上上籤萬敏：在 SaaS 叢林中剛性生長

在中國企業服務市場中，做 SaaS 不難，只做 SaaS 很難。

文丨馬慧

編輯丨程曼祺

十一年前，馬克·安德森寫下了著名的文章：《為什麼軟體正在吞噬世界？》。

當時科技股處於估值低谷，蘋果市值剛剛超過 3000 億美元（現在是 2.7 萬億）。矽谷還在為 Facebook 和 Twitter 的高估值爭議。創立了 A16Z，並投資了這些公司的安德森覺得有必要大聲講出自己的觀點：「我們正處於一場戲劇性的技術和經濟變革中，軟體公司準備接管大部分經濟領域。」

從零售到金融到能源，他列舉了多種將被接管的行業，包括軟體業自身：甲骨文、微軟等傳統軟體公司正被 Salesforce 等新型企業挑戰。2020 年，Salesforce 市值超過甲骨文成為最貴的企業軟體公司。

在商業世界，新王代替舊王，很少是因為在相同的跑道上後來居上。安德森那篇文章中的 「軟體」 和 Salesforce 創始人、原甲骨文員工貝尼奧夫致力於建立的 「軟體」 是一種新東西：互聯網化的軟體，SaaS，Software as a Service，軟體即服務。它是一套雲端的標準化軟體，按年、按量收費，能降低運維成本，獲得可預期的增長。實際上安德森本人曾創立的瀏覽器網景就是一種 to C（面向個人消費者） 的 SaaS。

對 SaaS 的關注此後擴散到中國一級市場。2014 年，以企業軟體為主的中國企業服務領域投資事件達到 479 件，是前一年的 2 倍多，投資金額 243 億元，是前一年的 5 倍多。

但 8 年來，SaaS 逐漸從一個被追捧的概念變得令投資人感情複雜。中國尚未出現一個市值過百億美元的 SaaS 公司。

行業討論的焦點包括 SaaS 是否適合中國商業環境，一個笑話是，茅台和 Salesforce 估值相當很合理，因為美國做銷售靠 Salesforce，中國銷售靠茅台；也包括 SaaS 的真偽之辯：原初派認為雲端、標準化、按年、按量收費才是 SaaS，改良派認為本地部署，定期收運維費也是 SaaS……

在 SaaS 可以 「吞噬」 的諸多企業軟體領域中，電子簽集中地呈現了這些爭論。

電子簽的主要功能是幫企業或個人在線上籤署合同。中國電子簽行業已有 20 年歷史，先後誕生了數十家公司，疫情後，騰訊、位元組跳動等科技大公司也推出了自己的電子簽產品。它起於本地部署的傳統軟體時期，在 2014 年後被 SaaS 改造，而由於 SaaS 起勢慢、前期收入低，從業者對這一商業模式又出現了搖擺，能保持 SaaS 形態的是少數。很多公司選擇曲線救國，一邊做有眼前收入的本地部署項目，一邊做長期看商業模式更優的 SaaS 產品。

但成立於 2014 年的上上籤一直打直球：做 SaaS，且只做 SaaS。它還希望讓這個領域變得更具網路效應。相比於 to C 互聯網服務，to B 企業服務里，網路效應稀缺或微弱，但上上籤認為自己找到了搭建網路的可能性。

上上籤創始人萬敏並非軟體或互聯網技術出身，亦不是某個垂直行業老炮——這是最常見的兩種企業服務創始人，要麼有技術，要麼有行業認知。

萬敏是一個學習型、重戰略，對認準的方向堅持乃至固執的創始人。在大多數同行有所妥協時，她對純 SaaS 形態，對基於此的網路效應的堅持是罕見的。

相比定價清晰、購買過程簡單的 to C 市場，to B 領域更有灰度，但萬敏規定上上籤的銷售不能給客戶採購人員回扣。她會自己在個人公眾號上寫長文分析競爭對手的數據水分和融資額虛高——這被一些人視為看破不必說破的東西。

上上籤的投資人、經緯創投合伙人熊飛評價萬敏在商業世界裡 「有些孤獨」，他希望看到她成功，看到有堅持的人能在商業叢林里找到自己的位置。

做 SaaS 不難，只做 SaaS 很難

萬敏 2014 年 8 月創立上上籤，她不是那種會強調自己先見之明的 CEO，她告訴《晚點 LatePost》，起初想做上上籤就是對標採用 SaaS 模式的 DocuSign：「一開始我完全沒看到這個賽道這麼迷人，我只是覺得可以試一試，因為中國還沒有 DocuSign。」

