項目模型，方法和工件（PMBOK第七版第九周學習）

接下來將用10周的時間和你一起學完PMBOK第七版，本篇聚焦於week 9 「 模型，方法和工件 」中方法，工件的學習。

（以下為10周學習計劃，歡迎加入一起學習）

4.3 跨績效域應用的模型

不同的模型更有可能用於不同的項目績效域。雖然項目、干係人和組織環境的需要將決定哪些模型最適合於特定項目，但某些績效域更有可能使用各種模型。表4-1 列出了各種模型最有可能被使用到的績 效域；但項目經理和項目團隊負有為其項目選擇合適模型的最終責任。

4.4 常用方法

方法是獲得成果、輸出、結果或項目可交付物的方式。此處描述的方法的示例，通常用於支持項目工作。還有很多方法本文沒有述及，要麼是因為它們在項目管理中的使用方式與在其他學科中的使用方式相同 （如訪談、焦點小組、核對單等），要麼是因為它們不常用於廣泛的項目（即這些方法僅適用於特定行業）。

其中的許多方法都與它們達到的目的相關（例如估算或數據收集），因此，它們都會呈現在某個分組中。其他方法則與所涉活動的類型有關，例如會議和分析小組中使用的方法。

本節中的內容並非旨在描述如何使用某種方法。這些描述是高層級的介紹，更詳細的信息可從許多來源（包括 PMIstandards+）獲得。

4.4.1 數據收集和分析

數據收集和分析是為了加深對某種情況的了解而收集、評定和評估數據和信息的方法。數據分析的輸出可用第 4.6.6 節中所示的某個工件加以組織與呈現。此處所述的數據收集和分析方法以及第 4.6.6 節所述的工件通常用於為決策提供依據。

▶ 備選方案分析。備選方案分析被用於評估已識別選項，以便選擇哪種選項或方法來執行項目工作。

▶ 假設和制約因素分析。假設條件是沒有證據或證明即被認為正確、真實或確定的因素。制約因素是對項目、項目集、項目組合或過程的執行有影響的限制性因素。這種分析形式旨在確保將假設條件和制約因素整合進項目計劃和文件，並且使它們之間保持一致性。

▶ 標杆對照。標杆對照是將實際或計劃的產品、流程和實踐與其他可比組織的產品、過程和做法進行比較，這種比較可識別最佳實踐，形成改進意見，並為績效考核提供依據。

▶ 商業合理性分析方法。這組分析方法與授權項目或決策有關，或與證明項目或決策的合理性有關。以下分析的成果經常用於商業論證，以證明開展項目具有合理性：

▹ 投資回收期。投資回收期是收回投資所需的時間，通常以月或年為單位。

▹ 內部收益率 (IRR)。內部收益率是使所有現金流入的凈現值 (NPV) 等於零的折現率。

▹ 投資回報率 (ROI)。投資回報是初始投資的回報百分率，計算方法是先計算出所有凈收益的預計平均值，然後用該預計平均值除以初始成本。

▹ 凈現值(NPV)。凈現值是預期收益的未來價值表示為在投資時這些收益的價值。凈現值會考慮當前和未來的成本和收益以及通貨膨脹。

▹ 成本效益分析成本效益分析是比較項目成本與其帶來的收益的財務分析方法。

▶ 核查表。核查表是在收集數據時用作核對清單的計數表格。可用於收集數據並將其分為多個類別。也可用於創建第 4.6.6 節所述的直方圖和矩陣。

▶ 質量成本。質量成本包括在整個產品生命周期所產生的以下所有成本，即：為預防產品或服務不符合要求而進行的投資，為評估產品或服務是否符合要求而產生的成本，以及因產品或服務未達到要求而帶來的損失。

▶ 決策樹分析。決策樹分析是一種圖形和計算方法，用來評估與一個決策相關的多個選項在不確定情形下的可能後果。決策樹可以使用從預期貨幣價值分析中生成的信息來填充決策樹的各個分支。

