關於以產品為主導的增長、失敗案例研究和持久性

以產品為主導的增長

以產品為主導的增長 (PLG) 是一種以產品為核心的上市戰略。產品成為獲取、激活和留住客戶的主要工具。它最初主要用於 B2B SaaS，但現在也已成為其他垂直行業的主要工具。關鍵思想是依靠產品使用和客戶體驗作為獲得採用並從根本上建立市場領導地位的驅動力。大多數 KPI 業務都關心收入參與度、覆蓋範圍等，其核心是產品使用。

隨著自下而上的採用來獲取用戶並獲得參與度，PLG 成為核心引擎，它可以在以後與企業銷售集成，無論是內部銷售還是基於初創公司成熟度的自上而下的企業銷售。趨勢表明，我們現在處於終端用戶時代，業務成功主要由人和終端用戶驅動。

以產品為主導的成長型公司通過口耳相傳或鼓勵在產品內分享來實現增長。

通過利用 PLG，您可以控制營銷和銷售支出的方式和時間，您可以校準在其他事情上花費的金額以及如何優化這些支出。

因此，通過專註於產品，您最終將專註於解決真正的客戶問題，了解這些需求，然後協調整個公司來支持產品和使命。

這個概念是使這些產品非常具有粘性的基礎，因此具有非常可擴展的上市，因此隨著這些公司的發展壯大，它們具有非常可擴展的單位經濟和盈利能力。

為什麼選擇PLG？

為了使企業成功，您需要滿足諸如較短的銷售周期之類的指標，您需要降低客戶獲取成本和提高每位員工的收入等。這些指標對初創公司來說變得更具吸引力，因此您會獲得更高的估值等等投資於您的創業公司的資金。根據最近的趨勢，買家現在更喜歡自學，他們不想被告知他們希望能夠自學，在購買之前先嘗試，因此產品體驗已成為購買過程的一部分。人們需要被展示而不是被告知，所以銷售的方式非常重要，而不僅僅是你在賣什麼。

在自助服務模式中，產品被用來吸引用戶，然後將用戶轉化為購買者。關鍵是機制，有自下而上的方法來吸引用戶開始使用產品，建立臨界量，當有臨界量時，企業銷售進入畫面，然後將其轉化為購買在公司證明點的幫助下提出議案。

現代走向市場戰略

如果我們將傳統 GTM 與新方式進行比較，以前的重點是銷售流程，現在是購買流程。早些時候，它圍繞渠道/產品生命周期進行調整，現在圍繞客戶生命周期進行。早些時候，該公司圍繞個人互動進行組織，並在孤立的團隊中運營，新的方式是專註於完整的旅程和客戶體驗。

營銷目標是讓潛在客戶使用產品，而銷售是了解潛在客戶的需求並教育他們產品如何滿足他們的需求。

產品主導型增長何時相關？

Christoph Janz（Point Nine Capital 的合伙人）在他的一篇博客中很好地說明了您的整個潛在市場中潛在客戶的數量。他描述了您的企業的年度合同價值如何決定您的狩獵策略，這意味著您將如何獲得、加入和留住新客戶。

因此，根據「建立 1 億美元業務的五種方法」並結合購買過程的複雜性，我們可以繪製一個 2×2 矩陣。

以銷售為主導的入職公司（具有高年度合同價值和高購買複雜性）必須專註於一次贏得一個客戶並專註於銷售周期。另一個極端是產品主導並獲得微薄的平均合同價值，就像給定的例子一樣。Netflix 有一個簡單的自助結賬流程，而且每年的訂閱費相對較低。

公司採用產品主導戰略的指導原則可以通過一些參數來指導/闡明。客戶能否快速體驗「啊哈！」 在沒有任何幫助的情況下使用產品的那一刻，客戶是否有多種解決方案來解決他們的問題，以便公司有更好的機會影響買家，第三是關於你的目標市場。我們以 B2B 市場為例，如果您的目標市場包括快速發展的 SMB 和中型企業，或者是高端企業。對於後期產品主導存在問題，我們仍然可以讓PLG的市場戰略到位，但公司將更多地依賴於企業銷售和自上而下的採用。

產品驅動增長的三種戰略模式

PLG 策略取決於嘗試產品所需的承諾水平以及參與做出購買決定的利益相關者的數量。

三種模式可以是：-

• 快速工作：它解決了範圍廣泛的問題並立即交付。需要低承諾，並且用戶是買方。例如，日曆
• 習慣形成：承諾水平仍然很低，但利益相關者的數量增加了，公司必須專註於群體行為的改變。例如，Zoom、Dropbox 等。
• 範式轉換：除了涉及多個利益相關者之外，所需的承諾也很高。一旦實施該產品，執行者（和用戶公司）的投資回報率必須非常高。例如，AWS、Webflow 等。