DocuSign 是一家成立於 2003 年的美國電子簽公司。2014 年 3 月，它獲得 8500 萬美元融資，估值達 16 億美元。

當時的萬敏深知紙質合同的繁瑣：程序多、郵寄時間長、後期存儲麻煩，電子簽能極大地提升效率、降低費用。一份郵寄三天至一周才能被簽署的紙質合同，用電子簽，一個小時就能完成，由於省去了郵費和人工，成本只有紙質合同的十分之一。DocuSign 使用的 SaaS 模式，讓她看到了在中國大規模推廣電子簽的可能。

在這之前，中國電子簽市場已有 10 年歷史。

2002 年，中國政府推行無紙化辦公，《中華人民共和國電子簽名法》也於同年開始起草（2005 年生效），為電子合同提供了法律保障。

一批以政企為核心客戶的電子印章軟體公司在誕生，主要做本地部署模式，即為客戶需求量身打造定製化軟體，部署在客戶自己的 IT 環境（本地機房或數據中心）里。

此後十年，電子簽普及度有限，行業內未出現大公司，也沒有吸引過資本關注。

這是因為傳統軟體模式的增長性不高，其產品是定製化的，不同客戶間的產品不一定能復用；如果要擴大客戶和收入，就得鋪更多人力為不同客戶開發項目；它的收入大頭是一次性的購買和部署費用，持續性不佳。

SaaS 則具有相反的特質。它是用一套雲端標準化產品服務所有客戶，賣得越多，邊際成本越低。它按年、按量收費，不是一次性買賣，這能促使 SaaS 公司做好服務以吸引 「續租」，同時獲得持續的收入和可預期的增長。

同樣是做電子簽，是否採用 SaaS 模式，商業結果天差地別。以曾經登陸新三板的江西金格和安證通為例，兩家電子印章軟體公司均成立於 2003 年，其 2016 年的營收分別為 4000 萬和 3300 萬元人民幣。而 DocuSign 2017 年的收入是 3.8 億美元。自 2018 年上市後至 2021 年底，DocuSign 單季收入從 1.56 億美元增長至 5.81 億美元，目前市值接近 200 億美元，在美國市佔率超過 70%。

在上上籤成立的 2014 年，和萬敏一樣看到 SaaS 模式優越性的人不在少數。

隨著 DocuSign 等一批美國 SaaS 公司陸續成為獨角獸，中國 VC 再一次採取了投資互聯網時的 「Copy to China」（複製美國模式到中國）策略。電子簽市場出現了一大批拿到風投的新公司或宣布轉型 SaaS 模式的傳統軟體公司：雲簽、法大大、上上籤、e 簽寶、易保全陸續獲得融資。

起初，它們做標準化的 SaaS 並不難。當時電子簽行業有一個快速增長的客群：互聯網金融平台。

2014 年，中國互金平台從前一年的不到 600 家暴增至 2200 多家。它需要向海量個人用戶發送借款合同。

這個場景合同金額小、數量大、覆蓋地域廣，適合效率高、速度快的電子合同。它同時決定了這一階段電子簽的產品特點：輕薄的、標準化的工具產品，用 API 接入互金 APP 里即可使用。這是一個 B2C（企業向個人）的單向場景。

萬敏說，當時拿客戶短平快，並不難。上上籤在 2015 年初推出第一款簽約工具產品，快速獲得第一批客戶，那一年，它們 70% 的客戶都是互金企業。據蘇寧金融研究院數據，2014 年到 2018 年 9 月，互金行業共簽署了 48.31 億份電子合同，僅 2017 年就有 18.14 億份。

但 2017 年之後，曾被眾多公司看好的 SaaS，更多成了 BP 里的故事，而難以落到執行中。

簽約工具類 SaaS 產品的平均客單價不到 10 萬元。對一批 2014 年後新成立或轉型 SaaS 的公司來說， 產品收入已漸難支撐後續融資。

經緯創投合伙人熊飛曾主導投資 PingCAP、北森、太美醫療等多家明星 to B 公司，他是上上籤的第一個投資者。熊飛告訴《晚點 LatePost》，在增長壓力下，企業服務公司有兩條路：

