短短5年時間，壽險代理人（俗稱「營銷員」）規模從九百餘萬銳減至不足三百萬。壽險代理人對應的個險渠道新單亦在下滑。2025年一季度壽險個險渠道新單保費同比負增長近24%，高於行業新單保費降幅，拖累個險渠道總保費下降，進而累及「開門紅」慘淡。（詳見《「開門紅」罕見降溫，壽險業轉型前路何在？》）熟悉壽險行業者清楚，壽險代理人是壽險公司最核心的業務渠道。如何讓代理人隊伍止跌回穩，並把他們培訓為更專業更職業的金融人才，形勢已迫在眉睫。
2025年4月18日，國家金融監督管理總局發布《關於推動深化人身保險行業個人營銷體制改革的通知》（下稱《通知》）。接受調研的多位保險業界人士稱其具有歷史意義和里程碑價值，因其直擊傳統模式根基，刀刃直指行業痼疾。
事實上，自1992年個人保險代理人模式引入中國壽險業以來，個人代理渠道一度陷入人海戰術，亦成為壽險業增長的主要渠道。但激勵機制短期化、銷售人員專業水平不足和銷售誤導等亂象亦拉低了行業形象。隨著買方需求多元化，產品不斷迭代升級，就業新生態不斷湧現，代理人隊伍流失成為行業現象。
在如此嚴峻的形勢下，監管機構積極回應行業呼聲，出台新規以推動行業轉型升級。《通知》涵蓋了深化個人營銷體制改革、強化管理和監督力度和夯實行業發展基礎等多個方面。南方周末新金融研究中心研究員梳理了其中的四個關鍵點：提升保險銷售人員專業化水平、引導保險銷售人員職業化發展、優化傭金激勵分配機制、精簡優化銷售隊伍層級。
最受關注的是，《通知》要求對於繳費期長達5年—10年甚至10年以上的保單，代理人的傭金發放時間分別不得少於3年和5年。此舉旨在建立與服務質量相匹配的傭金激勵設計遞延發放機制，以提高人員留存率和提升服務質量。《通知》更要求改變目前傳統「金字塔」式組織架構下傭金向團隊負責人傾斜的局面，減少層級利益，讓激勵機制更直接作用於一線銷售人員，避免「拉人頭」等粗放式發展模式。但對於所有代理人是否能成為保險公司員工，成為「家人」，並擁有「五險一金」未有明顯說法。
新規治下，在專業化職業化的改革行程中，代理人精英化是唯一答案嗎？此次改革將如何切實提升消費者獲得感？在《通知》落地即將滿月之際，南方周末新金融研究中心研究員受邀參加燕梳新學堂「破陋立新 成己為人」線上沙龍，就上述問題訪談中國精算師協會會長王和，懂保匯創始人、平安集團原首席保險業務執行官陸敏和上海對外經貿大學教授、上海市保險學會副會長郭振華。
中國精算師協會會長王和。（受訪者供圖）
懂保匯創始人，中國平安原首席保險業務執行官陸敏。（受訪者供圖）
上海對外經貿大學教授、上海市保險學會副會長郭振華。（受訪者供圖）
代理人制度不能成為急功近利的工具
南方周末：保險業個人代理人數量由2019年底的912萬人銳減至2024年底的264萬人。保險代理人制度當前面臨怎樣的困境？根源是什麼？
王和：我國保險業的代理人制度是一個舶來品，它起源於美國，通過一種特殊的用工和傭金制安排，起到了激勵保險銷售，發展保險市場的作用。客觀講，它對中國保險業發展起到了一定的推動作用，但也面臨著一些不容迴避的問題，特別不應成為行業和企業盲目追求規模，乃至急功近利的工具。
它面臨的困境的根源是其特殊的傭金模式、激勵手段和用工制度等，以及由此滋生的過度激勵、誤導消費、盲目擴張和言行不一等問題。
郭振華：這是因為沒有足夠的費用來養活代理人。根源在於缺少創費能力強的產品，即滿足長期性、保障性和較強需求性的產品。保險個人代理人數量曾經的快速上升與當時重疾險的熱銷關係密切。重疾險具有強保障、較強需求的特點，因此易銷售，創費高。重疾險新單銷售下滑後，長期儲蓄性保險如增額終身壽險的創費能力本來就相對較弱，疊加利率下行的衝擊，人身險業的創費模型坍塌了，代理人數量自然大幅減少。未來具備創費潛力的主要是養老年金、終身年金等具有長期性和一定保障程度的產品，但需求相對較弱，要求的銷售能力和銷售條件很高，對人身險業構成重大挑戰。