▶ 掙值分析。掙值分析是一種分析方法，它使用一組與範圍、進度和成本相關的測量指標，以確定項目的成本和進度績效。

▶ 預期貨幣價值 (EMV)。預期貨幣價值是以貨幣形式表示的成果估算價值。它用於對不確定性（如風險）的價值進行量化，或對不一定等同的備選方案的價值進行比較。EMV 的計算方法是將事件發生的概率與事件發生時的經濟影響相乘。

▶ 預測。預測是根據已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。定性預測法使用主題專家的意見和判斷。定量預測法使用模型，即用過去的信息預測未來的績效。因果預測或經濟預測（如回歸分析）確定了可對未來結果產生重大影響的變數。

▶ 影響圖。這種圖是對變數與成果之間的因果關係、事件時間順序及其他關係的圖形表示。

▶ 生命周期評估。這種評估是用於評價產品、過程或系統的總體環境影響的工具。它包括生成項目可交付物的所有方面，即從可交付物中使用的材料來源到其分配和最終處置。

▶ 自製或外購分析。自製或外購分析是收集和整理有關產品需求的數據，並對諸如採購產品與內部製造產品等可選的備選方案進行分析的過程。

▶ 概率和影響矩陣。概率和影響矩陣是把每個風險發生的概率和一旦發生對項目目標的影響映射起來的一種表格。

▶ 過程分析。這種分析是對開展活動的步驟和程序的系統性審查。

▶ 回歸分析。回歸分析是通過考察一系列輸入變數及其對應的輸出結果，以建立數學或統計關係的一種分析技術。

▶ 儲備分析。這種分析技術用於評估項目風險數量以及進度和預算的儲備量的方法，以確定這些儲備是否足以應對剩餘風險。儲備有助於將風險降低到可接受的水平。

▶ 根本原因分析。這種分析技術用於確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因。一項根本原因可能引起多項偏差、缺陷或風險。

▶ 敏感性分析。這種分析技術旨在將項目成果的變化與定量風險分析模型中要素的變化建立關聯，來確定哪些單個項目風險或其他不確定性來源對項目成果的潛在影響最大。

▶ 模擬。這種分析技術通過模型來表明各種不確定性因素的綜合影響，從而評估這些因素對目標的潛在影響。蒙特卡洛模擬是一種使用計算機模型的多次迭代來識別風險和不確定性的潛在影響的方法，以發現可能因某一決定或做法導致的一系列成果的概率分布情況。

▶ 干係人分析。這種技術通過系統收集和分析與干係人有關的各種定量與定性信息，來確定在整個項目期間應該考慮哪些人的利益。

▶ SWOT 分析。SWOT 分析會對一個組織、項目或方案的優勢、劣勢、機會和威脅進行評估。

▶ 趨勢分析。趨勢分析利用數學模型，根據歷史數據預測未來結果。

▶ 價值流圖。價值流圖是一種精益企業的方法，用於記載、分析和改進為客戶生產產品或提供服務所需信息流或物流。

▶ 偏差分析。偏差分析用於確定實際績效與基準的差異程度及原因。

▶ 假設情景分析。這種分析技術對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的影響。

4.4.2 估算

估算方法用於對某一項目的工作、時間或成本進行近似估算。

▶ 親和分組。親和分組涉及根據相似程度將各項內容歸入類似的類別或組合。常見的親和分組包括T 恤尺碼和斐波納契數列。

▶ 類比估算。類比估算使用相似活動或項目的歷史數據，來評估某一活動或項目的持續時間或成本。

▶ 功能點。功能點是對信息系統中業務功能數量的估算。功能點用於計算軟體系統的功能規模測量 (FSM)。

▶ 多點估算。當單個活動估算存在不確定性時，多點估算通過應用樂觀估算、悲觀估算和最可能估算的平均值或加權平均值來評估成本或工期。

▶ 參數估算。參數估算是指基於歷史數據和項目參數，使用某種演算法來計算成本或持續時間。

▶ 相對估算。相對估算可用於創建估算，這些估算源自在考慮人力投入、複雜性和不確定性的基礎上針對類似工作進行的對比。相對估算不一定基於成本或時間的絕對單位。故事點是相對估算中使用的一種常見的無單位的測量方法。

