淺談美的的公司介紹及其供應鏈金融的發展歷程

文|大觀

編輯|宇兒

縱觀我國供應鏈金融的發展，因主導者不同歷經多種模式。

中國供應鏈金融發展歷程

我國學者普遍認為，我國的供應鏈金融發展主要演繹三個版本。

供應鏈金融1.0版本是銀行圍繞供應鏈中的核心企業主導的，通過線下方式為鏈屬上下游中小企業籌資所服務；

2.0版本相當於是1.0版本的線上模式，逐步使得業務往來中的「四流合一」；

3.0版本則是通過聚合資源組建金融服務平台，為多個核心企業的鏈屬企業提供融資服務。

1.供應鏈金融1.0版本：線下「1+N」模式

「1+N」模式代表著銀行圍繞核心企業，並基於核心企業的信貸支持，為其鏈屬企業辦理貸款業務。

「1」表示核心企業，「N」表示產業鏈上的中小企業。

該模式由平安銀行總結定義。

因在供應鏈實際業務往來中，核心企業可基於鏈上交易了解中小企業的運作和信用狀況。

因此，該階段將核心企業與鏈屬中小企業看作一個整體。

並根據核心企業溢出的信貸去支持真實貿易，完成傳統信用評估體系的重塑，使商業銀行可以繼續使用傳統的信用體系開展中小企業融資業務。

該模式的局限在於，整個業務流程以傳統的線下模式為基礎，效率較低，加之風控問題使得銀行有意控制業務規模，整體規模有限。

總之，該模式未達到供應鏈金融需要的信息共享，也沒能連接商流、物流和資金流。

2.供應鏈金融2.0版本：線上「1+N」模式

平安銀行2012年底對供應鏈金融轉型提出建議。

憑藉web2.0虛擬空間的互動式轉型，為業務管理帶來了新的模式，並將傳統線下「1+N」模式轉換為線上模式。

憑藉商業、物流、資金、信息的「四流合一」，來到了供應鏈鏈2.0版本。

2.0版本和1.0版本有很大的不同，核心企業與物流公司的加入衝擊了銀行的中心位置。

小額貸款公司、商業保理公司等結合在線交易等互聯網金融平台，為不同風險偏好的企業提供貸款服務。

但此版本中供應鏈的物流、業務流及資本流等數據多為初步的匯總整理，核心的真實交易數據大多被各方單獨掌握。

因此，很難建立綜合的風險評估系統平台，不易準確防控中小企業的信用風險。

3.供應鏈金融3.0版本：「N+1+N」平台化模式

供應鏈3.0版本出現創新型的「N+1+N」生態系統模式。

其中，「1」表示承載供應鏈金融的平台，兩邊的「N」表示金融機構與鏈屬中小企業，組成了跨資金、跨平台、跨區域的產業生態系統。

此時，在供應鏈中可以開發更多的融資場景，收集更多的數據信息。

在大數據和互聯網的作用下，若利用得當，有助於將中小企業的資金需求與供應鏈上的資金充分匹配，進而優化供應鏈上企業的資金配置效率。

美的集團簡介

1.背景簡介

美的集團堅持唯一不變的就是變，從1968年創辦的塑料生產組到80年代的家電風扇生產企業，再到如今的涉及智能製造、數字科技和工業互聯網的全球科技集團。

其主要經營範圍是：

以生活家居為場景的消費電器業務；

以智能控溫和空氣循環為核心的空調業務；

以智能製造和數字科技為方向的工業機器人與自動化系統和智慧供應鏈體系業務等。

美的集團以科技驅動製造，擁有完整的全球產業鏈，開展全球經營，成為擁有龐大研產銷產業體系的家電製造業龍頭和數字科技產業化集團。

根據公開披露數據，2017年至2019年營業收入依次為2419億元、2618億元和2794億元，實現歸母凈利潤依次為173億元、202億元和242億元。

經營業績穩步增長，連續4年入選《財富》世界500強且排名不斷提升。

2.公司的組織架構

公司組織架構起到優化內部資源配置為企業管理服務的作用，受多重錯綜複雜的影響，在一定程度上體現著企業的戰略規劃方向。

美的集團早期是高度集權的直線職能制組織架構，隨著市場波動和管理層級的增加，從1996年逐漸探索實施事業部制。

不僅充分授權事業部自我管理其生產設計全流程環節，而且實行獨立核算，背負盈虧指標，在實質上更似自主營業的實體企業。

扁平化管理是基於2013年美的整體上市進行的組織架構變革，包含事業部9個、業務平台4個、總部職能單元8個以及戰略主體3個形成的四大模塊。

