步給各個業務部門的負責人,從財務數據的角度,對各個業務模塊形成指導,「如果從我的角度去傳達,他們會覺得老闆硬壓下來的,也許帶有我很強的個人的訴求,但如果是從財務數據的角度去解讀,就會顯得更加公正,客觀,而且財務更專業,大家接受和理解起來也更快。」

餃子這個有著1800年歷史的食物,穿越了周期,無需市場教育,有著無限的花樣玩法,也有著天然且永恆的市場需求。

為了征服從南到北偏好各異的舌頭,熊大爺把餃子玩出了花。

當初為了打下四川市場,起家於廣州的熊大爺團隊,開始琢磨起餃子的蘸料來,醋、辣椒、醬油、蒜蓉醬、花生醬、芝麻醬、紅油、金湯……

除了蘸料,餡也大有文章可做。華東地區薺菜餡賣的最好,北京最受歡迎的是白菜和大蔥,韭菜則是全國通行的口味。

餃子還有無窮的跨界能力和創造性。餃子干拌花生醬、黑松露餡餃子、腰果餡餃子、榴槤餡餃子、佛跳牆餡餃子、湯餃子、澆頭餃子,藤椒味餃子、餃子酒館……

劉俊雄覺得,自己可能是歷史長河中的一個接力者,要跑好自己的這一棒,把手中的接力棒傳給下一代。