▶ 單點估算。單點估算涉及使用數據來計算一個可反映最佳估算的值。單點估算與範圍估算相反， 後者包括最好情況和最差情況。

▶ 故事點估算。故事點估算涉及分配項目團隊成員實施用戶故事所需的抽象的但相關聯的人力投入的點數。它可使項目團隊在考慮所涉及的複雜性、風險和人力投入的前提下了解故事的難度。

▶ 寬頻德爾菲。寬頻德爾菲估算方法是 Delphi 估算的一種變化方式，即主題專家會完成多輪估算，每輪之後與項目團隊展開討論，直至達成共識。對於寬頻德爾菲估算方法，那些提出了最高和最低估算的人會解釋自己的理由，然後每個人又都重新估算。該過程會不斷重複，直到接近一致。計劃撲克牌是寬頻德爾菲估算方法的一種變化形式。

4.4.3 會議和活動

會議是吸引項目團隊和其他干係人參與的重要方式。它們是整個項目的主要溝通方式。

▶ 待辦事項列表細化。在待辦事項列表的細化會議上，項目團隊會以漸進明細方式編製待辦事項列表並（重新）明確其中各事項的優先順序，以確定在即將到來的迭代中完成的工作。

▶ 投標人會議。在準備投標或建議書之前，與潛在賣方舉行的會議，以便確保所有潛在供應商對本次採購都有清楚且一致的理解。該會議也稱承包商會議、供應商會議或投標前會議。

▶ 變更控制委員會。變更控制委員會會議包括負責審核、評估、批准、推遲或拒絕項目變更的人員。本次會議上所做的決定將被記錄下來並傳達給有關的干係人。此會議也可稱為變更控制會議。

▶ 每日站會。每日站會是簡短的協作會議，在該會議期間，項目團隊會審查前一天的進展，宣布當天的計劃，並強調指出遇到或預見的任何障礙。該會議也可稱為「每日例會」。

▶ 迭代規劃會議。迭代規劃會議用于澄清待辦事項列表中事項的詳細信息、驗收標準以及實現即將履行的迭代承諾所需的工作投入。此會議也可稱為衝刺規劃會議。

▶ 迭代審查會議。迭代審查會議是在一個迭代結束時舉行，旨在展示在該迭代期間完成的工作。此會議也可稱為衝刺審查會議。

▶ 開工。開工會議是項目開始執行時舉行的會議，項目團隊成員和其他關鍵干係人會聚在一起，正式設定期望、達成共識並開始工作。它會確立項目、階段或迭代的開始。

▶ 經驗教訓會議。經驗教訓會議用於識別和分享在項目、階段或迭代過程中獲得的知識，其重點是關注提高項目團隊的績效。除了良好的做法和產生非常有利結果的情況外，此會議還可以討論原本可以處理得更好的事情。

▶ 規劃會議。規劃會議用於創建、詳細制訂或審核計劃，並獲得對計劃的承諾。

▶ 項目收尾。項目收尾會議用於獲得發起人、產品負責人或客戶對交付範圍的最終驗收。此會議表明了產品交付工作已完成。

▶ 項目審查。項目審查會議是一種在過程或項目結束時開展的活動，旨在評估狀態、評估所交付的價值，並確定項目是否已準備好進入下一個階段或移交至運營。

▶ 發布規劃。發布規劃會議是確定發布或改變產品、可交付物或價值增量的高層級計劃。

▶ 回顧會議。回顧會議是定期舉行的研討會，參會者探討其工作和結果，以便改進流程和產品。回顧會議是經驗教訓會議的一種形式。

▶ 風險審查。一種分析現有風險的狀態並識別新風險的會議。這包括確定風險是否仍處於活躍狀態以及風險屬性（如概率、影響、緊急程度等）是否已發生了變化。並對風險應對措施進行評估，以確定它們是否有效或是否應更新。可能會識別和分析新的風險，也可能會關閉不再活躍的風險。風險再評估是風險審查會議的一個示例。