一是做一些本地部署項目，客單價更高，能在短期內獲得更多收入。一些非互聯網的傳統行業大客戶，尤其是國企，希望自己掌握數據，它們願意為此付出更高的成本，一些電子簽的本地部署項目費用高達數十萬乃至數百萬元。二是繼續做雲端標準化 SaaS，把產品做得更深。熊飛觀察到，電子簽行業的大部分公司都選了前者，上上籤是極少數只做 SaaS 的公司。

「這是一個先甜後苦，還是先苦後甜的問題。」 熊飛說，「本地部署能更快增加收入，但你有十幾家客戶時還好維護，隨著客戶增多，每家客戶版本數不一樣，且多少有一些定製化功能，越到後面，運維成本越高、包袱越重。SaaS 是早期收入體量小，但長期更好規模化，300 個客戶和 10 個客戶的運維沒什麼差異，客戶續約也方便。」

還有一種行業觀點認為，做一些定製化、高客單價的項目，並不影響公司同時做 SaaS，創業就是要兼顧眼前的生存和未來的增長。上上籤內部曾有過類似的聲音。

但萬敏對 SaaS 含量非常堅持。

2017 年，上上籤銷售團隊曾拿下 2 個超過 300 萬的項目，總金額相當於當時做 70 多家標準化的 SaaS 客戶。

銷售希望萬敏特批，但被拒絕。當時的聯合創始人也不同意萬敏的判斷，他認為創業公司沒資格挑客戶，不應該把到手的錢讓給同行。

萬敏告訴他，本地部署看似價高，實際是堆人頭的低毛利項目，接得越多、虧得越多。創業公司資源有限，分散兵力接無意義的項目，只會讓公司離做 SaaS 的目標越遠。

「一旦開了這個口子，公司就回不去了」，萬敏說，當銷售團隊、公司管理層發現做本地化、定製化項目短期內更賺錢，更能說服大多數投資人時，公司就會被拽到眼前容易、但未來痛苦的傳統軟體路線上。

她認為即使面對大客戶，雲端標準化產品也有優勢。

成本更低的情況下，它的性能更有保障，因為 SaaS 公司可以更及時地在雲端維護、升級產品。

在 2020 年引入上上籤的物流公司德邦快遞 HR 電子簽約項目負責人鑫楠稱，選擇電子簽產品時，德邦快遞最看重性能穩定、簽署便捷。

德邦快遞全國各子公司的勞動合同、離職合同都已實現線上化，每年有超過 50 萬份電子合同的簽署量，穩定的使用體驗對員工和招聘專員尤其重要。標準 SaaS 的價格更低、部署時間更短也是德邦快遞考慮的因素之一。

標準化的產品能帶來更標準和持續的服務。

中通是最早引進電子簽的物流公司之一，在 2018 年採購過一款本地化的電子簽軟體，他們發現傳統電子簽公司是賣軟體思維，「賣給你就完事了，東西出 bug 後，高管去催他們改都沒用。」 中通法務部門電子簽項目負責人說。

在 2019 年使用上上籤後，中通的體驗是，部署在雲端的 SaaS 產品響應更及時。這是因為採購本地化軟體時，最熟悉客戶環境的是實施人員，但實施人員會不斷轉到新項目上，無法處理老客戶的問題，又由於產品在本地，客服團隊有時很難定位問題。而使用 SaaS 時，客戶和上上籤服務人員看到的是雲端的同一套產品，能更快定位並解決問題。

萬敏對 SaaS 的堅持，還在於她相信時間。

DocuSign 在 2014 年成為獨角獸時已成立了 11 年。在上上籤內部的培訓課程上，萬敏向員工解釋 SaaS 的增長特點：「1 個池塘的荷花，每一天都會以前一天的 2 倍數量開放，如果到第 30 天，荷花開滿了池塘，請問在第幾天荷花開了一半？」

答案是 「第 29 天」，最後一天的速度，是前 29 天的總和。雖然前期增速緩慢，但一旦超過某個拐點，SaaS 模式的增長曲線會變得陡峭。

從做工具到做平台，捕捉潛在的網路效應

頂住收入壓力不做定製化項目的 2017 年，發生了另一件事，它加速了原本設想中先慢後快的 SaaS 商業化進程，但也使上上籤遇到了創業以來最有壓力的時刻。

2017 年下半年，萬敏偶然在一節商學院課程上，了解了描述網路效應的梅特卡夫定律：網路價值隨接入網路的節點數量呈指數級增長，即 V（網路價值）=2^N（網路節點數）。Facebook 和微信等社交網路的用戶增長趨勢是典型代表。

