中國SaaS破局四篇的最後，我們打算以一個矽谷40倍獨角獸為案例，把優秀到幾乎完美的美國SaaS公司長大過程打開，看看能給我們帶來什麼啟發。
1. 40倍獨角獸
1.1 完美版SaaS
今天的主角是創立於2010年的Datadog, 一家提供雲端應用軟體安全監控的SaaS企業，股票代碼DDOG。
2019年上市，上市時100億美元市值。2021年10億美元收入，最新市值400億（曾經超過500億），妥妥的40倍獨角獸，市值兩年翻了兩番。
2021年毛利率77%，銷售管理支出占毛利比49%，2021年收入增長70%。這個成績放到哪裡都是優等生。
完勝所有破局四篇之二中提到的銷售效率企業樣本群。明星企業Zoom，Atlassian在他面前也是完敗。
其他關鍵2021商業化數據：
商業化組織由四個營收部門組成：企業級大客戶，SaaS高頻銷售，客戶成功和渠道銷售，總人數1500。
商業化戰略是典型先切入再擴張邏輯：客戶免費試用，持續使用後按照用量付費，新客戶通過自服務上手，然後通過豐富的產品矩陣和500個外部系統介面提升客單價。
總客戶數：18,800。ARR 10萬美元以上客戶數：2,010。ARR百萬美元以上客戶數：216。
創立11年做到10億美元收入，Gartner預計其目標行業的TAM有530億，所以上升空間還很大。客戶分布以美國為主，已經在全球擴張上面投入大量資源。
1.2 兩個角度看一下完美版SaaS的長大過程。
以上是縱向的融資時間線，DDOG花了9年從種子輪跑到IPO上市。
如果我們把融資時間線橫過來看：
仔細看他的每輪融資對應的收入水平，DDOG實現了矽谷經典的D2T3 （兩年每年翻三倍，再三年每年翻番）的收入增長。
其實第6年的收入也是翻番。所以是T2D4。
每一步都不容易，但是他每一步都做到了。如果說前面兩年每年三倍的增長更加靠的是產品力，那麼後面4年每年保持翻番的增長就是商業化組織能力和產品力配合的結果了。
從商業化設計角度來說，越往後面每年都能保持翻番越難。
2. 完美是如何煉成的
2.1 商業化體系的四個階段
本質上DDOG的T2D4商業化體系建設經歷了四個階段：
第一階段
T2D4之前找到了產品市場契合點：決定了定價模式，以及圍繞哪種可重複收入模式搭建商業化體系。DDOG的選擇是圍繞用量收費的SaaS模式。種子輪到A輪花了2年多，然後進入T2D4的六年。
第二階段
T2的兩年找到了商業化契合點：在規模化增長階段放量之前，跑通了基本的商業化模型和流程，而且這些流程可以做到大規模複製。
第三階段
D4的前兩年跑通了規模化增長，即，同時快速增長了市場份額和客單價。
第四階段
D4的後兩年跑通了可持續增長，收入重點在繼續高速增長的同時向增加利潤傾斜。
這個過程絕對是高質量增長的教科書式的執行。在高估值三要素（毛利，增長和效率）長年保持三高的前提下，面對一個高速增長的賽道，做對了每一件事，踩對了每一個點，才有了後面的巨大成功。
2.2 商業化體系搭建，具體踩對了哪些點
我們來看看DDOG具體踩點的過程：
第一階段：產品市場契合點
1. A輪之前決定了定價模式和商業模式
第二階段：商業化契合點
2. 創始人銷售創業早期非常有用，但是不可複製，必須儘早向專業銷售組織轉型。用A輪的融資逐步解決
3. 開始用統一的業務數據定義記錄和分析主營業務，建立一體化的數據模型，追蹤單位經濟的優化
4. 在獲取新客之上建立完整的客戶成功流程，雖然還是不可複製。初步的商業化體系，從贏新單進化到開始對產生端到端的收入的流程開始定義和優化
5. 業務過程的每一步的投入和產出進一步對齊，消除任何潛在的瓶頸，實現流程完全可複製
6. 在C輪融資之前通過數字模型講清楚業務如何走通規模化
第三階段：實現規模化增長
7. 通過業務數據對商業化體系持續優化
8. 嘗試更多的層級/產品/區域。DDOG開始對大客戶，中客戶分層級，收購和研發了更多的產品，開始全球擴張。每個新層級/產品/區域都需要重新走過第一和第二階段。
9. 多層級的複雜商業化體系實現統一的業務語言和運營模型
3. 我們可以從完美中學到什麼
1. PS倍數增長和收入增長起碼一樣重要
