過去近30年里，富士康的工廠給外界的印象始終是一個封閉王國，其中混雜着傳言、幻想和殘酷的自戕事件。事實的另一面卻是，它是一個曾僱用過上千萬中國工人、年進出口總額佔全國總量近4%的龐大工業集團，其觸角早已滲入每個人的日常生活中。在一個人人都在求變的時代，封閉註定不可持久。今年10月，我們首次得到了訪問富士康龍華科技園的機會，啟程前往深圳了解這個神秘王國——雖然我們能看到的仍只是冰山一角，但改變正在發生。
記者｜張從志
攝影｜張雷
開放的嘗試
上午9點40分，離約定的採訪時間還有20分鐘，我和攝影師提前到了富士康龍華科技園（以下簡稱「龍華園區」）的南大門。昨天早上，我們已經在南二門換證中心錄入了人臉數據，並順利進入園區。按工作人員的指示，今天我們可以直接刷臉入園。但南大門的閘機把我們擋在了外面——人臉識別無效。
任憑接待我們的內部員工怎麼說，保安鐵面無私，不予放行。我們只好乖乖繞到南二門來到換證中心，這裡的隊伍排得歪歪扭扭，從房間里一直扭到了外面的馬路上。換證中心只有兩名工作人員，她們坐在櫃檯後，不慌不忙。排隊的人群向她們投去焦躁的目光，人群當中有新來的產線工人，有在園區里開小店的，有來辦入職的外地高管，也包括我們這樣的訪客。
時針滑過10點，我們遲到了。人臉數據提交後，系統仍沒反應，我們繼續等待，到終於入園時，已是上午10點半。在門口，我們足足耗了50分鐘——中國最難進的工廠，果然名不虛傳。
自從1996年6月6日正式投入使用，深圳龍華園區在過去20多年裡已經成為富士康的「朝聖地」，也有人把它稱為富士康的「紫禁城」，神秘、封閉，自成一體。這裡見證了富士康從一個電子代工廠成長為一個工廠遍布全球、集團年進出口總額佔全國年進出口總額近4%的工業帝國。
富士康精密刀具的生產如今採用了全自動化機器，工人只需在一旁盯着顯示屏。
最高峰時，龍華園區有近40萬員工，據說食堂一天要消耗掉2噸魚、3噸豬肉、15噸蔬菜和15噸大米。園區內超市、餐廳、銀行、網吧、體育場、游泳池、醫院甚至消防隊，一應俱全。這兒的人口體量和設施完備程度足以媲美一個中等縣城，只不過，它僅僅佔地2.3平方公里。在早晚上下班高峰期，連接宿舍區與工廠的道路會被堵得水泄不通，即使工人的數量如今已降到20萬人左右，道路的擁擠程度依然遠勝於園區外的城市道路。
這一天，我們要採訪的是富聯智能製造產業創新中心（富士康旗下眾多子公司之一）總經理蔣益民。對我們遲到的原因，他並不感到吃驚。要管理一個如此龐大的工業園區，當然並非易事。疫情期間，入園權限的管理變得更加嚴格。特別是當年轟動一時的員工跳樓事件後，園區安全管理的弦綳得更緊了，不僅在宿舍樓安裝了安全網，關閉了樓頂的進出通道，而且進出園區的訪客、所有車輛與貨物都必須提前申請報備，接受檢查。
富聯智能製造產業創新中心總經理蔣益民
龍華園區從動工到建成只花了4個月時間，這在當年是「深圳速度」的一個寫照。郭台銘後來回憶說：「我們龍華園區的每一顆砂石、每一塊磚、每一根鋼筋、每一個地下管線，甚至排水溝的溝蓋都是我們自己做的。」2002年，蔣益民剛到龍華園區時，這裡還只有三四萬人，那一年年底，集團全部員工被集中到園區的大操場上舉辦了抽獎晚會。自此以後，這樣的集團晚會再也沒有重現過。