▶ 狀態會議。狀態會議是定期舉行的會議，旨在交流和分析項目當前進展情況及其績效方面的信息。

▶ 指導委員會。資深的干係人為項目團隊提供指導和支持，並做出項目團隊許可權以外的決策的會議。

4.4.4 其他方法

本節中描述的方法不適合於上述特定類別；但它們是用於項目的多種目的的常用方法。

▶ 影響地圖。影響地圖是一種戰略規劃方法，在產品開發期間作為組織的可視化路線圖。

▶ 建模。建模是創建對系統、解決方案或可交付物（例如原型、示意圖或故事板）的簡化表示法的過程。通過確定信息中的差距、溝通錯誤的方面或額外需求，建模能有助於進一步分析。

▶ 凈推薦值 (NPS®)。客戶將某組織的產品或服務推薦給他人的意願的一種測量指數。該數值是被用作衡量客戶對組織產品或服務的總體滿意度，以及客戶對品牌的忠誠度的指標。

▶ 優先順序模型。優先順序模型是用於確定項目組合、項目集、項目的組件以及需求、風險、特性或其他產品信息的優先順序的方法。例如多標準加權分析和 MoSCoW（「必須有」、「應該有」、「可以有」和「不會有」）方法。

▶ 時間盒。時間盒是工作將在其間完成的較短的固定期間，如 1 周、2 周或 1 個月。

4.5 跨績效域應用的方法

在每個績效域中，不同的方法可能更有用。雖然交付方法、產品和組織環境的需求將決定哪些方法最適合於特定項目，但某些績效域更有可能使用特定方法。表 4-2 列出了每種方法最有可能使用的績效域；但項目經理和/或項目團隊負有為其項目選擇合適方法的最終責任。

4.6 常用工件

工件是一種模板、文件、輸出或項目可交付物。很多文件或可交付物並未在此處描述，原因可能是：(a) 它們具有一定的通用性質，例如更新；(b) 它們僅適用於特定行業；或 (c) 它們是用特定方法創建的結果， 例如，雖然成本估算結果是一個重要工件，它們是用不同估算方法得出的結果。

本節中的內容並非旨在描述如何開發或創建工件。這些描述只是高層級的介紹，因為項目經理和/或 項目團隊成員需要對這些工件的使用進行裁剪，以滿足特定項目的需要。有許多來源（包括 PMIstandards+）可提供關於這些工件和其他工件的更加詳細的信息。

4.6.1 戰略工件

在項目開始前或開始時創建的文件，涉及與項目有關的戰略、商業或高層級的信息。戰略工件是在項目開始時開發的，通常不會發生變化，但在整個項目期間可能會對其進行審查。

▶ 商業論證。商業論證是針對提議項目的價值主張，可能包含財務和非財務收益。

▶ 商業模式畫布。這種工件是一頁紙的可視化摘要，描述了價值主張、基礎設施、客戶和財務狀況。它們通常用於精益創業情境。

▶ 項目簡介。項目簡介是項目的目的、可交付物和過程的高層級概述。

▶ 項目章程。項目章程是由項目啟動者或發起人發布的，正式批准項目成立，並授權項目經理使用組織資源開展項目活動的文檔。

▶ 項目願景說明書 。此文件是對項目的簡要、高層級描述，介紹了項目的目的，並激勵項目團隊為項目做出貢獻。

▶ 路線圖。此文件提供的高層級時間線描述了里程碑、重要事件、審查活動和決策點。

4.6.2 日誌和登記冊

日誌和登記冊用於記錄項目不斷演變的方面。它們會在整個項目期間得到更新。日誌和登記冊這兩個詞有時可以互換使用。我們經常看到用風險登記冊或風險日誌這兩個詞是指同一個工件。

▶ 假設日誌。假設條件是沒有證據或證明即被認為正確、真實或確定的因素。制約因素是對管理項目、項目集、項目組合或過程的方案進行限制的因素。假設日誌記錄了整個項目期間的所有假設條件和制約因素。

▶ 待辦事項列表。待辦事項列表是待完成工作的有序列表。項目可能有產品待辦事項列表、需求待辦事項列表、障礙因素待辦事項列表等。待辦事項列表中的事項會被確定優先順序。然後為即將到來的迭代安排優先順序高的工作。

