創業開公司，你是賺錢呢，還是在給員工賺錢呢？

2022年10月03日02:43:22 熱門 1041

最近一直在復盤過去的成敗得失，十年辛苦，一朝辛酸，釀成了幾篇文字，以作對過去的祭奠。

在某次飯局上，和一個兄長交流過公司的經營問題，當說到營收的時候，他對我說：不賺錢的業務模式是無法持續的，一個公司如果是到了員工賺錢比老闆多的時候，那就危險了。

當時我心裡有點不服氣，搞互聯網的嗎，前期大多都是虧損起步，誰還不有個鋪墊積累的過程呢？再說網路公司人員流動大，鬼知道為了留存員工，我已經費了多少洪荒之力。

哎，結果被大哥一語中的。

失敗會教你做人，人只有在撞到頭破血流的時候才會明白什麼叫做規律。

從不懂事到懂事只差一個大跟斗。每一個社會人的成熟都必然伴隨著傷痛的記憶。

看本文的題目，只是自我的檢討批判，不針對任何人。幹活給錢是天經地義的，所以也不是說員工拿工資提成有什麼問題。本文將以客觀和事實為依據對創業公司經營中的部分現象展開分析，如果有正在創業的朋友看到，心有戚戚焉，那就值了。

還是那句話，努力很重要，但方向不對，不遵循客觀規律，一切努力都是白費。

事實來看，老闆和員工之間是實現各自訴求的合作關係，但根本上兩者是一種交易關係，員工按照老闆的意圖參與勞動，老闆付給員工報酬，這種交換行為是公司運作的基石之一。

單純從社會地位來說，老闆和員工是兩種不平等的標籤、符合，而員工的價值越高就越對等，這點不展開討論。主要還是說賺錢的事。

必須承認，很多創業公司的失敗都是業務的失敗，是不賺錢或賺錢少的原因，但歸根結底還是人不行，如果老闆決策正確、員工執行得力，除非不可抗力的因素，那就必然可以成功，可事實上兩者都無法做到百分百的到位，都會出現各種各樣的問題。

人不行，首先就是老闆的招聘工作沒做好，如美國第一資本投資國際集團公司首席執行官理查德•費爾班克所說，「大多數公司中，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。」。

寧缺毋濫說著容易，可大小公司都無法完全杜絕一些素質不高的員工進入。老闆常見的一個心理是，1萬塊的崗位選的卻是5000塊的員工，或者找三個3000塊的員工分擔這個崗位。畢竟，看起來人都差不多嘛，無非是經驗多少、水平高低，能力是可以慢慢培養的嘛。

大錯特錯。

賓士和奔騰還只差一個字呢。人和人之間差一點，往往就是天差地別。一流的初級高手和二流的頂級高手也只差一點點，可前者卻可以輕鬆碾壓幾個後者。

特別是一些重要的工作崗位，區別就愈發明顯。看著是佔便宜、低成本的吸納到人才，可實際上公司付出的成本要遠遠超過直接用A類人才的成本。再說還有很重要的時間成本。

記住，有貴的就不用便宜的。一個重要的職責，多花錢就是省錢，寧願多花費代價也要找A類人才，而不是想省錢卻找來個不適合的人才。不要心存僥倖，優秀人才被你撿到的幾率不會比買彩Piao更高。

當然一些普通的缺乏技術含量和創新要求的崗位這樣是可以的。

公司是一個集眾的遊戲，是找到一群志同道合的夥伴，而不是找來一群烏合之眾。

馬雲認為「多花時間在人身上才是最大的投資。」，如果一開始就沒選好「料」，在人上犯了錯誤，那就意味著你以後會為此付出更多更大的成本。而成本高了，利潤必然下降，且隨著成本的持續增長，你的盈利能力又跟不上成本增長的速度，虧損就不可避免。

我們知道人性是趨利避害的，公司越不賺錢越留不住人才，或留下了的都是混工資的平庸員工，一旦形成這樣的負循環，又談何吸引人才加入？靠畫大餅嗎？

黃金圈理論發明人西蒙·斯涅克曾說：偉大的公司從來都不會去招募技術好的人，然後激勵他們前進。它們會招募那些已經有進取心的人，然後賦予他們靈感。而把平庸員工鍛煉培養成才的挑戰不會低於你10年就把公司帶上市的挑戰。員工永遠不會真正和老闆一條心的，沒有哪個員工想要跟老闆干一輩子，這是不以老闆意志為轉移的。人群中的大多數都是享受生活至上的自私自利者，至於改變世界，讓別人去做就好了。

