浅谈美的的公司介绍及其供应链金融的发展历程

文|大观

编辑|宇儿

纵观我国供应链金融的发展，因主导者不同历经多种模式。

中国供应链金融发展历程

我国学者普遍认为，我国的供应链金融发展主要演绎三个版本。

供应链金融1.0版本是银行围绕供应链中的核心企业主导的，通过线下方式为链属上下游中小企业筹资所服务；

2.0版本相当于是1.0版本的线上模式，逐步使得业务往来中的“四流合一”；

3.0版本则是通过聚合资源组建金融服务平台，为多个核心企业的链属企业提供融资服务。

1.供应链金融1.0版本：线下“1+N”模式

“1+N”模式代表着银行围绕核心企业，并基于核心企业的信贷支持，为其链属企业办理贷款业务。

“1”表示核心企业，“N”表示产业链上的中小企业。

该模式由平安银行总结定义。

因在供应链实际业务往来中，核心企业可基于链上交易了解中小企业的运作和信用状况。

因此，该阶段将核心企业与链属中小企业看作一个整体。

并根据核心企业溢出的信贷去支持真实贸易，完成传统信用评估体系的重塑，使商业银行可以继续使用传统的信用体系开展中小企业融资业务。

该模式的局限在于，整个业务流程以传统的线下模式为基础，效率较低，加之风控问题使得银行有意控制业务规模，整体规模有限。

总之，该模式未达到供应链金融需要的信息共享，也没能连接商流、物流和资金流。

2.供应链金融2.0版本：线上“1+N”模式

平安银行2012年底对供应链金融转型提出建议。

凭借web2.0虚拟空间的交互式转型，为业务管理带来了新的模式，并将传统线下“1+N”模式转换为线上模式。

凭借商业、物流、资金、信息的“四流合一”，来到了供应链链2.0版本。

2.0版本和1.0版本有很大的不同，核心企业与物流公司的加入冲击了银行的中心位置。

小额贷款公司、商业保理公司等结合在线交易等互联网金融平台，为不同风险偏好的企业提供贷款服务。

但此版本中供应链的物流、业务流及资本流等数据多为初步的汇总整理，核心的真实交易数据大多被各方单独掌握。

因此，很难建立综合的风险评估系统平台，不易准确防控中小企业的信用风险。

3.供应链金融3.0版本：“N+1+N”平台化模式

供应链3.0版本出现创新型的“N+1+N”生态系统模式。

其中，“1”表示承载供应链金融的平台，两边的“N”表示金融机构与链属中小企业，组成了跨资金、跨平台、跨区域的产业生态系统。

此时，在供应链中可以开发更多的融资场景，收集更多的数据信息。

在大数据和互联网的作用下，若利用得当，有助于将中小企业的资金需求与供应链上的资金充分匹配，进而优化供应链上企业的资金配置效率。

美的集团简介

1.背景简介

美的集团坚持唯一不变的就是变，从1968年创办的塑料生产组到80年代的家电风扇生产企业，再到如今的涉及智能制造、数字科技和工业互联网的全球科技集团。

其主要经营范围是：

以生活家居为场景的消费电器业务；

以智能控温和空气循环为核心的空调业务；

以智能制造和数字科技为方向的工业机器人与自动化系统和智慧供应链体系业务等。

美的集团以科技驱动制造，拥有完整的全球产业链，开展全球经营，成为拥有庞大研产销产业体系的家电制造业龙头和数字科技产业化集团。

根据公开披露数据，2017年至2019年营业收入依次为2419亿元、2618亿元和2794亿元，实现归母净利润依次为173亿元、202亿元和242亿元。

经营业绩稳步增长，连续4年入选《财富》世界500强且排名不断提升。

2.公司的组织架构

公司组织架构起到优化内部资源配置为企业管理服务的作用，受多重错综复杂的影响，在一定程度上体现着企业的战略规划方向。

美的集团早期是高度集权的直线职能制组织架构，随着市场波动和管理层级的增加，从1996年逐渐探索实施事业部制。

不仅充分授权事业部自我管理其生产设计全流程环节，而且实行独立核算，背负盈亏指标，在实质上更似自主营业的实体企业。

扁平化管理是基于2013年美的整体上市进行的组织架构变革，包含事业部9个、业务平台4个、总部职能单元8个以及战略主体3个形成的四大模块。