在2015年4大業務平台中的結算中心先後改名為資金中心並最終定位為金融中心，更好的為美的集團主營業務提供金融服務，拓展美的集團金融業務版圖。

美的供應鏈金融發展歷程

首先是商業銀行主導，接著為了控制風險優化為圍繞核心企業與銀行等金融機構協同發展的模式，並逐漸發展為開放式平台進行主導。

美的集團的供應鏈金融也沿著上述軌跡在不斷發展，並根據標誌性事件劃分為三個階段：

在2015年美的設立專業的金融平台之前配合銀行開展的供應鏈金融，是由銀行主導的第一階段。

2015年至2020年由美的主導的僅服務自身供應鏈的金融，是第二階段由美的主導的封閉式供應鏈金融。

2020年下半年將美的金融成熟的供應鏈金融系統開放給更多的製造業同行，引入其他核心企業和更多的金融機構，是第三階段的行業內開放式平台化供應鏈金融。

1.第一階段銀行主導的供應鏈金融

此階段美的是配合銀行所主導的線下供應鏈金融的開展，其產品由銀行設計，風險亦由銀行評估與管理。

銀行只是用金融的視角結合產業，基於對美的集團業務的信任，為其鏈屬企業盤活因與美的業務而產生的從生產到銷售各環節的非現金資產設計融資產品。

既服務「M」個上游也服務「N」個下游，緩解鏈上企業的籌資限制，不斷提升產業鏈的整體價值。

基於上述融資服務形成「M+1+N」模式，但是未完全了解鏈上的中小規模的融資方的的實際運營情況，尤其是對資金需求的特點。

特別是在中國目前商業環境不盡完善的條件下，此階段的提供的供應鏈金融僅僅依靠美的集團信用來開展。

對於多級的「M」和「N」無法穿透，進而此階段金融服務的廣度與深度受到了很大限制。

2.第二階段美的主導的封閉式互聯網供應鏈金融

隨著美的集團的穩步發展，核心企業優勢和資金優勢凸顯，並設立了專業的金融公司，且從2015年起逐步涉足並積極開展供應鏈金融服務，藉此不斷提升產業鏈整體價值。

美的金融平版塊後設立或併購了財務公司、小貸公司、保理公司、第三方支付公司、融資租賃公司以及資產管理公司。

布局金融體系服務於產業實體，助力產融結合，實現雙驅動增長。

此階段，美的開展了以美的主導的封閉式互聯網供應鏈金融模式。

通過美的供應商管理系統獲取供應商與美的的真實業務數據，以其對美的的應收賬款為關鍵數據。

加之流動性、競爭力和成長性指標建立專項授信評估模型，給予供應商不高於其對美的的應收賬款額度的授信以便開展融資業務。

美的供應鏈金融通過共享美的供應商系統和營銷系統業務數據，建立美的供應商授信管理系統對供應商進行智能授予信用額度和授信使用額度管理。

實現授信、業務申請、業務辦理、風險控制和放款全流程線上辦理。

僅僅圍繞美的供應商開展核心企業主導的封閉式互聯網供應鏈金融從產業特點和上下游中小微企業的狀況與需求出發設計金融產品。

針對性地將適合的資金、在恰當的時間、以合理的成本，提供給適合的對象，進而提高產業鏈的整體價值。

3.第三階段行業內開放式平台化供應鏈金融

2020年底，美的供應鏈金融產品美易單已放開引進外部金融機構和製造業核心企業。

可以看出美的供應鏈金融即將進入新的階段，將第二階段供應鏈金融的成功經驗推廣至同行業其他核心企業，將美的美易單供應鏈金融系統向同行業家電企業開放。

意味著著美的作為核心企業主導的封閉式互聯網供應鏈金融模式逐漸向開放的平台化互聯網供應鏈金融模式轉變，進而推動家電製造業產業生態圈的發展。

案例啟示

我國中小企業數量龐大，而籌資難、籌資貴、籌資慢的問題既限制了中小企業發展，也約束了產業鏈的協同和升級。

核心企業鏈接成千上萬的中小企業，具有先天的產業優勢，具備發展供應鏈金融所需的真實貿易往來的條件。

由核心企業深度開展供應鏈金融不僅能夠緩解中小企業受融資掣肘發展的現狀，也能加強產業鏈上企業與核心企業的粘性。

發揮產業鏈的協同效應，促進產業升級，提高核心企業參與的積極性，為鏈上企業共同創造價值。

美的集團作為家電行業龍頭，以核心企業角色主導開展的封閉式互聯網供應鏈金融，為美的和其上下游企業帶來了雙贏的局面，從中可以得出以下啟示。

1.核心企業應充分發揮供應鏈管理優勢

核心企業發展供應鏈金融應充分發揮供應鏈管理的優勢。