陸敏：從業務邏輯拆解，壽險業獲客與轉化的雙重低效構成底層瓶頸。一是獲客模式陳舊。在傳統「緣故法」即「親朋好友單」、轉介紹、「陌拜」三板斧中，「陌拜」基本失效，「緣故法」因年輕代理人社交圈層特性逐漸失靈，轉介紹成為主要依賴但增量有限。據了解，在冊人均月獲客量僅1-2個。二是轉化能力薄弱。在有限獲客基礎上，銷售轉化率長期徘徊在10%左右，專業化能力不足是主因。儘管行業投入大量培訓資源，但「師傅帶徒弟」模式受限於個體水平差異，難以系統性提升隊伍能力，導致「虛頭人力」增多，實際活動人力佔比極低。
從模式根源上講，信息不對稱紅利已終結。個險行業三十餘年傳統模式的核心邏輯，是建立在信息不對稱基礎上的人力驅動型增長。這種模式在行業發展初期藉助人口紅利與市場空白實現了快速擴張，但在互聯網時代正遭遇根本性挑戰。這是因為消費者的消費習慣已變革，行業生態亦正在重構。不僅是保險行業，所有領域的銷售邏輯都在向「透明化、專業化」轉型。
要把代理人當「家人」
南方周末：《通知》被業界稱為里程碑式的改革方案。它為何被業界如此看重？
王和：當前我國保險行業發展的痛點之一就在於「捨本逐末」，即過於關注「結果」而忘記了「為什麼出發」，即一味追求自身業績，忽視了保險保障的價值與意義，偏離了保險經營的底層邏輯和根本。《通知》的發布旨在引起全行業的集體反思，重新審視保險業的初心和使命。
客觀講，保險代理人制的底層邏輯是一種基於功利的訴求，將保險營銷人力成本「外化」，通過將長期營銷費用「變現」，形成一種短期激勵，刺激業務發展。這種模式的直接後果是將保險營銷員當做了「外人」，忽視了保險營銷員的長期保障，將保險當做了一個「功利事業」。
保險業是基於「長期主義」的邏輯，即希望客戶能夠居安思危，未雨綢繆。但保險營銷制的設計卻體現了一種「反向」的邏輯，即將未來變現。保險業要把代理人真正當做「家人」並善待他們，讓他們「回家」。通過更加徹底的覺悟和改革，讓保險營銷員真正成為保險大家庭的一員，並推動保險營銷員的職業化和專業化發展，為我國保險的持續健康發展夯實基礎。
陸敏：放置在壽險業歷史長河裡，《通知》具有歷史意義，在於其直擊傳統模式根基。可以把《通知》看作是個人營銷制改革的衝鋒號，從根本上倒逼壽險各項渠道進行改革和轉型。
郭振華 ：《通知》下發說明壽險業個人營銷制度到了必須要大力改革的時刻，傳統人海戰術性代理人體系無法適應當下的市場環境，而且可能擴大壽險業的經營風險。《通知》從控制風險和制度改革兩方面提出了相關要求。
南方周末：最受關注的代理人傭金遞延機制和層次壓減導向，確實將對眼下的機制產生較大衝擊。如何預判這種影響？
王和：作為「舶來品」的保險代理人制有一定「先天缺陷」。但長期以來，行業往往困擾於深陷其中，積重難返。這次改革給了一個「推倒重來」的機會。客觀講，改革肯定會對行業的發展帶來衝擊，但行業要清醒地認識到，除了改革，別無他路。從某種意義上講，目前的「低谷」恰恰給了改革一個極佳的「窗口期」，要本著「正本清源」和「回歸邏輯」的態度，重新思考並構建我國壽險營銷體系，特別是如何既能夠有效激勵，又能夠持續健康發展的營銷模式。對於未來，我持相對樂觀的態度，它可能開啟我國壽險業發展的一個新時代。
陸敏：傭金遞延影響到代理人當期收入。同時，「報行合一」又導致保險公司壓縮間接傭金。這又導致原有的三級組織體系產生斷裂的可能。這要看保險公司的固定成本是否能下降。如果能下降，可能還有機會來維持現有的組織體系。但大部分情況下，保險公司很難再大幅下降固定成本了。這就逼迫保險公司將外勤組織體系扁平化。最終，可能導致代理人都走行銷制，即每個人只管自己做自己的業務了，不管組織成長了。
郭振華：個險渠道創費能力降低了，代理人數減少了，代理人團隊的層級應該相應縮減，間接傭金也應相應縮減。但也應注意，間接傭金的過度壓縮可能會帶來增員下降、團隊長積極性下降進而導致業務收縮問題，應該尋找最優平衡點。此外，新人留存本來就難，傭金遞延發放會進一步增加新人留存壓力，公司需要根據具體情況審慎決策。