DDOG在上市前的每一輪融資的現金流都達到了年收入的4-6倍，上市那輪更是超過了11倍。反觀中國SaaS即便是以1億ARR，25倍PS去融資，估值10%的現金流也僅是收入的2.5倍。何況25倍PS已經是中國SaaS的天花板，一般能做到10倍已是非常優秀。DDOG的融資現金流達到了年收入的4-6倍，那麼他的PS有超過50倍。
- 所以SaaS的模式的核心是提升PS倍數，通過大量的融資現金流快速搭建優秀的商業化體系，將收入增長x PS倍數增長與每輪融資形成增長閉環
- 融資現金流少會讓SaaS企業更加需要通過自身造血存活，很難放棄一些項目型收入，進而影響可重複收入佔比，從而進一步降低PS倍數，陷入死循環。
2. 商業化比產品技術要值錢的多
從底層技術到產品到商業化成功，關鍵還是搭建一套能夠支持規模化增長的商業化體系和現代化銷售組織。如果我們把DDOG A輪估值的邏輯主要歸於產品技術，上市一直到400億美元的估值主要歸於商業化的成功，顯然商業化比產品技術要值錢的多。
3. 商業化搭建有路徑有先後次序
DDOG用5-6年時間通過在對的時間解決對的問題，先確定商業模式的戰略方向，然後用收入和融資持續在戰略方向上持續投入，持續打造可複製的流程，基於數據持續優化，最後打造出了一個超過1500人的商業化組織，沒有踩空一個點。
4. 銷售提效實現規模化是核心
高質量增長，依次解決創始人銷售，流程可複製，單位經濟跑通，數據驅動決策，規模化模型跑通，多層級統一運營的問題，每一步都以提升銷售效率為目標，先跑通基本模型再擴張，不同時做太多的事情，這些都是遵循基本的商業規律。
5. 速度的重要性
市場不等人。T2D3的增長速度可以證明這個企業：市場的容量夠大，相對競爭有絕對優勢，賽道值得持續投入。在這五年中任何一年的增速顯著低於預期，實質問題還是商業化路徑沒有走對。速度下來之後PS倍數也會下來，重新陷入上文1的死循環。
4. 如果這個獨角獸出生在中國
DDOG的成功，就是一家產品公司運用SaaS模式與資本市場合作商業化成功的典型案例。
如果這個產品企業的環境換一下，我們假設他出生在中國，結果會一樣嗎？
答案大家應該心裡都有了。那就是，在當前的條件下，大概率不會。
從環境上看，有限的退出途徑，市場成熟度，和政策穩定程度，決定了中國SaaS通常要踩的坑比美國SaaS更多，長大的周期會更長，死亡或者放棄SaaS模式的概率會更大。
內在條件上，對比DDOG體現出來的美國SaaS水準，我們的SaaS還是處於初級階段。軟體水平，產品能力，管理水平，商業化認知，什麼都缺。
可喜的是，所有這些局限條件並沒有阻礙SaaS成為現在企業服務賽道創業的主流模式之一。隨著市場對SaaS的接受度越來越高，SaaS這個行業的從業者也越來越多。
可悲的是，真正成建制的學會SaaS這種舶來品，我們還有一個很長的過程。我們對來自美國的他們用血淚換來的經驗教訓，還有一個從排斥，到理解，到能夠轉化為行動和組織能力的過程。
畢竟SaaS代表的是西方商業化的巔峰，很多邏輯和做法，在東方思維看來是反常識的。他代表的銷售組織現代化的基本原則，與傳統2B銷售組織和2C業務底層邏輯相通但是又有矛盾。
這就造成，在中國，對於SaaS的正確商業化認知，很多人聽到美國的經驗教訓和最佳實踐還只能一知半解，只能通過自己撞牆來真正認可和接受基本的商業規律。他們會認為只要是創業，那麼基本上所有的坑應該跳一遍。美其名曰，享受過程，長期主義。
從DDOG的案例我們可以看到，長期主義和SaaS其實是完全對立的。
SaaS就應該講究速度，因為面對巨大市場機會，巨量燒錢的模式和可能的地緣政治國內政策的變化，SaaS都耗不起時間。
用長期主義的心態來做SaaS，不要說成功率，存活率都會很低。
5. 中國SaaS如何彎道超車
總體來看，中國SaaS彎道超車有沒有可能？有。不去跳坑，每個點都可以踩對有沒有可能？有。
那麼就需要CEO從創業開始就要學習和思考清楚商業化的戰略方向，從A/B輪開始把精力更多的投入商業化體系建設，到C輪形成可以持續調優商業化結構的能力，爭取踩對每個點，讓PS倍數和ARR收入同時增長，這樣才能保證後面的路走的更順更快。
提幾個破局的實際路徑建議吧。
1. 破局的核心是更多企業上市或者退出。讓一部分人先富起來才能讓所有人看到希望。
