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“曼谷的机场出来以后，所有巨大的广告牌都是中国汽车。”刚刚从泰国回来的普华永道中国汽车行业主管合伙人金军在第十七届轩辕汽车蓝皮书论坛分享说。这一幕不仅出现在泰国，欧洲的街头也逐渐出现蔚来、小鹏的身影，南美的经销商开始主动寻求与中国品牌合作。
根据中国汽车工业协会的数据，2024年中国汽车出口量达到585.9万辆，同比增长19.33%。2025年1-4月，出口量为193.7万辆，同比增长6.02%。
然而，出海之路并非坦途。例如，欧洲严格的合规要求、东南亚的金融利率波动，甚至俄罗斯市场的突然“塌方”，都需要差异化应对。
这些挑战折射出中国车企出海的深层困境：既要保持"中国速度"的竞争优势，又要适应海外市场的慢节奏；既要快速扩张，又要防范各类风险。
如何处理中国效率与本土化的冲突？
“以前外企做了产品给宝马、奔驰开发好了以后，到了中国市场我们就做国产化，所有东西去适应外企那一套文化、那一套流程，现在倒过来了，因为现在老大变了，客户换成中国人，客户要你两个星期给我报价，但我们突然出现原来的系统运作不出来。”采埃孚亚太区销售及客户发展高级副总裁许欢平说到。
这种"反向操作"正在成为新常态，标志着全球汽车产业规则正在被中国企业重塑。然而，效率优势的海外移植远非想象中简单。
这种复杂性不仅体现在响应速度上，保隆科技董事长张祖秋的成本核算更揭示了残酷现实：海外制造成本普遍比国内高出30%-60%。即便采取"研发在中国，服务在海外"的折中方案，依然难以突破成本困局，许欢平直言"想把成本做到比国内低几乎不可能"。
深入海外市场的中国企业很快发现，真正的挑战远不止于成本和效率。小鹏汽车在北欧通过赞助当地手球联赛来融入社区，展现了中国品牌融入异国文化的努力。但这种文化浸润需要时间沉淀，与国内追求"速赢"的思维形成鲜明对比。
广汽国际总经理助理叶随涛的观察更为深刻：真正的品牌建设需要产品、服务和社区融入的多维支撑，这绝非简单模式复制可以达成。在东南亚市场，中国车企更遭遇了意想不到的反差——苏州优乐赛董事长孙延安注意到，“在东南亚国家，中国汽车品牌的溢价不是特别高，大家特别强调性价比，特别强调成本的优势。”
市场特性的差异还暴露出更深层的问题。金军补充说，中国车企在卖车环节进展迅速，但在金融服务、保险配套等方面仍显滞后，这制约了品牌价值的提升。
更值得观察的是人才瓶颈的制约。叶随涛直言，广汽在国际化人才方面存在"比较大的缺口"，这既包括当地人才，也包括具备国际视野的国内人才。唐志坤同样表示，小鹏在国内外都面临人才短缺问题。这种人才瓶颈直接影响着企业在海外市场的执行力和反应速度。
面对复杂的全球市场版图，战略选择同样令人纠结。印尼年轻人口的红利固然诱人，但金军提醒，右舵车市场的开发成本常常成为被低估的"隐形陷阱"。这种选择困境折射出中国车企全球化经验的不足——并非所有市场都适合"中国模式"的直接移植，盲目扩张可能适得其反。
供应链出海，一场更难的“协同游戏”
主机厂出海面临的挑战只是整个汽车产业全球化难题的一部分。但是相比整车企业，供应链出海则面临更复杂的信任门槛与落地难题。
据中国汽车工业协会整理的海关总署数据显示， 2024年1-12月，汽车零部件类产品出口金额累计达到1056.1亿美元，同比增长6.8%。
然而，全球贸易壁垒的增加、关税政策的调整以及地缘政治因素的影响，使得供应链的全球化布局变得更加复杂。例如，一些国家要求供应链企业不仅在当地建厂，还需实现二级甚至三级供应商的本地化，这进一步增加了企业的运营成本和难度。许欢平提到，供应链中断和成本上升已成为企业出海的常见问题，而传统的全球化贸易模式已难以适应当前的需求。