南方周末：壽險公司目前面臨的問題是如何讓代理人數量止跌回穩。目前個險渠道開始深化執行「報行合一」。它是否會拉低代理人收入進而提升增員難度？
陸敏：傭金分為直接傭金和間接傭金。在實施「報行合一」後，保險公司會努力保持直接傭金，而壓減間接傭金。這就是上面說到的外勤組織體系將發生根本性改變，團隊主管的增員意願將大幅降低甚至消失。隨之，也沒有人願意培養新人了。這時候，業務隊伍如何發展？新人如何成長和留存？這些問題是每個保險公司都需要面對並解決的。不然，就會影響保險公司的整體產能。
面對這樣的挑戰，確實在倒逼保險公司進行個人營銷體制的改革和轉型。保險公司需要先考慮清楚個人營銷體制要轉成什麼樣。為此，必須跳出過去的舒適區，繼續待在舊體制下是沒有出路的。以終為始的「終」應當是建立搭建完整的智能化業務經營體系。在這個新體系下，不再依賴「上線」招聘和輔導「下線」的「拉人頭」模式，而是依靠強大的智能化經營體系，吸引新人主動加入並由系統賦能他們，靠體系幫助新人快速成長，並由體系承擔日常非常專業的銷售轉化工作，降低代理人的工作難度，最終讓他們像操作「傻瓜相機」那樣開展工作。
郭振華：「報行合一」是要求實際費用不高於報給監管的精算定價費用。對於「報行不一」的公司和產品，實現「報行合一」有兩個方向：降低實際費用，包括傭金。這自然會拉低代理人收入進而提升增員難度；在一定程度上提高精算定價費用，保證一定的傭金水平，同時努力提升銷售能力，儘可能多銷售創費能力高的產品。這樣才能實現增人留人提效益，長留存帶來長期客戶服務。建議保險公司在《通知》背景下多考慮第二個方向。
職業化而非精英化
南方周末：現在不少保險公司內外宣均提出代理人精英化。保險代理人精英化是適用於所有公司的最優解嗎？
王和：保險業應該走向職業化，而不是精英化。要特彆強調的是在我國壽險發展過程中的精英化或多或少帶有一定的功利色彩。尤其是在保險營銷制模式下，關注更多的是個人、團隊和企業業績和利益，而客戶只是實現目標的「工具」和「途徑」。正是這種所謂的精英化，使得保險經營與行業的核心價值觀漸行漸遠。
陸敏：在某種程度上，精英化的說法是因為人力不斷下降，剩下的都算精英了，或者指只服務高端客戶的隊伍。對於中小公司來說，聚焦某一個客群是可以理解的，但對於大型公司來說，精英化的隊伍建設可能無法實現保險的初心，也無法讓他們繼續保持在行業頭部。大型保險公司應該讓更多的中低收入家庭得到基礎保障，通過新的模式去拓展保險市場，包括使用ai技術取代人力。這樣才能做大做強。
郭振華：精英化有種做高端客戶的感覺，保險銷售需要的是合適的人，不一定學歷很高，但要具備溝通能力和親和力。
南方周末：理想的保險代理人是什麼樣子的？
陸敏：完全按照客戶的需求來為客戶配置保險產品，即以客戶的需求為導向。這樣，你才與客戶有共同語言，才能有良好的客戶體驗。
郭振華：在銷售過程中，人際關係和情感信任非常重要，但僅靠這些成交可能導致客戶反悔。最好的成交方式是先建立情感信任，再通過理性溝通讓客戶真正接受保險並成交。這才是理想的銷售結果。
保險公司需要建立一套招聘銷售潛力人才和培養銷售能力的體系，銷售能力包括人際溝通能力和金融保險法律稅收專業能力。此外，公司還應該為銷售人員提供更多的支持，包括核保理賠、居家養老、看病就醫等方面的支持。總之，要建立一個理想的保險銷售體系，需要從招聘、培養和支持等方面入手。
南方周末：除了精英化，是不是也有其他模式適合其他客群或下沉市場？
陸敏：從業務角度看，保險公司面臨的問題包括獲客難、轉化率低、專業能力提升困難等。這些問題背後的原因是傳統營銷模式已經過時，無法適應互聯網時代的信息透明化趨勢。此外，保險公司的人力資源也面臨問題，如虛增人力、輪流出單等。為了應對這些問題，保險公司需要打破現有的營銷體系，包括組織鏈條、培養鏈條和產能等方面。只有這樣，才能解決代理人的獲客問題，提高銷售轉化率，提升專業能力。