這擊中了萬敏一直在模糊思考的問題。2014 年以來，主要做互金 B2C 簽約工具時，上上籤和整個行業的模式都是線性增長，一個客戶一個客戶地打：「並不能說我打了一個客戶，就能把別的客戶拉進來。」

此時萬敏意識到，其實電子簽可以有網路效應。關鍵是把重心從 B2C 合同場景轉移到 B2B（企業與企業間） 場景，從做工具變成做平台。

做工具是為別人的網路服務。以使用上上籤的鏈家為例，其用戶簽署線上租房、買房合同時，登入的是鏈家賬號，電子簽公司只提供單點技術，不掌握賬號體系。

而做平台是搭建自己的網路。不同於向個人單向發送海量合同的 B2C 場景，B2B 簽合同是一個雙向互通，有來有往的過程。當一個部門或一家企業使用某一電子簽平台時，會帶動內部多個部門、上下游多家合作企業也使用該平台，進入同一網路。網路里的公司越多，互發合同越便捷。平台則可以沉澱下客戶的賬號。

「做了幾年之後發現，我們好走運，這個賽道這麼好。」 萬敏說，她意識到除了單純拼苦功之外，還可以有巧勁。

這堂課後，上上籤組建了一個不到 10 人的技術團隊，在小黑屋裡秘密研發了半年，於 2018 年初推出了簽約管理平台新產品。

新產品仍是雲端的標準化 SaaS 產品。

萬敏此時對堅持標準化有了新一層認知：簽約管理是讓企業互通的東西，就像鐵路、公路、E-mail 系統，它本身應該是標準化的，「否則企業相互發送的合同，甚至無法被查看和簽署。」 萬敏說。

部署在雲端，即互聯網上，則是因為它能在一個統一平台上完成數據生產、處理和傳輸的全過程，這更能保障簽合同各方的數據安全。如果使用本地部署的系統，當企業要相互發合同時，數據的傳輸雖然在雲端，但生產和處理仍在本地，這意味著簽署合同的各公司要把自己的企業信息、印章信息備份到對方的系統中，存在用印安全隱患。當一個企業要和多個企業簽合同時，就需要在多個合同對象的系統里也有賬號，這需要重複註冊，流程更複雜。

但新產品不再是一個輕量化產品，這與 B2C 簽約工具的設計思路非常不同。

在 B2C 場景中，同一模板的合同被重複、大量地發給個人，許可權管理和流程相對簡單。但在大公司內，要做細緻的許可權區分和信息隔離。這包括規定好，哪些印章由母公司管理，哪些由子公司掌握；子公司可用的合同模板類型，可更改的具體欄位等。類似的，同一公司內，如涉及工資等敏感信息的人事合同，就不可被其它部門查看。

新產品還要考慮多人、多部門合作，比如發起一個採購合同，要先後經歷起草、法務審核、財務審核、供應方資質認證等多個環節。

在對外互通上，對已沉澱在簽約管理平台里的企業，上上籤可以自動更新合同收件人。即使乙方接手人員更換，發合同的甲方也不需重新錄入，因為平台知道乙方的具體經手人是誰。

在涉及三方合同簽署時，比如人力外包公司定期幫客戶招聘人員時，新產品有 「印章授權」 功能，可設置授權什麼章、授權多長時間、具體用於哪些合同。如果是線下走流程，人力外包公司需要定期去客戶那裡蓋章，還得對好能用章的時間。

配合新產品，上上籤調整了銷售策略：留下 4 名銷售繼續服務排名前 200 的互金企業，其餘 60 多名銷售都轉為向傳統行業企業推新產品，如製造、零售、金融等。

這讓上上籤意外逃過了行業波動。隨著爆雷事件和監管趨嚴，互金企業在 2018 年 6 月後密集倒閉，到年底剩下 1000 多家，相較前一年腰斬。而上上籤的新產品在當年拿下了 91 家傳統企業大客戶，公司 2018 年下半年的收入甚至高於上半年。

繼續沿新方向跑了一年後，2020 年初，萬敏發現，銷售轉型還是不夠徹底。銷售團隊對拿下節點型大客戶的執行並不到位。節點型大客戶指與大量企業有合同來往，可以吸引更多公司 「入網」 的企業。典型例子是全球 500 強。