蔣益民說，早期為了搶時間，富士康用了先接訂單再蓋廠房的模式。他聽老員工講，1996年他們是接到一批電腦的訂單，才開始去建工廠的。「本來一個工廠從開建到投產，正常需要兩三年，但訂單在那裡，等着交貨，所以建工廠的速度特別快。」現在的龍華園區按照字母A～J的順序分區，建有多棟廠房及與之配套的生活住宅，其建築講求實用，外觀看起來大同小異。
如今在工業富聯旗下的深圳精匠雲創科技有限公司任刀具智造總監的李慶國，來富士康比蔣益民早幾年。1999年，他從湖北省第一機械學校畢業後，富士康去他們學校招模具工。當時，李慶國對這家公司了解並不多，但他學的是模具設計與製造專業，因為專業對口，而且對方一個月給900元工資，比別的工廠高出一兩百元，他就報了名。在江蘇崑山培訓三個月後，李慶國到了深圳，進入龍華園區成為一名模具工。
工業富聯旗下的深圳精匠雲創科技有限公司刀具智造總監李慶國
當時園區周邊仍是一片荒地，最近的一個公交站也要走上二三十分鐘，不過工人出行的需求並不強。龍華當時屬於關外，去市裡需要通關證，必須回老家的公安局開證明才能辦，李慶國第一年就沒去過市裡。
相比人的通關，當時的深圳政府更願意給貨物通關開方便之門。據說高峰時期，一天經過龍華園區朝陽門的貨車超過2000車次。為了方便富士康逐年膨脹的出口通關需求，深圳市政府後來乾脆把保稅區建在富士康園區里，在朝陽門專設海關，經過朝陽門的貨物，等同通關出口的外貿產品。
蔣益民和李慶國都是富士康集團旗下的富士康工業互聯網股份有限公司（以下簡稱「工業富聯」）的管理幹部，負責精密刀具製造業務。2015年，富士康將旗下除了手機代工業務外的通信網絡設備、雲服務設備、精密工具和工業機械人等業務打包，都放到了工業富聯這個「籃子」中，高調提出了工業互聯網的轉型戰略。2018年，工業富聯在A股上市，創造了最快IPO紀錄。
因為背靠富士康這棵大樹，又打上了互聯網的標籤，其市值一度衝到5000億元。但幾年下來，資本市場對工業互聯網的故事興趣大減，而且工業富聯上市後的業績也不如預期樂觀，雖然其營收總體穩健，仍保持在4000億元以上，但毛利率則從上市前的10%下降到2019年的8%左右，依舊未能擺脫低利潤的困境。加之複雜的國際經濟形勢影響，工業富聯的市值如今已回落到3000億元以下。
去年，技術背景出身的李軍旗成為這艘巨輪新的掌舵者，富士康希望他能為工業富聯打開新局面。李軍旗有海外背景，又是本土人才，多年從事精密刀具的研究開發，他給人的感覺更像一位高校教授，溫和儒雅，文質彬彬，過去一直很低調。當他任命的消息宣布時，外界對這樣一位儒帥如何帶領工業富聯轉型充滿好奇。
「我們的創辦人一直堅持要把這個企業變成一個本土化、本地化、年輕化的企業。」李軍旗告訴我，工業富聯上市後，企業性質就變成了一家公眾企業，公司的治理結構也相應發生了變化，對外界開放是必要的，而且他們正在做這樣的嘗試。
龍華園區外的小吃街是下班的富士康工人常來的地方
前不久，工業富聯舉行了第一個媒體開放日，邀請媒體進入龍華園區參觀，我們此行正是得益於這種嘗試開放的努力。不過，對媒體來說，在龍華園區拍照仍是被禁止的事情，即使是拍攝生活區年輕人在操場打籃球的場面，仍然要經過集團層面的准許。除了指定的參觀區域，其他工廠對我們仍然是一個禁區。
擺脫「人海戰術」
我們參觀的第一站是某知名品牌智能電視棒的生產線，在工業富聯負責科技服務的經理周貴才擔任講解人。生產車間在一棟老廠房裡，樓梯口有保安值守，樓梯間放着員工儲物櫃，醒目位置貼了防止偷盜的標語。