▶ 變更日誌。變更日誌是項目過程中提交的變更及其當前狀態的綜合清單。變更可以是對任何正式受控的可交付物、項目管理計劃組件或項目文件的修改。

▶ 問題日誌。問題是可以對項目目標產生影響的當前條件或情形。問題日誌會被用於記錄和監督與尚未解決的問題相關的信息。問題將被分配給責任方進行跟進和解決。

▶ 經驗教訓登記冊。經驗教訓登記冊可被用於記錄在某一項目、階段或迭代期間所獲知識的項目文件，以便未來可將這些知識用於提高團隊和組織的績效。

▶ 風險調整待辦事項列表。風險調整待辦事項列表包含了產品所需工作，以及應對威脅和機會的行動。

▶ 風險登記冊。風險登記冊是記錄風險管理過程輸出的存儲文件。風險登記冊中的信息可以包括相關管理風險的負責人，概率、影響、風險評分、計劃的風險應對，和用來獲得關於單個風險的高層級理解的其他信息。

▶ 干係人登記冊。干係人登記冊會記錄與項目干係人有關的信息，其中包括對項目干係人的評估和分類。

4.6.3 計劃

計劃是提議的實現某種目標的方式。項目團隊為項目的各個方面制定計劃，並/或將所有這些信息整合到總體項目管理計劃中。計劃通常是書面文檔，但也可能展示在可視/虛擬白板上。

▶ 變更控制計劃。變更計劃是項目管理計劃的一個組件，用以建立變更控制委員會，記錄其職權， 並說明如何實施變更控制系統。

▶ 溝通管理計劃。此計劃是項目、項目集或項目組合管理計劃的組件，描述了項目信息將如何、何時、由誰來進行管理和傳播。

▶ 成本管理計劃。此計劃是項目或項目集管理計劃的組件，描述如何規劃、安排和控制成本。

▶ 迭代計劃。此計劃是當前迭代的詳細計劃。

▶ 採購管理計劃。此計劃是項目或項目集管理計劃的組件，說明項目團隊將如何從執行組織外部獲取物品和服務。

▶ 項目管理計劃。項目管理計劃是描述如何執行、監督、控制和結束項目的文檔。

▶ 質量管理計劃。此計劃是項目或項目集管理計劃的組件，描述如何實施適用的政策、流程和指南以實現質量目標。

▶ 發布計劃。此計劃會設定對跨多個迭代預期交付的日期、特性，和/或成果的期望值。

▶ 需求管理計劃。此計劃是項目或項目集管理計劃的組件，描述將如何分析、記錄和管理需求。

▶ 資源管理計劃。此計劃是項目管理計劃的一個組件，描述如何獲取、分配、監督和控制項目資源。

▶ 風險管理計劃。此計劃是項目、項目集或項目組合管理計劃的組件，說明風險管理活動將被如何結構化安排與實施。

▶ 範圍管理計劃。此計劃是項目或項目集管理計劃的組件，描述將如何定義、制定、監督、控制和確認項目範圍。

▶ 進度管理計劃。此計劃是項目或項目集管理計劃的組件，為制定、監督和控制項目進度建立準則並確定活動。

▶ 干係人參與計劃。此計劃是項目管理計劃的一個組件，為促進干係人有效參與項目或項目集決策和執行所需的策略和行動。

▶ 測試計劃。此文檔會描述將被測試的可交付物、將進行的測試以及在測試中使用的流程。它構成對組件和可交付物進行正式測試的基礎。

4.6.4 層級圖

層級圖是從高層級信息開始，然後會漸進地分解為較多層級的詳細信息。處於較高層級的信息包括處於較低或附屬層級的所有信息。隨著人們了解了更多有關項目的信息，層級圖通常會漸進明細地分解為較多層級的詳細信息。