未來保險公司的發展方向可能有三種：一是靠人走，即銷售流程全程由人完成；二是人走50公里，ai走50公里，即人和ai共同分擔銷售任務；三是人走前面一公里和最後一公里，ai走98公里，即ai承擔大部分銷售任務。第三種可能實現的話，壽險行業的格局會發生重大的變化。所以，彎道超車就看保險智能化轉型的堅定性和落地能力。
南方周末：在代理人向專業化、職業化發展趨勢下，代理人分級分類管理將發揮什麼作用？
王和：保險營銷員的專業化和職業化是大勢所趨。要實現這一目標，首先要解決保險代理人的「回家」問題。這是解決所有問題的前提和基礎，更是思想保證。如果始終將保險代理人作為「外人」，所有問題都「無從談起」。
陸敏：分級分類管理是為了確保代理人的能力和產品複雜度匹配。這樣，可以促使代理人提升專業化能力。但是實施時，會對新業務員的留存產品影響。因為新業務員不經歷4年以上的實戰，很難達到成熟階段。所以，新業務員在產品上可選擇的餘地相對較小。
當真正步入智能化經營階段的時候，可能分級分層的規定影響就會更小了。因為機器人的專業度會遠遠高於代理人的平均專業程度。
郭振華：分級分類管理主要是為了防控銷售風險，提高銷售適當性及產品與客戶需求相匹配的水平。
南方周末：ai浪潮下，代理人是會更加「獨立化」還是「直銷化」？最終直接成為壽險公司僱員嗎？
陸敏：在營銷體制不變的情況下，外勤內勤化沒法實現。要實現代理人內勤化，前提是保險公司經營體系走向智能化。當代理人只需負責100公里的首尾一公里時，他們完全可以內勤化。智能化是一個重大技術革命，保險公司必須順勢而為。《通知》表面上看是傭金遞延發放，但實際上是挖了舊營銷體制的根。保險公司要藉助智能化轉型，徹底變革經營模式。
以客戶為中心不應是口號
南方周末：事實上，當前保險公司均強調「以客戶為中心」。但現實中銷售主導和規模情緒很濃。怎麼真正做到以客戶為中心？
王和：一些企業面臨的最大問題是「口是心非」：嘴上說「以客戶為中心」，但心裡想的是「以kpi為導向」。解決這個問題的關鍵在「頂層」，即企業高層，作為基層往往面臨著「理想很豐滿，現實很骨感」和「民以食為天」的問題，他們「無力回天」。因此，只有企業高層和股東對這個問題有了根本的認識和覺悟，意識到這種做法「難以為繼」的時候，這個問題才有「解」。
陸敏：保險行業要堅持以客戶需求為導向，並將此當成保險公司的脊柱，並從做完整的需求分析和保障方案開始銷售，而不是產品推銷為主。但在傳統人海戰術下，代理人可能因kpi考核壓力或者能力不足而忽視需求分析，造成過度銷售。在人工智慧時代，代理人可以藉助ai進行需求分析，從而提升工作效率。
郭振華：從行為保險學角度看，落實「以客戶為中心」很難。一是客戶的理性程度在短期內達不到。什麼叫理性？就是客戶能夠客觀評估風險，有理性的保險需求，重視養老規劃，願意主動且適當地購買相關保險。而現實中，這類人極少。
二是公司存在慣性思維，過於追求業務規模和利潤，容易將代理人視為工具而非合作夥伴，驅動代理人去銷售公司主推的保險產品；三是持有人海戰術策略的保險公司對代理人培訓不足，導致大多代理人只具備單品銷售能力，缺乏系統的保險銷售能力，更不具備銷售保險規劃的能力。
要實現「以客戶為中心」，需要客戶、保險公司和代理人共同努力，提高保險規劃能力，以滿足客戶需求。
南方周末：保險公司應如何通過獎懲制度激發代理人為客戶提供長期導向的優質服務？
陸敏：代理人的專業度不支持他們做需求分析。他們只有藉助智能化工具才能進行更精細的需求分析。同時，保險公司需要改變kpi考核標準，由銷售導向轉向客戶導向，將客戶利益放在首位，避免過度銷售。
郭振華：要改變過去的人海戰術，保險公司需要重新進行個險渠道定位，重新審視基本法，結合「報行合一」，建立長期服務組織架構、競爭體系和傭金薪酬激勵制度。
南方周末新金融研究中心研究員 張文景
責編 豐雨