進車間前，我們被要求套上鞋套，寄存手機。周貴才把我們帶進昏暗的車間，開始逐個環節講解。我們與產線被一道柵欄隔開，裏面是全自動化的生產線，機械人在一個個小隔間里重複着固定動作，發出嗚嗚的低鳴聲，在警報燈微弱光線的映照下，給人一種滑稽的孤獨感。
從上料到線路板印刷、焊接再到最後的包裝環節，幾乎全部由機器操作，照明的燈光沒有存在的必要了，所以他們把這裡叫作「熄燈工廠」。這條產線原本有318人，如今只要28人就能24小時晝夜不停地運轉。
周貴才給我算了一筆賬：工人工資，加上社保、福利待遇，以及相關的運營管理成本，在深圳，一個普通工人一年需要付出10萬元的人工支出。減少近300名員工，一年就能省下3000萬元，基本可以覆蓋產線改造所需的成本。
無人生產車間
今年突然到來的疫情也突出了「熄燈工廠」的優勢。因為到處封城封路，內地的工人沒辦法出來，沿海一帶很多小工廠好幾個月開不了工。小廠的自動化程度低，更加依賴人工，所以不得不停產，一大批熬不住的小廠只能倒閉。這導致的結果就是大廠的訂單暴增，很多小廠的訂單被轉移到了大廠。「我們這個月才完成產品線的切換，之前我們生產的是上一代產品，產能一直往下掉，大概一天的產能在50萬件左右。我們現在做的產品，每天要交付170萬件的產品。」周貴才說。
這也是為什麼今年疫情後，製造行業更熱衷於數字化和自動化轉型的原因。周貴才告訴我，比如最簡單的倉庫管理，如果像傳統那樣依靠某個倉管員，沒有一個信息系統做支撐，只有這個特定的倉管員知道東西放在哪個位置，他如果來不了，換一個人就找不到東西了，那整個倉庫就亂套了。
作為全球最大的代工工廠，富士康可能曾是全世界僱用工人數量最多的工廠。李軍旗前一段時間看到集團員工的工號數字已經排到了1000多萬，也感到挺吃驚，現在整個富士康還有100多萬員工，說明這些年從富士康走出去的人有將近900萬——就一個工廠而言，這是一個無比龐大的數字。這意味着，在幾乎每個製造行業，都能找到曾經在富士康流水線上工作過的人。在國內精密加工工廠中，許多廠長和車間主任都有富士康的工作背景。
刀具廠內，工人正在巡視車間，確保機器正常運行
但近些年，招工難、留人難的問題同樣困擾着富士康。富士康的一位車間經理告訴我，現在的「90後」「00後」年輕人覺得工廠工作枯燥，他們不愁吃不愁喝，只要幹得不順心，招呼都不打一聲，拍拍屁股就走人了。早些年，這可是罕見的現象——那時候，從農村出來的年輕人是把「今天工作不努力，明天努力找工作」當作警言牢記於心的。
李慶國剛來龍華園區做模具工時，首要目標就是掙錢把借的學費還了。他從襄陽農村跑到深圳來打工，機會來之不易，心裏總想着怎麼把工作干好。做模具屬於有技術含量的工作，工資高，在工人中有地位，模具工人穿的工服顏色都和其他工種不一樣，只有他們穿綠色的，其他工人都是灰色或者藍色的，甚至模具工在園區其他廠里找女朋友都比較有優勢。當然，這一切都是要付出代價的。
李慶國他們當時在產線上面臨不小的壓力，他們手下操作的都是自己好幾個月甚至好幾年不吃不喝也賠不起的材料。「我清楚地記得，當時有一塊料是從台灣運過來的，價值20萬台幣。當時我們有一個同事把它做NG了，NG的意思就是報廢，他把一個不該打穿的孔打穿了。」