在2015年4大业务平台中的结算中心先后改名为资金中心并最终定位为金融中心，更好的为美的集团主营业务提供金融服务，拓展美的集团金融业务版图。

美的供应链金融发展历程

首先是商业银行主导，接着为了控制风险优化为围绕核心企业与银行等金融机构协同发展的模式，并逐渐发展为开放式平台进行主导。

美的集团的供应链金融也沿着上述轨迹在不断发展，并根据标志性事件划分为三个阶段：

在2015年美的设立专业的金融平台之前配合银行开展的供应链金融，是由银行主导的第一阶段。

2015年至2020年由美的主导的仅服务自身供应链的金融，是第二阶段由美的主导的封闭式供应链金融。

2020年下半年将美的金融成熟的供应链金融系统开放给更多的制造业同行，引入其他核心企业和更多的金融机构，是第三阶段的行业内开放式平台化供应链金融。

1.第一阶段银行主导的供应链金融

此阶段美的是配合银行所主导的线下供应链金融的开展，其产品由银行设计，风险亦由银行评估与管理。

银行只是用金融的视角结合产业，基于对美的集团业务的信任，为其链属企业盘活因与美的业务而产生的从生产到销售各环节的非现金资产设计融资产品。

既服务“M”个上游也服务“N”个下游，缓解链上企业的筹资限制，不断提升产业链的整体价值。

基于上述融资服务形成“M+1+N”模式，但是未完全了解链上的中小规模的融资方的的实际运营情况，尤其是对资金需求的特点。

特别是在中国目前商业环境不尽完善的条件下，此阶段的提供的供应链金融仅仅依靠美的集团信用来开展。

对于多级的“M”和“N”无法穿透，进而此阶段金融服务的广度与深度受到了很大限制。

2.第二阶段美的主导的封闭式互联网供应链金融

随着美的集团的稳步发展，核心企业优势和资金优势凸显，并设立了专业的金融公司，且从2015年起逐步涉足并积极开展供应链金融服务，借此不断提升产业链整体价值。

美的金融平版块后设立或并购了财务公司、小贷公司、保理公司、第三方支付公司、融资租赁公司以及资产管理公司。

布局金融体系服务于产业实体，助力产融结合，实现双驱动增长。

此阶段，美的开展了以美的主导的封闭式互联网供应链金融模式。

通过美的供应商管理系统获取供应商与美的的真实业务数据，以其对美的的应收账款为关键数据。

加之流动性、竞争力和成长性指标建立专项授信评估模型，给予供应商不高于其对美的的应收账款额度的授信以便开展融资业务。

美的供应链金融通过共享美的供应商系统和营销系统业务数据，建立美的供应商授信管理系统对供应商进行智能授予信用额度和授信使用额度管理。

实现授信、业务申请、业务办理、风险控制和放款全流程线上办理。

仅仅围绕美的供应商开展核心企业主导的封闭式互联网供应链金融从产业特点和上下游中小微企业的状况与需求出发设计金融产品。

针对性地将适合的资金、在恰当的时间、以合理的成本，提供给适合的对象，进而提高产业链的整体价值。

3.第三阶段行业内开放式平台化供应链金融

2020年底，美的供应链金融产品美易单已放开引进外部金融机构和制造业核心企业。

可以看出美的供应链金融即将进入新的阶段，将第二阶段供应链金融的成功经验推广至同行业其他核心企业，将美的美易单供应链金融系统向同行业家电企业开放。

意味着着美的作为核心企业主导的封闭式互联网供应链金融模式逐渐向开放的平台化互联网供应链金融模式转变，进而推动家电制造业产业生态圈的发展。

案例启示

我国中小企业数量庞大，而筹资难、筹资贵、筹资慢的问题既限制了中小企业发展，也约束了产业链的协同和升级。

核心企业链接成千上万的中小企业，具有先天的产业优势，具备发展供应链金融所需的真实贸易往来的条件。

由核心企业深度开展供应链金融不仅能够缓解中小企业受融资掣肘发展的现状，也能加强产业链上企业与核心企业的粘性。

发挥产业链的协同效应，促进产业升级，提高核心企业参与的积极性，为链上企业共同创造价值。

美的集团作为家电行业龙头，以核心企业角色主导开展的封闭式互联网供应链金融，为美的和其上下游企业带来了双赢的局面，从中可以得出以下启示。

1.核心企业应充分发挥供应链管理优势

核心企业发展供应链金融应充分发挥供应链管理的优势。

