大家，不应该骂娃哈哈

分类：美食
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5月15日，娃哈哈针对近期“今麦郎代工”事件做出回应。
娃哈哈方面表示，去年因水产品市场需求快速增长，故公司的产品结构对应调整，导致公司出现产能紧张，娃哈哈迅速启动了应对措施，委托代工厂生产同时进行自有设备改造与投资新建工厂。
这本是常规的供应链调整，却在舆论场掀起轩然大波。
不过，在热搜话题下鲜少有人提及：华为问界汽车由赛力斯代工，苹果手机依赖富士康制造，百事可乐与康师傅共享生产线。
这场舆论风暴的本质，实则是大家对企业代际传承的过度审视，以及对改革阵痛的非理性反应。
宗庆后时代的娃哈哈，是中国本土企业的成功典范。
“联销体”模式构建的庞大线下网络、充满人情味的管理文化、深植民族情怀的品牌形象，构成了其独特的竞争壁垒。
但正如管理学大师彼得・德鲁克所言：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。” 
消费市场正从渠道为王转向产品与品牌驱动，当70后、80后、90后不再年轻，娃哈哈正面临前所未有的挑战。
宗馥莉掌舵后的改革，本质是在传统地基上嫁接现代管理体系：重构经销商生态、迭代年轻化产品、推动组织职业化转型、建立现代化供应链。
值得注意的是，这场被外界误读为"颠覆传统"的变革，实则保留着宗庆后管理智慧的精髓——娃哈哈“家文化”。
2024年一线员工薪资总额增加4亿元，生产、营销岗位一线员工工资薪酬分别提升23%和31%，杭州核心地段的娃哈哈秋涛人才公寓近期也开放了内部申请。
当然，这并不意味着不再需要任何的企业变革！
比如，娃哈哈387 件商标的归属之争，说到底就是娃哈哈企业改革的阵痛。正如经济学家周其仁所言：“中国企业的成长，本质是产权制度和管理体制的双重突破。”
但是，舆论却被不断发酵。
很是奇怪！
又比如，娃哈哈的代工生产。从商业逻辑审视，代工策略是现代化企业的明智选择：新建饮料产线需投入数亿元，回报周期长达十年，而通过oem模式，娃哈哈得以将有限资源聚焦于新品研发与市场拓展。
这种"轻资产运营"与瑞幸咖啡的逆袭路径异曲同工——根据第三方机构测算及供应链改造路径推演，瑞幸咖啡通过开放供应链合作，单杯成本较自建工厂时期下降约40%，最终完成从巨亏到盈利的惊天逆转。
另外，这种模式在全球饮料巨头可口可乐身上也有体现。可口可乐北美市场的过半以上产能都是通过第三方代工生产，但是依然保持着 99% 的产品合格率。
所以，大家对于娃哈哈代工的事情着实反应大了。
宗馥莉2004年起就已经开始在娃哈哈基层工作，至今已经20余年，时间已经足够的长，长到了见证企业的起起伏伏。
事实上，娃哈哈2013年创下782亿元营收峰值后，业绩在400-500亿区间徘徊整十年。
这失去的十年，正是新一代年轻人成长的10年，正是电商高速发展的10年，正是国内需求日新月异、差异化的10年！也是元气森林凭"0糖"概念狂飙、蜜雪冰城借供应链优势出海的关键期。
这些都倒逼着，宗馥莉不得不重视推行品牌年轻化、供应链现代化。
年轻人永远引领时代的潮流！
新一代年轻消费者对饮用水的需求，早已超越 “解渴” 的功能层面，转而追求情绪价值与文化认同。元气森林的崛起证明，一瓶带有 “国潮” 标签的气泡水，能以高出传统矿泉水 3 倍的价格占据货架 c 位。
娃哈哈固然拥有老一代年轻人喜欢的ad 钙奶、营养快线等经典产品，但是并不能因此而放弃新一代年轻人市场。
所以，宗馥莉很早就积极推动娃哈哈与其他品牌的跨界合作，推动产品创新，如与泡泡玛特、英雄联盟等品牌的联名产品，以吸引年轻消费者。
另一个更大的挑战则是供应链的现代化。
举个例子。
假如，娃哈哈试图进入东南亚市场、乃至全球市场时，是耗费 2 年时间自建工厂，还是通过当地代工企业快速铺货？显然，后者更符合商业逻辑。正如蜜雪冰城通过 “本地供应链 + 区域代理” 模式，在东南亚开出 5000 家门店。
所以，娃哈哈如果想要进一步做大做强，走出国门，必须重新审视供应链现代化的重要性！
然而，这些改革都引来了舆论与争议。
说到底，这些都是整个民营企业代际传承的缩影。当 “创一代” 的个人魅力成为企业灵魂，“富二代” 该如何接棒？是延续传统路径，还是打破重来？
宗馥莉毫不犹豫地选择了后者，而这种选择注定伴随阵痛。
在这场转换中，我们或许应该多一点耐心。
商业史上的转型典范给予我们启示：三得利历经十年阵痛才完成全球化蜕变，正大集团用十五年实现从农牧到零售的跨界。
反观娃哈哈，其改革进程不过刚刚启幕。
在宗馥莉致员工的内部信中，有这样一句值得深思：“改革不是为了否定过去，而是为了让未来值得期待。”
当下次在便利店遇见娃哈哈的国潮新品时，我们或许该多些包容——那些印着十二生肖的瓶身上，承载的不仅是一代人的童年记忆，更是中国民营企业向现代化治理跃迁的勇气。
毕竟，一个国家的全球竞争力，终究需要千千万万个在改革中涅槃的“娃哈哈”来支撑。

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