工廠管理者經常抱怨說，工人們的不確定性大，生產效率受到各方面的影響，比如今天沒休息好，或者失戀了心情不好，生產中就容易犯錯，影響產品質量。從工廠的角度來看，當然希望零差錯，生產水平始終保持在最高水準符合工廠所有者的利益，但所有人都知道，這是不可能的。
有意思的是，在早年間，這卻給李慶國他們這些模具工帶來了「意外」的福利。當時，模具工在龍華園區住的宿舍是「豪華」的四人間，其他工人是十幾人甚至幾十人一間的大通鋪。李慶國說，之所以給這麼好的住宿條件，就是要保證工人休息好。「只有你休息好了，做事情才會有效率，準確率才高。如果你精神狀態不好，就容易出錯，做壞了一件，工廠的損失就大了。」
自動化升級改造為工廠節省了大量人力成本
即便如此，一個模具工一年當中難免會做壞幾件材料，只不過有的工件價值不高，警告一下，做個檢討就行了。但有的損失巨大，開除工人也無濟於事。「在沒有自動化之前，生產線上沒有一個統一的操作標準，全靠自己的經驗，做得久的老師傅對設備和產品的了解程度深，出來的產品質量就穩定一點，新來的工人相對就差一些，所以整條產線出來的產品質量就不均勻。」所有這些因素都在試圖向老闆們證明一點——是時候了，我們的工廠應該擺脫對工人的依賴。
於是，2005年，李慶國被公司專門派到丹麥的工廠去學模具自動化，回來之後開始參與推動模具生產的自動化改造。「自動化改造最難的不是設備，而是定標準、定規則。你的標準定出來之後，要讓大家去用，就首先得經得起大家的挑戰。比如放電加工操作，是靠電流來加工一些複雜的材料，光是一個程序排列組合，根據不同的參數就可以調出2萬多種排列組合，到底選哪一種，必須不斷地去驗證。」雖然這個過程並不容易，最初的探索磕磕絆絆，但無論如何，一場真正的製造革命從那時開始了。
從模具到刀具
模具對應的是個人電腦和功能機的時代，當時的消費電子品大多是塑料材質的，需要模具注塑而成。那個年代，華南一帶的模具廠如雨後春筍般冒出，到富士康高薪挖模具工是很多中小廠的慣用手法。李慶國身邊就有不少人被挖走，去了其他工廠，身價立刻翻倍。不過，自他從丹麥回來那年算起，模具工的風光最多只能再維持兩三年了。消費電子行業已經處於變革的前夕，一個全新的時代即將來臨。
這前後，李軍旗已經在做從日本回國的打算。自1995年前往東京大學攻讀博士學位以來，他已在日本做了10年的研究。這10年，正是「日本製造」如日中天的時期，日本企業佔據着全球工業製造的高地，日本的高校和研究所掌握了最先進的設備和最聰明的頭腦，從事着最精尖的研究。
李軍旗在東京大學的博士課題是智能製造，他用3年時間完成了研究，自覺在當時的通信條件下已經觸到了天花板，隨後，他轉向精密製造。在當時的日本，精密製造是工業界的一大熱門。
李軍旗告訴我，要實現納米級別精度的製造加工有兩條路徑：一個是半導體，就是用光刻的方法一層一層做堆積，這就是做芯片需要的技術，直到現在，國內也無法攻克；另一個就是機械加工的方法，用精密刀具做到納米級別的表面光潔度。李軍旗是學機械的，所以選擇了後者。博士畢業後，李軍旗進入日本精密技術研究所，開始進行超精密加工研究。
當時諾基亞有一款手機上面有個攝像頭需要超精密加工，它的模具加工要達到100納米的形狀精度，表面的光潔度要達到5納米，最後注塑才可以成為透光的光學元器件。當時日本最好的設備都集中在李軍旗所在的實驗室，他們用納米加工的設備來做模具，最後做出了符合精度要求的鏡片。就像做芯片需要光刻機一樣，李軍旗那時候就想到，萬一哪天回去了，光有技術，沒有設備照樣不行。