大众普遍认为核心企业在产业链条中占据先天优势，处于产业链的核心地位，通常有庞大的行业规模以及上下游企业数量，相对充足的货币资金，较为完善的供应链管理。

在我国任何主体发展的供应链金融模式都需要以真实的贸易背景为前提。

进而都离不开核心企业的支持与配合，尤其是风险控制方面需要依靠核心企业对其与链属企业间真实的贸易情况给予确认与管理。

案例中，美的主导发展的供应链金融充分发挥了核心企业在供应链中的先天优势，主动掌握上下游企业的真实贸易环节。

比其他主体开展供应链金融更好的整合“物流、商流、资金流、信息流”，实现“四流合一”，利用供应链管理的专业优势，充分挖掘供应链的长度优势、

开展供应链金融时不仅批量获得需要融资的客户，而且可以穿透N级供应商挖掘供应链深度的宝贵机会。

使得美的供应链金融呈现效率高、规模大、风险低的特点。

其他企业若想开展供应链金融，可参考美的充分发挥供应链管理的优势，根据实时掌握真实贸易环节，细分融资客户资质，更针对性地提供供应链金融服务。

2.核心企业应充分发挥系统联动优势

核心企业为了管理庞大复杂的供应链，往往搭建供应商管理系统。

且越是庞大的核心企业，往往借助系统管理业务的需求越大，越是优秀的核心企业往往对业务的管理数字化水平越高。

案例中，美的作为核心企业在主导开展供应链金融之前，已经充分认识到集团中使用的系统庞大错乱，系统间数据不兼容的问题突出。

为了做到在系统上实现“一个美的、一个系统、一个标准”的目标，推行“632项目”拉通了美的下属各事业部的供应商管理全流程。

在此基础上，美的开展供应链金融开发了供应链授信管理系统和供应商融资系统，并与供应商管理系统实现联动。

因为授信系统共享了供应商的基础资料、业务数据。

可以实现智能化给予授信和并实时控制管理使用授信情况来控制风险，既较少了融资方提供纸质资料获取授信额度的繁琐手续，又加强了对授信管理的精度与风险控制。

因为供应商融资系统共享了供应商管理系统中的真实的业务数据的仓储、物流和电子合同与发票等电子信息流，实现融资申请、审批和放款的全流程线上管理。

既减少了融资方提交融资申请等纸质资料的环节，也节约了放款方审核融资方与核心企业间的贸易信息以及质押仓储信息。

因此，核心企业开展供应链金融时，可通过集团内系统联动提高供应链金融效率、控制金融风险，且不泄露核心企业供应商体系这一核心的商业机密。

3.核心企业主导供应链金融不应损害供应商利益

核心企业主导开展产业链金融，不应一味延长供应商的应收账款时间，故意拖延免费占用供应商的资金。

需要链接产业链的资源和要素，践行合作、共生、共利、共担的理念，依靠产业链参与商业竞争，核心企业才能走的更远。

核心企业要正确认识与上下游的贸易关系，与供链上企业进行业务资源的交流共享。

实现商品和资金的加快流转，使链上企业间合作关系更加密切，发挥核心企业与上下游企业协同效应。

核心企业要如美的学会利用自身产业链管理优势和系统优势，提高供应链金融的效率降低流程上的成本，以缓解约束中小企业发展的融资难现状。

提高供应链的整体价值与竞争力，追求享受高质量供应链的最大受益者的长远利益。

而非采取硬性措施无底线的提高链属企业的账期和融资利率，追求压榨上下游企业获取额外利润的短期利益，最终沦为链属企业传递损失的最终受害者。

4.选择适合的供应链金融模式

供应链金融按不同主体主导来看有银行、第三方平台与核心企业三种主导模式。

如果核心企业有丰富的供应链管理经验、有完善的供应链管理系统、能获取相对充足的资金以及自主发展供应链金融的相关人才，可以选择核心企业主导的模式。

若所需经验不足，为了控制风险，可以选择只围绕自身的供应商开展，借助供应链全流程管理进行风险控制。

充分利用好核心企业能够掌握供应链节点的真实贸易数据的优势，通过系统联动，提高公司业务数字化运营水平，智能控制供应链金融风险。

如果核心企业评估不具备单独主导开展封闭式互联网供应链金融的相关条件，可先与银行或者第三方平台合作开展。

或者是其他主体主导的供应链金融与自身主导的供应链金融并行的模式。

借助银行或第三方平台的资金和技术等优势为链属中小企业融资提供帮助，自身积累相关经验与实力，为以后改变供应链金融模式选择积累经验。