2. 上市的核心是融資現金流的增長與ARR收入和PS倍數兩者的增長形成閉環，快速提升估值，搶佔市場，成為細分賽道絕對領導者。
3. 大致看一下適合中國SaaS上市的路徑選擇，A股看重利潤，北交所還沒有交易量，美股風險大，現在最佳路徑似乎是在港股上市。
4. 以港股上市五億收入為例，一個產品公司以ARR 500萬收入為A輪基礎，通過內生性增長T2D3之後就是3.6個億，可以開始申報，再漲50%就可以超過5億，符合上市標準。
5. 本質上T2D1不難，T2到5000萬，是一個坎，再一個D到一個億，又是一個坎。這個也符合我們的經驗和體感。ARR達到一個億的中國SaaS越來越多，但是之後兩年還能做到每年的翻番的中國SaaS，少之又少。似乎很多企業，過了一個億的營收，增速就急劇下滑。這就說明原來的商業化體系沒有做好規模化的準備。
6. 為了充體量，大家似乎更加推崇大客單價的垂類SaaS。如果客單價是500萬，做到5個億隻要100個單子就行。但是如果不能處理好大客單價銷售的相關問題：銷售交付周期，流程複雜複製程度低等，快速的增長還是很難做出來。
7. DDOG的商業化模式是很務實的PLG開頭，中小客單價自然生長出來中型企業和企業級客戶三個層級的業務。他們很成功。
8. 國內來看e簽寶也是PLG開始，中小企業收費，然後再做政府和中大型企業業務。沒有任何問題。
9. 所以對初創企業來說，要對自己的增長形式和速度非常敏感。A輪的時候收入多少，B輪之前應該要做到那個數的3倍，到C輪再做到B輪數的3倍。怎麼做到，需要有規劃。
10. 已經長到C輪以上規模的企業，如果預感增長乏力，還是要回來補商業化體系搭建的課。不僅為將來上市之後可持續發展打好基礎，也可以為可能的收購兼并打好基礎。高估值絕對是好東西。
11. 已經上市，或者不以上市為目的的大型企業，銷售如何提效是永遠的好問題。任何大家看的到的賽道不可能逃得過內卷。在競爭中勝出的唯一路徑，就是持續優化銷售效率。
6. 中國SaaS的必修課
1. SaaS是個強者的遊戲，必須融資，必須聚焦，必須有所不為，必須把速度做出來。沒有準備好就不要進入。
2. 這個準備不僅包括產品，更重要的是商業化路徑的規劃，以及每一步商業化組織能力如何進化。如何每一步把ARR的T2D3做出來。
3. 進入了發現不行，做不到高估值三要素，那麼退而求其次，成為優秀的項目制企業，傳統軟體硬體服務企業，不融資，靠自身造血發展，活得滋潤，也無可厚非。
4. 接下來我們可能會看到更多的被收購被兼并。被大公司收購，也是不錯的選擇。但是如果沒有做到一定體量就被收購，目的是為了技術人才而不是市場和客戶，說明你商業化其實是失敗的。結合上文最值錢的其實是A輪之後的商業化體系，這個對價也不會高。
5. 大公司通過收購把盤子做大的情況，後面也會越來越多。收購交易容易，收購消化難。如果收購方的組織能力，體系成熟度和銷售效率，都要比被收購方高一個層次，那麼收購的成功率會更高。
6. 全球平均的數字，有種子輪記錄的企業，走到A輪的不到20%，如果加上沒有種子輪的企業，總體走到A輪的不到5%。所以SaaS創業100家，95家走不到A輪。
7. 有A輪記錄的企業走到B輪的概率一下高到50%。這是投資人對有產品沒有商業化企業的信任。
8. 從B輪到C，D，E，F，G輪的概率又會逐步跌回20%，說明商業化成功在全球範圍內，即便對於有充足資金的企業都是有挑戰的事情。
中國SaaS要補的課很多。首先要修正的，可能是想要再造一次輪子的衝動。中國SaaS的本質和美國SaaS不會不一樣，中國資本市場的底層邏輯跟美國不會不同。
相信理性，相信數字，相信科學，相信前人跑通規模化的最佳實踐，應該是中國SaaS可以彎道超車，最終批量走出來之前的必修課。
源自矽谷，矽谷藍圖戰略諮詢已經幫助超過600家全球五百強和獨角獸企業落地現代化的商業體系和銷售組織，加速規模化增長的進程，實現一體化的精細化管理。中國客戶包括獨角獸e簽寶，特贊，海柔創新，G7，匯聯易，以及三一集團國內最大分銷商容潤集團。
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