管理的一個大錯誤就是，用錯了力，跟人性對抗。認為是制度的不規範導致的員工不努力，從而使得公司不賺錢。

狗屁邏輯。

制度建設、績效設計是手段但不是目的。應該是你不賺錢才導致的員工信心不足，誰會願意跟著朝不保夕、錢途無亮的老闆干呢？

如果公司處在賺錢的快車道，不用你制度約束監督，員工自然會幹的熱火朝天。

所以，你要千方百計的實現公司發展和利潤增長，形成正向的循環。而不是笨笨的和員工談感情、拉關係，再好的關係你不發工資試試？轉身就走沒商量，估計嘴裡還會送你一句：傻X。

所謂錦上添花者眾，雪中送炭者無，牆倒眾人推。員工待遇高的時候來，困難了就走，這是現實，也是投機主義者的正確性。

一些老闆想不明白的是，為什麼自己著急上火、滿頭大汗的推車爬坡，可員工偏偏都視若無睹、無動於衷，就是不理解自己呢？

你領導力不行啊。

要是有錢就能做好老闆，銀行保險柜比你強多了。如果說「聘什麼樣的人決定小公司的成敗，開什麼樣的人決定大公司的成就」，那麼單純只知道用錢來激勵員工的老闆是當不好的。

沒有足夠的領導力，就無法在公司統一價值觀，團隊也就沒有自驅力，也自然無法維持長久的運轉。

領導力是什麼？老方認為，領導力就是你的願景感召力，是你通過營造氛圍提升績效的能力，是你反脆弱的能力。人不可能什麼都會，你必須發現員工身上的優點，制定團隊規則，找准大致方向，成員各盡所能，力求勝利。

不管脾氣性格好壞，能打勝仗的將軍才是好將軍。只要取得勝利，員工實現進步成長，老闆自然可以收穫員工們的尊敬和信任。而當老闆的領導力上去了，你就會發現員工的執行力也跟上了。

如今，創業進入的門檻從未這麼低過，但成功的門檻也是比以前更高了。

你有沒有細想過創業是什麼呢？

矽谷創業之父 PaulGraham 曾在《HowNotToDie》里說：創業公司死亡，要麼沒錢了，要麼就是關鍵創始人逃跑，而通常這兩者是同時發生的。2016 年中國新登記企業 552.8 萬戶，他們有許多都沒有撐過兩年。就在作者寫到這裡的時候，突然收到「有媒體稱80後創業標杆人物茅侃侃於近日過世，終年34歲」的消息。2018年1月23日，茅侃侃發了一條朋友圈：「嗯，我愛你不後悔，也尊重故事的結尾」。

有人說：就像與操作的一架滿是故障的飛機，一邊勉強飛行一邊不停地修理。有時高一點，有時低一點，但每一秒我都沒有真正的放鬆下來，都覺得這可能是自己的最後一秒。

在複雜多變的商業社會，創業是對人綜合素質的考驗，如果你只有夢想和天真，而不懂經濟、商業、法律、人情世故、經營管理。。。，那麼結果可能就是一場空。

一旦開始創業，那就是有進無退。正如台積電張忠謀所說，一旦決定去干一件事，就非得干成世界第一不可。只有這樣才有可能掌握主動權並獲得理想的利潤，否則，就是賠錢去陪第一名耍。日本孫正義也說過類似的話，你要做遙遙領先的第一，不然你失去利潤只是一個時間問題。

一面是員工賺錢，一面是公司賠錢，這不是員工的責任，而是老闆經營的責任。

員工拿的是勞動報酬，而至於員工的人效低於勞動報酬，怨不得員工，這是公司管理者造成的問題。作為老闆，不要胡思亂想，不要推卸責任，只有面對問題才可以解決問題。

錢的問題說到底還是人的問題，一個穩固成長的團隊是公司賺錢的核心關鍵。據說，台積電員工的流失率大概是 4% 左右，而高級員工的流失率是 1%-2%。張忠謀留住人的秘訣就在於多看看每一個人的優點和長處，少去計較員工的缺點跟壞處，只要一個人的好處大過他的壞處，「凈貢獻」為正，就應給予包容。如果不懂包容和分享，讓一個幹將流失，你可能就做了一件為了十塊錢而損失三十塊的蠢事。

創業之初處處為難，團隊成員在於精不在於多，如同種地，多一個人就要多一個人的效益而不是多一張嘴吃飯。老闆的任務之一，是要通過管理創新，儘可能的爭取成本優勢，並儘快找到公司的相對優勢，用小投入賺錢慢慢積累起來。

除了上面所說的情況之外，創業公司還要注意的一點就是算大賬。

知道2017年王健林為何出售萬達資產嗎？

「萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的衝擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。」

小孩才分對錯，大人只看利弊。利益計算，目光長遠，勇於放手，進退得當，是為老闆的素質。