這些客戶對公司有戰略意義，對銷售人員的性價比卻不高。上上籤花了 11 個月才談下星巴克，等量時間裡，一個業績出眾的銷售能做十幾個中型客戶，星巴克並不會帶來 10 倍於中型客戶的收入。2018 年後，公司對大客戶成單有更高激勵，但仍難改變團隊慣性。

萬敏做了一個決定：強制要求為上上籤貢獻 75% 收入、人數佔比 20% 的銷售精銳專攻全球 500 強，不能再做中小客戶。

她知道這意味著公司當年收入增速會放緩，獲客成本會增高。專做頭部客戶的戰略銷售向萬敏發郵件抗訴，「多做一點客戶有什麼錯？只給我們做 500 強客戶，太少了。」 二十個戰略銷售人員在那一年流失了一半。對仍在虧損的上上籤來說，只做節點導致收入增速放緩還意味著融資壓力。

「放開來打中型客戶，結網速度就慢了。在結網速度和收入當中必須要選一個，我肯定選結網。」 萬敏說， 2020 年是壓力最大、選擇最艱難的時刻，但她認為自己選對了。當年上上簽收獲了 55 家戰略大客戶。

確定嚴格執行大客戶策略後，上上籤的做法是先吃透一個行業，連接上下游，再連接多個行業形成一張網。以汽車業為例，在上上籤切入整車廠後，銷售順藤摸瓜進入了動力電池、汽車經銷商、出行、零部件、汽車金融、汽車服務等上下游公司。目前上上籤已進入了汽車、銀行、製造、物流、家電、連鎖零售、快消等 11 個行業，新產品去年的企業用戶達到 31 萬家。

歐力士融資租賃（中國）有限公司作為日本歐力士集團在國內的專業 融資租賃子公司，在 2020 年數字化轉型戰略規划下引進上上籤，先在車輛租賃業務上試水，後在小額直租業務領域鋪開，這提升了歐力士和上下游公司的簽約效率，也帶動了歐力士的眾多租賃業務客戶和上下游公司註冊上上籤。

日本大金工業在 2020 年成為上上籤客戶時，對方負責人告訴萬敏，考察上上籤時，他們發現自己有數十家經銷商已在使用上上籤，這樣不用教經銷商使用系統，推廣更方便了。這些經銷商也服務海爾、海信。兩家公司在 2019 年開始使用上上籤。海爾目前有 2 萬多家合作公司在使用上上籤。

擁有奧利奧、趣多多等知名零食品牌的億滋國際在引入上上籤之前，已有約 25% 的合作經銷商使用上上籤，這些經銷商同時也是上上籤老客戶好麗友等品牌的經銷商。

萬敏說現在出去談客戶，銷售會直接放客戶 logo 連成的簽約網路圖：「這個行業里的這些公司都在用我們的產品，你要不要跟他做生意？」

萬敏認為，把電子簽做出網路效應，本質不是技術壁壘，而是認知導致的產品設計、銷售策略等綜合差異，所以在網路建立初期，她不願意過多對外闡述戰略。但現在，她認為上上籤初步搭成了一個網路雛形。

SaaS 的一個重要指標是續費率，它衡量所有老客戶續租總金額的變化。2021 年，上上籤簽約管理平台產品的續費率是 105%。自這個新產品 2018 年推出以來，每年續費率都超過 100%。

上上籤還關注一個特別的指標：互簽率。互簽指兩個已在上上籤網路中的付費企業自發地相互簽署合同。互簽率指發生過互簽行為的企業數占上上籤平台付費企業總數的比例。萬敏認為互簽是互通的信號。2021 年上上籤簽約管理平台的互簽率是 42%。

學習做一個 CEO

萬敏不是連續創業者，也沒有多年企業服務行業經驗。她在學習做一個 CEO，除了戰略和產品方向，一個重要的功課是人和組織。

2018 年到 2019 年，上上籤的前聯合創始人林先鋒和前 CTO 陶真先後離職。創業團隊高層人事動蕩常常是影響公司發展的不利因素。

林先鋒是上上籤創始團隊成員，公司剛成立時擔任 CTO，2016 年開始作為 CSO（首席服務官）管理客戶成功團隊、客服團隊等，離職時擔任產品市場高級專家。他起訴上上籤違規解除勞動合同，要求賠償三倍工資，法院二審判定上上籤需支付 13.4 萬元。