大眾普遍認為核心企業在產業鏈條中佔據先天優勢，處於產業鏈的核心地位，通常有龐大的行業規模以及上下游企業數量，相對充足的貨幣資金，較為完善的供應鏈管理。

在我國任何主體發展的供應鏈金融模式都需要以真實的貿易背景為前提。

進而都離不開核心企業的支持與配合，尤其是風險控制方面需要依靠核心企業對其與鏈屬企業間真實的貿易情況給予確認與管理。

案例中，美的主導發展的供應鏈金融充分發揮了核心企業在供應鏈中的先天優勢，主動掌握上下游企業的真實貿易環節。

比其他主體開展供應鏈金融更好的整合「物流、商流、資金流、信息流」，實現「四流合一」，利用供應鏈管理的專業優勢，充分挖掘供應鏈的長度優勢、

開展供應鏈金融時不僅批量獲得需要融資的客戶，而且可以穿透N級供應商挖掘供應鏈深度的寶貴機會。

使得美的供應鏈金融呈現效率高、規模大、風險低的特點。

其他企業若想開展供應鏈金融，可參考美的充分發揮供應鏈管理的優勢，根據實時掌握真實貿易環節，細分融資客戶資質，更針對性地提供供應鏈金融服務。

2.核心企業應充分發揮系統聯動優勢

核心企業為了管理龐大複雜的供應鏈，往往搭建供應商管理系統。

且越是龐大的核心企業，往往藉助系統管理業務的需求越大，越是優秀的核心企業往往對業務的管理數字化水平越高。

案例中，美的作為核心企業在主導開展供應鏈金融之前，已經充分認識到集團中使用的系統龐大錯亂，系統間數據不兼容的問題突出。

為了做到在系統上實現「一個美的、一個系統、一個標準」的目標，推行「632項目」拉通了美的下屬各事業部的供應商管理全流程。

在此基礎上，美的開展供應鏈金融開發了供應鏈授信管理系統和供應商融資系統，並與供應商管理系統實現聯動。

因為授信系統共享了供應商的基礎資料、業務數據。

可以實現智能化給予授信和並實時控制管理使用授信情況來控制風險，既較少了融資方提供紙質資料獲取授信額度的繁瑣手續，又加強了對授信管理的精度與風險控制。

因為供應商融資系統共享了供應商管理系統中的真實的業務數據的倉儲、物流和電子合同與發票等電子信息流，實現融資申請、審批和放款的全流程線上管理。

既減少了融資方提交融資申請等紙質資料的環節，也節約了放款方審核融資方與核心企業間的貿易信息以及質押倉儲信息。

因此，核心企業開展供應鏈金融時，可通過集團內系統聯動提高供應鏈金融效率、控制金融風險，且不泄露核心企業供應商體系這一核心的商業機密。

3.核心企業主導供應鏈金融不應損害供應商利益

核心企業主導開展產業鏈金融，不應一味延長供應商的應收賬款時間，故意拖延免費佔用供應商的資金。

需要鏈接產業鏈的資源和要素，踐行合作、共生、共利、共擔的理念，依靠產業鏈參與商業競爭，核心企業才能走的更遠。

核心企業要正確認識與上下游的貿易關係，與供鏈上企業進行業務資源的交流共享。

實現商品和資金的加快流轉，使鏈上企業間合作關係更加密切，發揮核心企業與上下游企業協同效應。

核心企業要如美的學會利用自身產業鏈管理優勢和系統優勢，提高供應鏈金融的效率降低流程上的成本，以緩解約束中小企業發展的融資難現狀。

提高供應鏈的整體價值與競爭力，追求享受高質量供應鏈的最大受益者的長遠利益。

而非採取硬性措施無底線的提高鏈屬企業的賬期和融資利率，追求壓榨上下游企業獲取額外利潤的短期利益，最終淪為鏈屬企業傳遞損失的最終受害者。

4.選擇適合的供應鏈金融模式

供應鏈金融按不同主體主導來看有銀行、第三方平台與核心企業三種主導模式。

如果核心企業有豐富的供應鏈管理經驗、有完善的供應鏈管理系統、能獲取相對充足的資金以及自主發展供應鏈金融的相關人才，可以選擇核心企業主導的模式。

若所需經驗不足，為了控制風險，可以選擇只圍繞自身的供應商開展，藉助供應鏈全流程管理進行風險控制。

充分利用好核心企業能夠掌握供應鏈節點的真實貿易數據的優勢，通過系統聯動，提高公司業務數字化運營水平，智能控制供應鏈金融風險。

如果核心企業評估不具備單獨主導開展封閉式互聯網供應鏈金融的相關條件，可先與銀行或者第三方平台合作開展。

或者是其他主體主導的供應鏈金融與自身主導的供應鏈金融並行的模式。

藉助銀行或第三方平台的資金和技術等優勢為鏈屬中小企業融資提供幫助，自身積累相關經驗與實力，為以後改變供應鏈金融模式選擇積累經驗。