但是，当前全球制造业布局正在经历剧烈调整。墨西哥、泰国、摩洛哥等新兴制造中心相继成为投资热点，但产业转移的速度远超预期。
在全球汽车产业格局重构的背景下，中国供应链企业的出海战略正面临关键抉择。是深度绑定主机厂协同出海，还是坚持独立布局全球市场？这个看似简单的选择题，在实践中却需要企业进行多维度的战略考量。
吉文金属科技总经理柳明杨分享说，在欧洲市场，当我们向某全球oem客户介绍新建的本地产能时，对方直截了当地问：“这是专为我们的项目准备的吗？”这个看似简单的问题背后暗藏玄机——如果我们给出肯定的回答，反而会立即失去合作机会。同样的情况在美国市场再次上演，当表现出为特定客户量身打造产能的意图时，立刻遭到了客户的质疑。
这一现象揭示了海外客户的核心诉求：海外客户特别是对刚进入当地市场的供应商，最看重的不是专属服务，而是供应链的多元化和抗风险能力。换句话说，他们需要的不是"唯一"的供应商，而是能够持续稳定供货的合作伙伴。这种商业逻辑与国内常见的深度绑定模式形成鲜明对比。
对于正在出海的中型供应链企业而言，这种认知差异带来了三大核心挑战：
首先是如何在资源有限的情况下实现轻资产运营。吉文金属的实践表明，中型企业不必在每个市场都自建工厂，可以通过与当地企业合作，以tier2/tier3角色嵌入客户供应链，这种灵活模式能有效降低重资产投入风险。
其次是订单策略的精准定位。盲目追求tier1主导地位往往适得其反，更明智的做法是将中国成熟的订单管理经验向海外转移，实现"技术出海"而非简单的"产能出海"，这更符合中型企业的能力特点。
最后是本土化落地的渐进策略。企业需要综合评估当地文化适配性、资源供给稳定性与自身能力边界，通过合资、技术合作等渐进方式，在控制风险的同时稳步建立海外立足点。
这一实践路径为大多数中型车企提供了可借鉴的出海方案——在出海的道路上，与其追求速成，不如找准定位；与其全面铺开，不如重点突破。这种务实的发展路径，既规避了盲目扩张的风险，又为企业的国际化进程奠定了坚实基础。
未来出海关键词有哪些？
中国新能源汽车出海正面临从单纯产品输出向全产业链服务转型的关键阶段，在这一转型过程中，如何识别真正有价值的增长点，构建可持续发展的商业模式，成为摆在所有出海企业面前的核心课题。
金军指出，与国内市场截然不同的是，海外市场的租赁和出行服务占比显著更高。这种差异既带来机遇也带来挑战——与租赁公司合作能快速获得大额订单，但这些b端客户的需求与个人消费者大相径庭。更复杂的是，这些企业在当地市场拥有强大话语权，建立长期合作关系需要全新的商业思维和运营模式。
与此同时，海外金融环境对汽车消费的影响远超预期。以泰国市场为例，尽管表面繁荣，但高企的银行利率直接抑制了消费需求，反映出海外市场对金融产品的深度依赖。这与国内购车习惯形成鲜明对比——海外消费者更关注全生命周期成本，包括贷款利率、保险费用等综合支出。中国车企虽然在境内拥有成熟的金融体系，但在海外市场需要重构符合当地特点的金融服务架构。
在市场选择策略上，看似复杂的决策最终回归到几个基本要素：产品结构、人口特征、经济水平和汽车保有量。印尼市场的崛起就是典型案例——年轻人口红利、经济上升期和较低保有量使其成为东南亚投资热点。
这种选择逻辑具有普适性，提醒中国车企在全球化布局中既要保持战略定力，又要尊重市场规律。归根结底，放弃速胜论，成功的出海不仅需要产品竞争力，更需要建立与当地市场特征深度契合的完整商业生态。
（本文首发于钛媒体app 作者｜韩敬娴 编辑｜李玉鹏）
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