陶真在 2018 年被萬敏邀請加入上上籤，此前任職於美國 SaaS 公司 Intuit 及 Paycor，2019 年離職後，他起訴上上籤未如約贖回期權，法院一審判定上上籤應支付 582 萬元回購期權。

在處理和林先鋒的關係時，萬敏認為自己不夠殺伐果斷。她在公司成立的第 8 個月，就意識到對方跟不上節奏，但拖了 2 年多才著手調整對方在公司的職位和角色。職務變動是林先鋒不滿的原因之一。

萬敏對陶真離職的復盤是，自己沒有全面、深入地考察對方在美國的具體工作經歷。陶真入職一年後，萬敏發現對方能力並不符合公司需求。「這是我識人用人上的很大失敗。」 萬敏說。這一次她更快決策，從萬敏意識到問題到陶真離職是 2 個月。上上籤現在的高管團隊吸收了用友前高級副總裁 ，一家 SaaS 公司前創始人，Salesforce、騰訊、SAP 的高級經理等。

熊飛評價，萬敏的優點和缺點同源，她非常執著，好處是對戰略方向篤定，做 SaaS 8 年，即使面臨收入壓力和投資偏好變化，她也不為所動；但人和人的關係有灰度，目標可以直接，但手段有時要柔軟。「她比 5 年前是好了不少，不過她還是一個非常剛的人。」 熊飛說。

在一些萬敏認定的原則上，她固執，不願妥協。

上上籤曾在 2018 年初拒絕阿里的投資邀約和釘釘的深度合作提議。萬敏認為雖然和互聯網巨頭合作生存更容易，但會喪失大客戶尤其看中的 「中立性」。它們更希望電子簽約平台的背後沒有有競爭業務的巨頭。以銀行客戶為例，他們不希望自己使用的電子簽平台有阿里或騰訊的投資，這兩家公司都有互聯網銀行業務。

中國電子簽市場的另外兩家頭部公司 e 簽寶和法大大選擇和科技巨頭深度合作。螞蟻金服在 e 簽寶占股超 20%，是其最大股東；騰訊領投了法大大 C 輪和 D 輪。上上籤的主要投資方是經緯、五源、DCM、順為、老虎等財務機構。

上上籤的另一個原則是，嚴禁銷售人員給客戶的採購人員回扣。這聽起來是所有人都應遵守的規則，實際上敢於公開宣示不給回扣的 to B 公司是少數。

萬敏認為這是一個起步時難，但堅持下來有收益的做法。不給回扣的名聲形成後，客戶採購人員會更敢向老闆推薦上上籤的產品，不會有被懷疑拿好處的心理包袱。杜絕回扣也能減少上上籤的法律風險。電子簽是一個和契約有關的行業，萬敏希望形成誠信的企業文化，客戶選擇上上籤是基於對產品與服務的信任，而不是短期的利益綁定。

可能很少會有中國的 CEO 像萬敏這樣，自己在個人公眾號上寫萬字長文分析競爭對手的數據水分。不少人質疑她的撰文動機，在中國的商業文化里，公然指責對手不算一種美德。但她說自己不在乎遵循通行的創始人標準答案：「很尊重對手，感謝共同教育市場」，既然造假就不應該被尊重，「鄙視就是鄙視，不需要遮掩」。

曾經有一家互聯網科技巨頭在給上上籤提供雲服務時，系統出現 bug 算低了價格，但這家公司沒有告知上上籤公司這一失誤，而是偷偷漲價，聯繫上上籤直接負責雲服務的人員幫忙隱瞞。萬敏在發現員工被賄賂後非常生氣，上上籤決心更換這家雲服務供應商，目前數據正在逐步遷移中。

上上籤在杭州的寫字樓，早高峰時電梯慢、乘客多，在一樓等電梯時，常常電梯打開後沒有一個空位。這是因為不少人會先跑到二樓，在上一趟空梯下行時就擠進去佔位，這讓正常在一樓排隊的人遲遲擠不上電梯。

電梯沒位置的根本原因是資源不夠，這種情況下有人找捷徑、不守規矩，也有人繼續老實排隊。

萬敏是第三種人。有一次，當電梯門在一層打開時，她對已佔好位置的一電梯人說：「你們這是劣幣驅逐良幣。」 後來她去找物業解決了加塞問題：在上行高峰時段，下行電梯不在二層開門，整個二層都是上上籤的團隊，大家下樓就走樓梯。