所以從2001年到2005年，他花了4年時間，不僅掌握了加工工藝，還研發出一整套納米加工設備。日本精密技術研究所的資助人正是富士康的創始人郭台銘。在郭台銘的邀請下，2006年李軍旗帶着這套技術和設備回到了深圳，在富士康科技集團旗下富泰華工業（深圳）有限公司任高級技術顧問一職。
「富士康的工廠最高峰的時候，一天要生產上百萬台手機，光機床就有10萬台，2米長一台，排成一條線長達200公里。」李軍旗說，這一系列的設備、工具、材料如何能夠保證高精度、大規模地複製，對當時的富士康來說至關重要。2006年進入富士康後，李軍旗便開始專註於精密製造的相關研究。
精密刀具的加工
蔣益民到富士康的前幾年也是做模具業務。2005年，李慶國去丹麥的那年，蔣益民被派到了日本東京，進了李軍旗的實驗室，跟着他學習超精密加工。一年後，蘋果手機iPhone開發項目啟動，富士康專門組建了一個團隊跟進。iPhone的設計師們當時決定給手機使用金屬外殼，並由此引領了風潮。我們如今使用的手機，其外殼或者邊框都是用刀具從一整塊鋼板或鋁合金材料上一刀一刀地刻出來的。但在當時，如何實現大批量、低成本的高精度金屬零件加工是一大難題。
「之前金屬精密加工技術在航空領域應用比較多，因為飛機製造廠一個月可能就交付幾十架飛機，批量不大，所以每一件都要用加工的方法來做，如果用模具就不夠經濟。把航空零件的生產工藝用到手機上，手機一年可能要產1億或者2億台，最早的時候也是幾百萬上千萬的量級，雖然基本原理是一樣的，但要實現很不容易。」蔣益民說。
在李軍旗的帶領下，富士康的精密工具團隊最終攻克了鋁合金精密切削和不鏽鋼精密切削的技術難關。這個過程的困難程度，蔣益民體會尤深。
當年有一款iPhone採用了鋁合金的外殼，設計師在外殼上設計了一個閃閃發亮的倒角，為了做出這個倒角，富士康花了很大的力氣。「當時我們做了一款單晶金剛石的刀具，這種刀具原本是用來做超精密的鏡片加工的，比如顯微鏡、望遠鏡。我們想用它來做這個倒角，這樣才能符合設計師對『閃閃發亮』的要求。」蔣益民說，最初試驗的時候，一個刀頭做200多個外殼就廢了，如果要大規模生產，從成本角度來講不現實，而且一年要做1億部手機，「全世界都沒有這麼多金剛石來給我們做刀頭」。後來，他們採取各種手段對刀頭進行重新修磨，重複利用，把一個刀頭的壽命提高到了1萬多件，外殼的量產才成為可能。
工業富聯旗下的刀具廠現在大概有1000人，研發團隊有200人左右，一年要開發4000～5000款刀具，生產一部智能手機就要用到幾百款刀具。去年出貨量是1400萬件，其中90%提供給富士康內部工廠。沒有金剛鑽，就攬不了瓷器活。每年，客戶的新產品還沒發佈，刀具的研發就已經提前開始了。這些刀具一生產出來後就立刻分發到全國各地的工廠里，產線由此轉動起來。
跨界與轉型
周貴才告訴我，在消費電子行業，對於終端產品，大品牌客戶基本上只給大廠做，小廠一是技術和產品質量難以達到要求，二是產能不穩定；還有一種屬於中間產品，比如控制器、連接器等，生產相對分散，大中小型代工廠都有。所以，對富士康這樣的大廠來說，只要能跟上技術的發展，相對於中小廠的壟斷地位難以動搖，但這並不意味着他們就可以高枕無憂。這些年，新的變化和挑戰逐漸顯現，富士康已經有了轉型的危機感。