▶ 組織分解結構。此圖表是對項目組織的一種層級描述，展示了項目活動與執行這些活動的組織單元之間的關係。

▶ 產品分解結構。此圖表是反映產品組件和可交付物的層級結構。

▶ 資源分解結構。此圖表是對資源按類別和類型的層級描述。

▶ 風險分解結構。此圖表是對潛在風險來源的層級描述。

▶ 工作分解結構(WBS)。此圖表是對項目團隊為實現項目目標、創建所需可交付物，而需要實施的全部工作範圍的層級分解。

4.6.5 基準

基準是經過批准的工作產品或計劃的版本。會將實際績效與基準進行比較，以識別偏差。

▶ 預算。成本基準是對整個項目、任一工作分解結構組件或任一進度活動所做的經批准的估算。

▶ 里程碑進度計劃。用於顯示有計劃日期的里程碑，是一種進度計劃類型。

▶ 績效測量基準。整合在一起的範圍、進度和成本基準被用來與項目執行情況相比較，以管理、測量和控制項目績效。

▶ 項目進度計劃。項目進度計劃是進度模型的輸出，為各個相互關聯的活動標註了計劃日期、持續時間、里程碑和資源等信息。

▶ 範圍基準。此基準是經過批准的範圍說明書、工作分解結構 (WBS) 和相應的 WBS 詞典，能夠通過正式的變更控制程序進行變更，並被用作與實際結果進行比較的依據。

4.6.6 可視化數據和信息

可視化數據和信息是以圖表、圖形、矩陣和示意圖等可視化格式組織和呈現數據和信息的工件。將數據可視化可使人們更容易理解數據，並將之轉化為信息。可視化工件通常是在收集和分析數據後生成的。這些工件有助於決策和確定優先順序。

▶ 親和圖。一種展示對大量創意進行分組，以便進一步審查和分析的圖形。

▶ 燃盡圖/燃起圖。此圖表是時間盒中剩餘工作的圖形化表示，也可以是為發布產品或項目可交付物已完成工作的圖形化表示。

▶ 因果圖。此圖形是有助於追溯造成非預期成果的根本原因的可視化表示。

▶ 累積流量圖 (CFD)。此圖表可顯示一定時間內完成的特性、處於其他正在開發狀態的特性以及待辦事項列表中的特性。它還可能包括處於中間狀態的特性，例如已設計但尚未構建的特性、質量保證中的特性或測試中的特性。

▶ 周期時間圖。此圖形可顯示一定時間內完成的工作內容的平均周期時間。周期時間圖可以顯示為散點圖或橫道圖。

▶ 儀錶盤。這組圖表和圖形可顯示相對於項目的重要指標所取得的進展或績效。

▶ 流程圖。此圖形可描述某系統內的一個或多個過程的輸入、過程行為和輸出。

▶ 甘特圖。此橫道圖可展示進度信息，縱向列出活動，橫向標明日期，用橫條表示活動自開始日期至結束日期的持續時間。

▶ 直方圖。一種展示數量化數據的條形圖。

▶ 信息發射源。此工件是一種可見的實物展示，可向組織其餘成員提供信息，從而實現及時的知識共享。

▶ 提前期圖。此圖形可顯示隨著時間推移，在工作中完成事項的平均提前期的趨勢。提前期圖可以顯示為散點圖或橫道圖。

▶ 優先順序矩陣。此矩陣是一個橫軸為人力投入、縱軸為價值的散點圖，分為四個象限，以便按優先順序對內容歸類。

▶ 項目進度網路圖。此圖形表示項目進度活動之間邏輯關係的圖形。

▶ 需求跟蹤矩陣。此矩陣把產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付物。

▶ 責任分配矩陣 (RAM)。此矩陣是一種展示分配給各個工作包中的項目資源的表格。RACI 矩陣是一種常見的方法，用於顯示執行、擔責、諮詢或知情，且與項目活動、決策和可交付物有關的干係人。

▶ 散點圖。此圖形可展示兩個變數之間的關係。

▶ S 曲線。此圖形可顯示特定時段內的累積成本。

▶ 干係人參與度評估矩陣。此矩陣將干係人當前的與期望的參與程度進行比較。

▶ 故事圖。故事圖是一種既定產品所應具備的所有特性和功能的可視化模型，旨在使項目團隊對其所創建的產品及創建原因有整體了解。

▶ 產量圖。此圖表可顯示一定時間內驗收的可交付物數量。產量圖可以顯示為散點圖或橫道圖。

▶ 用例。此工件可描述並探討用戶如何與系統交互以實現特定目標。

▶ 價值流圖法。這是一種精益企業的方法，用於記載、分析和改進為客戶生產產品或提供服務所需信息流或物流。價值流圖法可用於識別浪費情況。

▶ 速度圖。此圖表可跟蹤在預先定義的時間間隔內生產、確認和接受可交付物的速度。

4.6.7 報告

報告是正式的信息記錄或摘要。報告可向干係人傳達有關（通常是摘要級的）信息。報告通常會提供給對項目狀態感興趣的干係人，如發起人、企業所有者或項目管理辦公室 (PMO)。

