從轉型「困惑」中脫胎換骨的企業家

作者｜宇多田

出品｜虎嗅科技組

題圖｜視覺中國

2017年前後，第一批具有前瞻意識的企業家曾拍板喊話：「一定要做數字化轉型」。隨後，這面旗幟插進了車床、鋼水以及生物製藥實驗室的培養皿里。然而，5年過去，大多數企業仍處於「想做但卻困難如山高」的階段。

困惑的不止傳統企業。

曾經被視為頂級科學家的戴文淵，在成立第四範式8年後，實踐中的困惑讓他完全摘除了科學家的頑疾：如果說一開始他想用科技手段推動企業做出改變，那麼現在則是數據化、組織化了自己。

10年前，他拜訪一家企業，後者自豪地表示已成立了大數據團隊，KPI很明確——收集70PB數據。

很快，三年後這家企業已完全不滿足於收集與展示數據，強烈希望數據能夠對業務產生實際價值。再後來，戴文淵又看到了這類企業新的變化。但這種變化並不理想：

「很多企業漸漸明白過來『我投資了這麼多，收集了這麼多數據，也做了很多科技與業務創新，看上去都很有效果，但為什麼沒有感受到企業本身的脫胎換骨呢？競爭力為何沒有明顯提升？」

這不只是一家企業的歷程，正如開篇所說，幾年的投入下來，大多數企業該競爭不過的，還是競爭不過。

戴文淵找到的原因是，數字化去提升的點，和企業在產業中要去贏的點，根本不是一個方向。

歸根結底，企業的組織形態就不是按照數字化設計的。

傳統企業的管理通常會呈現一種樹型結構——自上而下拆解目標，自下而上總結彙報。企業一旦長大，無論是自上而下，還是自下而上，就會累積偏差。

「如果這些基層的目標本身都不一定是準確的，不一定是對的，而現在的數字化多數時候解決的還是一個又一個的基層問題，再好的數字化又有什麼用呢？」

因此，這幾年看到的都是「賣個解決方案，賣個工具」，A企業實現的確定性方案，被複制給了B。現實卻是，別人的答案可能解決不了自己的問題。譬如，對瓶頸在銷售的製造企業來說，提升產能沒什麼用處。

「接觸過我們的客戶都表示不理解，為什麼不直接賣你們的東西，你們不是有平台有產品嗎？」第四範式首席架構師胡時偉告訴我們，公司內部有個硬性要求，如果談不清楚這事兒怎麼幫企業在轉型上提供對核心競爭力的價值，就不允許去賣產品。

「這是我們經過這些年復盤達成的共識：企業家們真的不要為了數字化去做數字化。」

那麼回到計算機這個核心點上。

事實上，計算機讀懂的只能是數字。換句話說，所謂數字化轉型，如果只把收集到的數據做處理，就像是只把新釘子嵌進斷裂的舊木桌里，起不到太多作用。

那麼到底什麼要被數字化？答案是全部。要把涉及到整個企業的「戰略」（方向）、「策略」（判斷）、「業務執行」以及「員工評價體系」全部數字化。

戴文淵提出了名為「穿透式管理」的新模式。這種模式將計算機引入到企業管理中，就是讓計算機來完成從戰略、策略，再到執行、評價的「閉環」。

此外，對於一個相對龐大的組織來說，數字化更像是一把砍刀，把領軍人物與實際的執行者中間的思維隔閡打通，而這遠非技術能力可以覆蓋。

刀刃究竟在哪裡？

對於一家銀行來說，利用技術防止信用卡的盜刷，兼具社會價值與經濟價值，但對於銀行想改變的競爭格局，這或許並不是最關鍵要素。

近年來商業銀行的發展，業績表現最好是因為零售做得好。銀行之間的競爭核心，已經變成「看誰能從市場上獲得更多的高凈值客戶」。而其瓶頸，在於銀行的「服務能力」，也就是優質的銀行客戶經理不夠多。

「所以，升級的數字手段是不是可以去解決這些行業最核心的問題？」一位銀行負責人希望得到更確切的答案。

答案是肯定的。至少互聯網企業這些年屢試不爽。

當某APP確定以「平均在線時長」為核心指標（也叫北極星指標）後，內部便組織一系列小團隊嘗試各種想法，包括每天幾十個演算法模型做迭代。即便改一個顏色，動一個功能，都需要評估是否提升了在線時長。

「有人說，這難道不是互聯網公司的『專利』嗎，但其實傳統公司同樣可以。」 胡時偉提及，越傳統的企業，在當下快速變化的市場環境中，可能越受益於數字化手段。

譬如，聽起來與科技完全不沾邊兒的水泥行業。

水泥業雖然聽起來極為傳統，但「造水泥、賣水泥」其實是一件非常高科技的事情。

不同地域，不同時間，不同建築類型，不同工種，以及嚴苛的質量檢驗標準，決定了水泥配比的千差萬別。因此在過去，基本都是化學博士在全國跑銷售。

這就導致行業內開玩笑說 「企業的發展取決於有多少個博士。」 事實上，這一直是該產業的最大瓶頸之一。

因此，對於水泥添加劑企業來說，北極星指標之一，就成了「降低每噸水泥添加劑配方所需的人力成本」。

確定戰略後，在執行層，目標被拆解為「設備解決」、「遠程控制」、「系統監測」、「人力經驗」與「行業規律」的耦合。最終，這個看起來並不容易解決的核心瓶頸，1年時間裡，正在被數據疏通——