你怎麼知道PLG是否工作？

這些是每個產品領導者和企業家都應該知道的一些頂級 KPI。

• 產品粘性：這將衡量用戶是否會繼續回來。可以通過粘性比率（DAU/MAU 或 WAU/MAU）來完成，越高越好。
• 產品使用：根據他們的角色和角色，重要的是要查看客戶是否按預期參與。什麼是流行的功能，哪些是被忽略的？在研究整個用戶旅程時，涵蓋了廣度、深度、頻率所有三個方面。
• 功能採用和保留：用戶/客戶是否採用用戶並在他們的生活中灌輸。
• 凈推薦值 (NPS)：將了解調查和客戶滿意度。
• 領先指標：轉換、更新、擴展。
• Top features request：特定功能的需求
• 產品缺陷和性能：產品的質量和效率。

總之，PLG 意味著我們需要重新構想銷售。PLG 改變了銷售和客戶成功的角色，模糊了兩者之間的界限。

失敗案例研究

我們經常聽到成功公司的故事，以及他們為達到現在的水平所做的工作。了解因一個或多個原因而失敗的企業很重要。失敗案例研究可以為初出茅廬的企業家提供寶貴的經驗教訓和指南，以避免陷入困境。

ELXSI 和奧斯本效應

Elxsi 是一家成立於 1970 年代後期的小型計算機製造公司。創始人擁有強大的技術背景，但缺乏商業專業知識。所以投資者帶來了一個運營人員，後來又帶來了一個銷售人員作為首席執行官。

CEO 對該產品非常興奮，他預先宣布了一項新的研發突破性技術，該技術至少需要 2 年才能成為產品。這使得當前的產品過時，客戶停止購買它們並想要新產品。這種效應稱為奧斯本效應，以奧斯本計算機第一代 PC 命名）。

由於執行失敗，公司的銷售額下降。CEO應該是一個懂產品、懂市場，懂如何經營一家初創公司的人，這和經營一家大公司是不同的。

啟用

該產品旨在創建基於固定電話的電子郵件系統和服務。與 Elxsi 類似，創始人擁有電信和工程背景，幾乎沒有商業經驗。投資者將 TVS 2 輪車部門的負責人任命為 CEO。

該公司最終在未經董事會批准的情況下購買了價值 250 萬的庫存。訂單從來沒有來過，公司被庫存困住了。即使在擁有出色的產品之後，該公司也用光了資金並申請破產。

重要的是，創業公司有一種文化，每個人都可以自由表達自己的意見。董事會應實施支出制衡，並應聽取創始人的意見。

無錫傳媒

他們的目標是為印度市場創造一種 ROKU 產品。創始人是在頂尖大學獲得學位的優秀工程師。創始人無法積極簽署分銷合作夥伴。訂單從來沒有來過，也無法在市場上引起興奮。

業務執行與工程執行同樣重要。該公司找不到合適的產品市場，然後就無法執行。

比例弧

它是一個資料庫負載平衡軟體，可以更快地運行應用程序。他們從 Nexus、Accel、Trinity、Bain Capital 籌集了 4000 萬美元；創始人是媒體公司CTO，優秀的運營小哥。他們有一個銷售人員擔任總裁。

該公司有 600 萬的 ARR 收入，但令人驚訝的是，由於管理混亂、個人問題、幾次錯誤的僱傭以及最終的執行失敗，它失敗了。該公司無法在銷售和執行層面找到適合的產品市場。

持久性

創業的生活並不容易。由於路上的障礙和成功的緊迫感，讓你的創業公司起步可能很困難。

保羅·格雷厄姆（Paul Graham）在一條創業曲線中說明了這一點——「悲傷的低谷」。成功的道路不是從一開始就呈指數圖，它就像在最初的熱情之後的一個漫長且看似永無止境的時間段（他將其描述為 Techcrunch 啟動）。

現實是艱難的，而且壓力很大，尤其是當創始人不得不獨自處理它時，它需要持續不斷的決心和毅力來找到合適的產品市場來擴大規模。

創業的這個階段是不可避免的。創始人必須提前計劃，研究，非常了解客戶，有一個團隊，不斷為他們的想法而奮鬥，並有一個心態讓公司在「規模階段」之後實現它。