▶ 質量報告。此項目文件包括質量管理問題、糾正措施建議以及質量控制活動中發現的情況摘要。它可能包括過程、項目和產品改進的建議。

▶ 風險報告。此項目文件會在整個項目風險管理過程中不斷更新，用以概述單個項目風險的情況和整體項目風險的程度。

▶ 狀態報告。此文件提供關於項目當前狀態的報告。它可能包括自上次報告以來的進展信息以及對成本績效和進度績效的預測。

4.6.8 協議和合同

協議是定義雙方意圖的任何文件或溝通結果。在項目中，協議採用的形式有合同或其他已定義的相互諒解。合同是指對雙方都有約束力的協議，強制賣方提供規定的產品、服務或結果，以及強制買方支付相應的費用。有不同類型的合同，其中一些屬於總價合同或成本補償合同。

▶ 總價合同。此類合同涉及為定義明確的產品、服務或結果設定一個總價。總價合同包括固定總價合同 (FFP)、總價加激勵費用合同

(FPIF) 以及總價加經濟價格調整合同 (FP-EPA) 等。

▶ 成本補償合同。此類合同涉及向賣方支付為完成工作而發生的實際成本，外加一筆代表賣方利潤的費用。當項目範圍定義不明確或經常發生變化時，經常會採用這些合同。成本補償合同包括成本加獎勵費用合同 (CPAF)、成本加固定費用合同 (CPFF) 以及成本加激勵費用合同 (CPIF)。

▶ 工料 (T&M) 合同。此合同規定了固定的費率，但並沒有準確的工作說明書。它可用於擴充人員、 獲得主題專家和任何外部支持。

▶ 不確定交付和數量合同 (IDIQ)。此合同會規定必須在固定期間內提供不確定數量（但規定了下限和上限）的商品或服務。這些合同可用於建築、工程或信息技術的項目。

▶ 其他協議。其他協議類型包括諒解備忘錄 (MOU)、協議備忘錄 (MOA)、服務水平協議 (SLA)、基本訂購協議 (BOA) 等。

4.6.9 其他工件

此處描述的文件和可交付物不適合於上述特定類別，但用於其他多種目的時，它們是重要工件。

▶ 活動清單。此文件會提供一份記錄進度活動的表格，包含活動描述、活動標識及足夠詳細的工作範圍描述，以便項目團隊成員了解所需執行的工作。

▶ 招標文件。招標文件用於向潛在賣方徵求建議書。根據所需的貨物或服務，招標文件可包括：

▹ 信息邀請書 (RFI)；

▹ 報價邀請書 (RFQ)；

▹ 建議邀請書 (RFP)。

▶ 度量指標。度量指標可描述某一屬性以及如何對其進行測量。

▶ 項目日曆。此日曆可確定進度活動的可用工作日和工作班次。

▶ 需求文件。此文件記錄了產品需求和管理這些需求所需的相關信息，包括相關的類別、優先順序和驗收標準。

▶ 項目團隊章程。此文件記錄了項目團隊的價值觀、共識和工作指南，並對項目團隊成員的可接受行為做出明確規定。

▶ 用戶故事。用戶故事簡要描述針對特定用戶的成果，而且確保可以通過對話澄清細節。

4.7 應用於跨績效域的工件

不同的工件有可能在不同的績效域更有用。雖然交付方法、產品和組織環境將決定哪些工件最適合於特定項目，但某些績效域更有可能使用特定工件。表4-3 列出了最有可能使用各種工件的績效域；但項目經理和/或項目團隊負有為其項目選擇合適的工件並對之進行裁剪的最終責任。

week 9學習結束，PMBOK第七版所有理論上知識模塊的學習將告一段落，week 10我們將會做相應總結，同時也會發表一些我結合工作實踐後對項目管理一些見解。

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