本科生與更細節化的人機協同方案，已經部分替代了化學老炮的現場作用。

胡時偉說，數字化轉型不是做一次投資，而是找准方向後，有走有停，有機會創新但也要承受失敗，快速完成優勢積累。

這樣來看，重新被定義的數字化轉型，其實更像是一個「解決問題越來越高級」的過程：從一開始在啟蒙期解決「了解」問題，再到嘗試期解決「有用」問題，最後直指企業的「核心競爭力」。

想轉型，先「破」組織

在第四範式舉辦的首屆SHIFT數字化轉型峰會上，30位企業董事長分享了自己的轉型經驗，大家都不約而同對一個觀點點頭稱是：

人，是企業數字化轉型里最關鍵的決勝因素。

「搞科技的人一定要懂人性，搞組織變革一定要懂人性，不懂一定會死。節奏要對，時機要對。在堅定不移推進的同時，也要營造好文化氛圍。」

永輝彩食鮮CTO喬新亮非常犀利，他指出了一個在企業轉型過程中常見的阻礙：

很多企業啟動轉型，或與外部合作推進項目，高層全力支持，中層與基層表面不反對，但會選擇「拖延」「沉默」等技巧來應付。

「企業裡邊原來是馬車，跑的都很好，人家還天天優化，最後優化成汗血寶馬。結果出來一個新能源車，結果時不時沒電，你怎麼推動？」

他認為，問題還是出於企業的組織架構陳舊，缺乏生命力。因此，容錯文化和學習氛圍對新組織搭建極為重要。

胡時偉同樣認為這一點可以提升企業轉型的成功率：「在這個過程越緊繃的組織，皮帶扎的特別緊，數字化轉型的成功率相對來講比較低。」 因此，除了認知，組織的心態極為重要。

轉型就意味著要試錯，要包容，要騰挪，越是有一定餘量的組織，越能提供足夠多的緩衝區。

另有一位醫療行業高管對此深有感觸。 經驗告訴他：「不要向內部過度強調數字化，不要把它變成一種形而上的東西」。

「一旦當傳統企業的員工覺得數字化是來革他命的時候，他自然會抵觸。我認同在企業內部建立一種『終局思維』：從管理者角度，告訴員工未來到底在哪裡，讓大家理解路是一起蹚出來的。」

譬如，企業建立一套大家都認可的統一衡量標準，讓其變成員工日常工作中的一部分。而這個標準，被第四範式稱為「北極星指標」體系。

作為B2B生鮮食材供應平台，永輝彩食鮮標誌著企業最高等級的「北極星指標」很簡單，就是「采銷協同」。「當我們有成千上萬的SKU，上萬家客戶，怎麼保證都能做到呢？」

「我們今天也沒有做到。但是不好意思，那是個方向，方向就是永無止境地要往那裡去做。」喬新亮說。

都用同一套北極星的系統指標，對傳統企業來說，是不太常見的。組織底層以下隱藏了很多未挖掘的效率。

因此，實現北極星指標的必要條件，是「信息透明」。

在場企業家，均是建立「信息透明」體系的堅定支持者：一遍一遍不厭其煩地溝通，把戰略大圖非常清晰地亮在大家面前，不管是客戶端信息還是內部信息，都要公開透明。

「數字化的好處，本就包括透明化。大家在同一個語系裡面講話，創造會得到獎賞，躺平會得到懲罰。」

這裡面可能會涉及一部分中層管理者的利益——減弱了上承下達的權力，但卻能給一部分溫水煮青蛙、過得滋潤的傳統企業，帶來更多危機意識。

「信息透明化一定會對不少員工原有工作帶來壓力，但這也是數字化一個很大的價值。」

寫在最後：

在大家的認知中，數字化話轉型就是提升業務效率。而業務效率的提升，反而是一個短期的東西。先行的企業家們已看到，內部團隊在改變思考維度後，哪怕數字平台沒有建設完成，員工的行為也已發生明顯改變。

「每個人心裡對『北極星指標』的解釋都不一樣，但大家至少知道，它是全公司上下一致且統一的『度量衡』。對傳統企業來說，這本就是一個巨大的進步。」

而對於第四範式這個乙方來說，如果說上一年是強調「服務」和「產品」，那麼這一年，更像是身體力行先革了自己的命，再把「打通企業組織架構、技術平台與發展目標」的經驗畫出來，與傳統企業分享並使用。

也許，這對大多數傳統企業長期「不知從何入手」和「內部協同困難」兩大轉型頑疾，會有些許溶解作用。

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