一方面，消費電子產品的更迭速度不斷加快，比如智能手機，一年一代甚至半年一代，每一次產品的更新換代都意味着代工廠的產線也要馬上改造升級，否則就會失去訂單；另一方面，市場的需求開始呈現少量多樣特點，定製化程度越來越高，同一款產品可能有幾十種不同的規格，一個工廠里同時要兼容幾十種不同的產品，給生產帶來很大困難。
「比如你買了個手機，你希望手機背殼後面刻上自己的名字，產線就不得不去調對應的參數。所有這一切，意味着我們的工廠要不停地換線，不停地去確認交期，不停地去調各種設備參數。」周貴才說，為什麼很多企業要去做數字化轉型，除了像前面說的提高生產效率，減少對人的依賴之外，還有就是要實現柔性生產，適應這種定製化的需求。
富士康跨界智慧農業，用植物工廠的模式生產蔬菜
工廠是有生命周期的，只不過以前這個周期可能是10年甚至20年，現在變成幾年甚至幾個月。在這個生命周期里，工廠要最大限度、最有效率地發揮價值，就不只是把人換成機器那麼簡單，對有幾十年製造經驗的富士康來說，如何把這些經驗沉澱下來，是更重要的命題，也是尋求轉型的路徑所在。
就拿有「工業牙齒」之稱的刀具來說，傳統的刀具加工是用砂輪去磨鎢鋼，但是在磨削的過程當中砂輪自身也有磨損，慢慢就會變小，這樣磨出的刀具就不符合要求了。這個過程是緩慢而不易察覺的，經驗豐富的工程師知道一個砂輪大概磨多少把刀就不行了，要去更換，並且還要記錄，換上新的以後要再測量，然後補正。
李軍旗告訴我，他們後來研發出了一整套智能刀具系統，根據不同的刀具、不同的切削條件，建立不同的算法模型，系統可以直接命令機床進行自動調整。「這就是把工程師十幾年的經驗變成算法模型，沉澱到了系統里，生產的效率和質量馬上就提高了。」
工業富聯的野心是把他們的製造經驗形成解決方案，賦能其他工廠、其他行業。比如，消費電子行業的精密加工技術如今也在「反哺」航空領域。航空領域最重要的技術之一是碳纖維加工，碳纖維比鋼鐵還硬，而飛機里有50%左右的材料是碳纖維，一個機翼上有150萬個孔要打。
「我們要怎麼解決這個痛點問題？」李軍旗自問自答，「首先從刀具解決，我們做了集成式的金剛石刀具，然後再解決手槍鑽的問題，最後加上傳感器，用智能系統去判斷它應該轉快一點還是慢一點，這樣就能將人從那個污染環境中解放出來。」
類似的跨界還發生在汽車、高鐵等行業，他們甚至把刀具推廣到山西的煤礦業。挖煤使用的盾構機用的也是鎢鋼刀具，和做手機的刀具原理其實是一樣的，這些刀具以前都依靠進口，李軍旗他們和一家企業合作，成功研發了盾構機刀具，實現了進口替代。
富士康對工業富聯的定位是一家智能製造整合解決方案服務提供商，輸出富士康的經驗和服務。在李軍旗看來，他們的終極目標就是實現真正的工業互聯網。「工業互聯網是什麼？」李軍旗用他手中拿的一瓶礦泉水舉例說明，如果說消費互聯網是把礦泉水生產出來後放到網上去銷售，就像淘寶做的，它的問題在於，如果半年以內水還沒賣出去，就會造成庫存積壓。
「工業互聯網要做的是把這瓶礦泉水的製造過程統統搬到互聯網上。礦泉水還沒造出來，我就知道全世界在什麼時間節點有需求，需求多少，工廠就能實現個性化定製和按需生產，把製造過程做到可預測、可感知、可控制。今天下單，明天就能出廠。」李軍旗認為這是在用工業手段解決人類資源配置的根本矛盾，儘管這條路看似漫漫無期，他卻信心滿滿。
（本文刊載於《三聯生活周刊》2020年45期，點擊文末封面圖一鍵下單）
